各部门良品率控制表
销售管理部仓库主任岗位考核指标表
KPI指标组成表
关键业绩指标KPI
信息来源
权重
考核说明
1.相关制度制定，工作计划的实施
工作总结
15%
协助销售管理部经理健全本部门的相关制度和流程，负责本部门工作计划的制定和实施
2.仓库的货物管理工作
工作总结
50%
领导做好仓库的货物的进出、装卸、包装、统计、分析、及内务管理等工作
3.资料的保管、保密
工作总结、相关文本
15%
各项数据资料的保管、保密工作，在经理授权下呈报相关资料
4. 控制本部门费用
统计数据
10%
控制费用，降低成本
5.协调内外关系
工作总结，相关反馈
10%
协助经理做好与销售公司各部门及生产部门的部分协调工作
能力态度指标组成表
能力指标
权重
态度指标
权重
1．沟通能力
20％
1．工作责任心
20％
2．人际交往能力
20％
2．工作积极性
％
3．协调能力
20％
3．团队意识
20％
4．问题解决能力
20％
4．学习意识
20％
5．计划和组织能力
20％
5．工作勤勉度
20％
cpk指数范围
cpk指数范围CPK指数，全称为过程能力指数（Capability Process Index），是一种用于评估生产线过程稳定性和质量控制的重要指标。
它能够反映生产过程中产品品质的波动情况，从而帮助企业及时发现和解决问题。
CPK指数的范围划分有助于企业对生产过程进行更精确的控制，提高产品质量和客户满意度。
一、CPK指数的含义和作用CPK指数是通过对生产线的过程能力进行量化评价，从而揭示生产过程中存在的不稳定性因素。
CPK指数越高，表明过程能力越强，产品品质波动越小；反之，CPK指数越低，过程能力越弱，产品品质波动越大。
通过对CPK指数的监控，企业可以实时了解生产过程的状况，及时采取措施提高过程能力，降低不良品率，提高生产效率。
二、CPK指数的计算方法CPK指数的计算公式为：CPK = (USL - LSL) / (6 * σ)。
其中，USL为上限规格，LSL为下限规格，σ为过程良品率的标准差。
CPK指数的范围在0到1之间，数值越大，过程能力越强。
三、CPK指数的范围划分一般来说，CPK指数可以分为以下四个范围：1.CPK > 1：过程能力优秀，产品质量稳定，不良品率低。
2.CPK = 1：过程能力稳定，产品质量可接受，但存在一定的不良品率。
3.0 < CPK < 1：过程能力不足，产品质量波动较大，不良品率较高。
4.CPK < 0：过程能力差，产品质量无法满足要求，需立即改进。
四、如何应用CPK指数进行过程控制1.确定CPK指数的目标范围：根据企业的产品质量要求，设定合理的CPK 指数目标范围。
2.定期测量和计算CPK指数：通过对生产过程进行实时监控，定期计算CPK指数，了解过程能力的动态变化。
3.分析CPK指数的变化趋势：对比不同时期的CPK指数，分析过程能力的改进情况，发现问题并及时解决。
4.采取措施提高CPK指数：针对CPK指数较低的过程，分析原因，采取相应的质量改进措施，提高过程能力。
设备OEE控制程序
目的：为方便管理者宏观查阅生产状况和了解生产信息，机台设备保持良好的正常运转，发现和减少生产中存在的七大浪费损失，针对问题，分析和改善生产状况和产品质量，最大化提升资源和设备的利用率，挖掘出设备最大的生产潜力。
范围：本公司生产车间关键生产设备。
职责：1.设备工程部：负责公司设备的OEE管理活动的培训，对数据收集、统计、分析；配合、服务生产设备OEE提升改善。
2.生产车间：负责生产设备的OEE数据如实的采集、分析；针对问题提出改善措施，主导实施OEE提升活动。
3.质量保证部：负责监督本规程的实施。
内容：1.设备的七大损失1.故障损失故障损失是指因设备技能停止或降低（包括生产停机和产量减少），为恢复机能而进行更换零件或修理，修理时间在3~10分钟以上所造成的损失。
2.换模、换线调整损失换模、换线的调整损失是指在制作产品生产完成后到下一个产品的切换、调整，直到生产出合格品为止的时间损失。
3.刀具调整的损失刀具调整的损失是指因刀具由于使用寿命或破损等因素需要更换而停止所造成的损失。
4.暖机时间的损失暖机时间的损失是指维修后的开机、长期停机后的开机、假日后开机、午休后开机、以及设备起动试运转、预热调整，直到稳定为止，期间所发生的损失。
5.短暂停机、空转的损失短暂停机、空转的损失是指因供料或其它异常原因造成的瞬间停机（小于1分钟的停机）或空转损失，恢复正常所需的时间2~3秒以上1分钟以下。
