竞争优势概述PPT(48张)
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价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。
产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分
离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势
一、价值链和成本分析
成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和
资产分配到各种价值活动中去。
基本价值链的三个并行不悖的原则：
1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析
1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略
1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通
用，就能简化买方的维护； 3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一 致性；
2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；
这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领
域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选
择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
·你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就
是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获 得竞争优势的一种方法。 ·你的解决方式有什么独特性？
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性 4.位置 5.相互关系
6.学习和模仿过分
1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2）控制学习 ·利用学习曲线进行管理
·保持学习专有 ·向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 ·利用率先行动者和迟后行动者的优势 ·在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个问 题就变成了一个更为重要的环节。 ·你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来来自于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经 营的歧异性来自企业的价值链。任何一种 价值活动都是独特的一个潜在来源。
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下
2）外购投入成本驱动因素 ·购买规模 ·与供应商的联系 ·供应商地点 ·政府和工会的限制
三、成本优势
（一） 获取成本优势的两种方法：
·控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。
·重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。
存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链， 企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价 值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
如图1：
如图2：
（一）竞争范围和价值链
影响价值链的四个范围：
1.细分范围 2.纵向范围 3.地理范围 4.产业范围 （二）价值链和组织结构
值。否则就是一个事物的链条，是一连串的事情，而不是价 值。
（二）成本领先缺陷
1.排他性的集中于生产活动的成本 2.忽视采购 3.忽视间接或小的活动 4.对成本驱动因素错误的认识 5.无法利用联系 6.成本削减中的相互矛盾 7.无意义的交叉补贴 8.增值的考虑 9.损害经营差异化
第四章 标歧立异
标歧立异的来源
2.重构价值链 1）重构价值链的来源 ·不同的生产工艺 ·自动化方面 ·直接上门推销而不是间接销售 ·新分销渠道 ·新原材料 ·新的广告宣传媒介 ·与供应商和顾客有关的厂房设施的地点迁移 ·前向或后向整合的纵向差异 2）重构价值链要解决的问题 ·在这个产业价值链中，还有哪个环节是被忽视或者缺失的？
本书阐述了企业可以选择和推行一种基本战略以创造和保
持竞争优势的方法。它论述了竞争优势的不同类型——成本 和差异化——与企业活动空间之间的相互作业。
第二章 价值链和竞争优势
一、价值链 理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于
1985年提出的。 波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其
1.成本驱动因素 1）规模经济或不经济 2）学习与溢出 3）生产能力与利用模式 4）联系 5）价值链内部联系
6）纵向联系 7）相互关系 8）整合 9）时机选择 10）独立于其他驱动因素的自主政策 11）地理位置 12）机构因素 2.外购投入成本 1）购买信息
分析外购投入单位成本的起点是开发购买信息。
产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值 链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可 分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、 外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、 人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产 经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链提供了一种系统的方法来将企业划分成一些相互分
离的活动，因此价值链可以用来研究企业这些活动是什么和 如何被分组的。
第三章 成本优势
一、价值链和成本分析
成本分析的起点是定义企业的价值链，并把营业成本和
资产分配到各种价值活动中去。
基本价值链的三个并行不悖的原则：
1.活动所占成本的大小和增长 2.活动的成本行为 3.竞争对手在进行该活动时的差异 二、成本行为
竞争优势
栗平 顾启迪
目录
第一章 竞争战略：核心概念 第二章 竞争链与竞争优势 第三章 成本优势 第四章 差异化 第五章 技术和竞争优势 第六章 竞争对手选择
第一章 核心概念：
一、产业结构分析
1.产业结构与买方需求 2.产业结构与供需平衡 二、基本竞争战略
1.成本领先 2.差异化 3.目标集中 三、本书概要
1.在任何地点能够满足买方需要的能力； 2.如果很多产品的零部件和和设计原理通
用，就能简化买方的维护； 3.在买方可能采购东西的地方设零售点； 4.设买方服务点； 5.产品之间良好的互换性；
企业可以通过下列活动加强销售渠道的歧异性
1.选择销售渠道已实现设施、能力或形象的一 致性；
2.为销售渠道如何运作建立标准和政策； 3.提供销售渠道使用的广告和培训资料； 4.提供资金以便销售渠道可以向买方提供信贷；
这就是行业的薄弱点或切入点。要进入一个新的行业或领
域，你面对的是巨大的、实力强大的成熟对手，如果你选
择了行业老大最为强大的环节进行直面对抗，下场是可想 而知的。
·你是用什么方法解决这个问题的？ 这个问题是商业模式创新的关键问题，而所谓商业模式就
是企业通过内部运营价值链的优化和创新在产业价值链中获 得竞争优势的一种方法。 ·你的解决方式有什么独特性？
独特性驱动因素 1.政策选择 2.联系（供应链内部、企业与供应厂商和销售渠道） 3.时间性 4.位置 5.相互关系
6.学习和模仿过分
1.控制成本驱动因素 1）控制规模 ·取得恰当的规模形式 ·在对规模敏感的活动中制定政策以加强规模经济 ·根据企业的偏好来利用规模经济的形式 ·重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动
2）控制学习 ·利用学习曲线进行管理
·保持学习专有 ·向竞争对手学习 3）控制生产能力利用率的效果 4）控制联系 5）控制相互关系 6）控制整合 7）控制时机 ·利用率先行动者和迟后行动者的优势 ·在商业周期中选择购买时机 8）控制自主政策 9）控制地理位置 10）控制机构因素
有不少人找到解决方法，仍然被淘汰了！因此，第三个问 题就变成了一个更为重要的环节。 ·你能通过这个解决方法持续赚到钱吗？
这是四个问题最具有商业意义的一个。有人说，我还没有
干呢，我咋知赚不赚到钱？这个问题的含义在于是否通过解 决方案可能会赚到钱，也就是是否产生价值。
所谓价值链，就是在为顾客创造价值的同时企业也获得价
1.标歧立异与价值链 经营歧异性来来自于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。经 营的歧异性来自企业的价值链。任何一种 价值活动都是独特的一个潜在来源。
图4-1表明价值链中任何一种活动如何能够为企业的 经营歧异性做出潜在的贡献
一个企业的歧异性也可以建立在活动的广度或竞争空间之上
产生于更广阔的的竞争空间的其它几个经 营歧异性的因素如下
2）外购投入成本驱动因素 ·购买规模 ·与供应商的联系 ·供应商地点 ·政府和工会的限制
三、成本优势
（一） 获取成本优势的两种方法：
·控制成本驱动因素 企业可以在总成本中占有重大比例的价值活动的成本驱
动因素方面获得优势。
·重构价值链 企业可以采用有所不同、效率更高的方式来设计、生产、
分销或销售产品。