6.速度降低的损失速度降低的损失是指设备因速度慢下来所产生的损失。
由于设备性能的劣化，本来的性能运转速度不能达到理论值。
如果提高速度的话，会造成不良、瞬间停止等情况的发生；如果降低速度，则只能小心翼翼的操作。
7.不良、返修品的损失不良、返修品的损失是指因品质不良、人工整修所发生的质量损失（报废品），以部及因人工整修所造成的损失。
在正产运转中制造出没有满足规定品质的不良品或需要修正的不良品，经过修正后还不合格，就当做废品处理。
良品率和合格率的计算依据
良品率和合格率的计算依据在制造业和质量控制领域，良品率和合格率是衡量生产效率和产品质量的重要指标。
它们分别代表了生产过程中符合标准的产品比例，以及最终检验合格的产品比例。
这两个指标的计算依据涉及到生产过程中的多个环节，包括原料采购、生产工艺、设备性能、人员操作等多个方面。
一、良品率的计算依据良品率，又称合格率，通常指在生产过程中，符合质量标准的产品数量与总生产产品数量之比。
计算良品率的主要依据包括以下几个方面：1. 质量标准：生产前必须明确产品的质量标准，这些标准可能包括外观、尺寸、性能、安全性等多个方面。
只有符合这些标准的产品才能被认定为良品。
2. 检验过程：生产过程中需要设立检验环节，对生产出的产品进行抽样或全检，以判断产品是否符合质量标准。
检验过程需要遵循公平、公正、科学的原则，确保检验结果的准确性。
3. 数据统计：根据检验结果，统计符合质量标准的产品数量和总生产产品数量。
这些数据需要准确、可靠，以便后续计算良品率。
良品率的计算公式为：良品率 = 符合质量标准的产品数量 / 总生产产品数量× 100%。
通过良品率，企业可以了解生产过程中的质量水平，及时发现并解决质量问题，提高生产效率。
二、合格率的计算依据合格率与良品率相似，但更注重最终产品的合格情况。
合格率的计算依据主要包括以下几个方面：1. 最终检验标准：与良品率不同，合格率关注的是最终产品的合格情况。
因此，在计算合格率时，需要明确最终产品的检验标准，这些标准可能更加严格和具体。
2. 检验过程与结果：最终产品需要经过严格的检验过程，包括外观检查、性能测试、安全性评估等。
只有通过所有检验环节的产品才能被认定为合格品。
检验结果需要详细记录，包括合格品数量、不合格品数量以及不合格原因等。
3. 数据统计与分析：根据检验结果，统计合格品数量和总检验产品数量。
同时，还需要对不合格品进行分析，找出导致不合格的原因，以便改进生产工艺和提高产品质量。
装配车间绩效考核方案
装配车间绩效考核方案一、背景介绍装配车间是制造企业中负责产品组装和部件安装的重要环节。
为了提高装配车间的生产效率和质量水平，必须建立一个科学合理的绩效考核方案。
本文将重点介绍装配车间绩效考核方案的设计与实施。
二、绩效指标的确定2.1 生产效率指标生产效率是衡量装配车间绩效的重要指标之一。
通常可以以以下指标来衡量装配车间的生产效率：•产量：每天完成的产品数量；•生产周期：从接到订单到产品交付的时间；•加工周期：完成一个部件的时间；•良品率：生产过程中合格产品的比例。
2.2 质量指标质量是衡量装配车间绩效的另一个重要指标。
一个良好的质量指标可以有效提高产品的竞争力。
常见的装配车间质量指标包括：•不良品率：生产过程中不合格产品的比例；•退货率：客户退货产品的比例；•维修率：产品售后维修的比例。
2.3 成本控制指标成本控制是企业可持续发展的关键，装配车间的成本控制也是绩效考核的重要内容。
可以考虑以下指标来衡量装配车间的成本控制情况：•原材料损耗率：在装配过程中原材料的损耗比例；•人力成本占比：装配车间人力成本与总成本的比例；•设备利用率：装配车间设备的利用率；•能源消耗：装配车间的能源消耗情况。
三、绩效考核方案的设计与实施3.1 指标权重的确定在设计绩效考核方案时，需要确定各指标的权重，以便合理权衡各指标的重要性。
可以采用专家评估法、层次分析法或改进措施法等方法来确定权重。
3.2 数据采集与分析为了对装配车间的绩效进行评估，需要对各项指标进行数据采集与分析。
可以利用电子化的生产管理系统来实时监控和记录各项指标数据，并通过数据分析软件进行数据分析和报表生成。
3.3 绩效评估与反馈绩效评估是绩效考核方案的核心环节。
可以根据设定的指标权重，将各项指标的得分综合计算，得出绩效评估结果。
评估结果应及时向装配车间负责人和员工反馈，并与他们进行沟通和讨论，以便制定改进措施。
3.4 激励机制与奖惩措施为了推动装配车间绩效的改善，可以设置激励机制和奖惩措施。
设备OEE控制程序
目的：为方便管理者宏观查阅生产状况和了解生产信息，机台设备保持良好的正常运转，发现和减少生产中存在的七大浪费损失，针对问题，分析和改善生产状况和产品质量，最大化提升资源和设备的利用率，挖掘出设备最大的生产潜力。
范围：本公司生产车间关键生产设备。
职责：1.设备工程部：负责公司设备的OEE管理活动的培训，对数据收集、统计、分析；配合、服务生产设备OEE提升改善。
2.生产车间：负责生产设备的OEE数据如实的采集、分析；针对问题提出改善措施，主导实施OEE提升活动。
3.质量保证部：负责监督本规程的实施。
内容：1.设备的七大损失1.故障损失故障损失是指因设备技能停止或降低（包括生产停机和产量减少），为恢复机能而进行更换零件或修理，修理时间在3~10分钟以上所造成的损失。
2.换模、换线调整损失换模、换线的调整损失是指在制作产品生产完成后到下一个产品的切换、调整，直到生产出合格品为止的时间损失。
3.刀具调整的损失刀具调整的损失是指因刀具由于使用寿命或破损等因素需要更换而停止所造成的损失。
4.暖机时间的损失暖机时间的损失是指维修后的开机、长期停机后的开机、假日后开机、午休后开机、以及设备起动试运转、预热调整，直到稳定为止，期间所发生的损失。
5.短暂停机、空转的损失短暂停机、空转的损失是指因供料或其它异常原因造成的瞬间停机（小于1分钟的停机）或空转损失，恢复正常所需的时间2~3秒以上1分钟以下。
6.速度降低的损失速度降低的损失是指设备因速度慢下来所产生的损失。
由于设备性能的劣化，本来的性能运转速度不能达到理论值。
如果提高速度的话，会造成不良、瞬间停止等情况的发生；如果降低速度，则只能小心翼翼的操作。
7.不良、返修品的损失不良、返修品的损失是指因品质不良、人工整修所发生的质量损失（报废品），以部及因人工整修所造成的损失。
在正产运转中制造出没有满足规定品质的不良品或需要修正的不良品，经过修正后还不合格，就当做废品处理。
COP、SP、MP的输入输出及绩效指标表
COP、SP、MP的输入/输出及绩效指标表 过程 子过程 负责单位 COP1订单/要 求及评审 顾客要求确定和评审 工程部 报价和合同评审 市场部
TS条文 7.2.1 7.2.3 7.2.2 7.2.3 7.2.1 7.2.3 7.1 7.3.2 7.3.2 7.3.2.2 7.3.2.3 7.3.4.1 7.3.3 7.3.3.2 7.3.4 7.3.5 7.3.6 7.3.6.3 8.2.2.2 7.3.6.3 7.3.7 7.3.5 7.3.5 7.3.3 7.3.6
SP8不合格品 处理 SP9储存和库 材料储存管理 存 SP10质量成本 分析 文件资料/记录控制
文件资料/记录控制的需求 已得到控制的文件资料/记录
文件资料/记录控制的符合性
MP1质量体系 监控和持续改 进
质量体系实施及监控 内审及管理评审的需求的计 满足需求的内审及管理评审的 客户满意度 （内审及管理评审） 划 结果和总结报告
COP6顾客反馈 市场退货/顾客投诉 /服务 顾客满意度调查
过程 COP7 收款 SP1采购管理
子过程
输入 给客户发收款通知
输出 公司收到客户付款 满足需求的物料 准时收到的满足需求的物料 供应商供给水平的改善 合格的新供应商
绩效指标 应收货款及时加收率 采购产品合格率、按时率 采购产品合格率、按时交货率 供应商满意度、绩效 新供应商满意度、绩效 培训的合格率、培训计划完成率 资格能力的符合率 设备完好率、停工率
采购 接收供应商交货 供应商管理 供应商认定
物料采购计划和要求 供应商交来的货物 供应商的提升需求 新供应商的需求
SP2供应商管 理
SP3人力资源 培训/OJT 管理 资格能力评估 设各维护保养/TPM SP4设施设备 工模夹具管理 管理 设施安全环境管理 APQP PPAP MSA FMEA SP5多放论证 SPC 方法 制定控制计划 编制作业指导书
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)
精益生产管理八大浪费与解决方法(详细版)精益生产管理八大浪费与解决方法八大浪费是丰田生产方式中非常重要的一个观念。
丰田人认为要消除浪费，持续改善，企业才能保持良性运转，竞争力才会提升。
在丰田改善是探入人心的，有个说法就是跟他们谈话5分钟没有听到他们讲3次改善就不算丰田人。
改善的对象是浪费，认识浪费是改善的第一步，企业现场林林总总，哪些是有价值的，哪些是浪费，不是一般人可以一目了然的。
丰田人在长期作业和改善过程中对于浪费的内容进行了总结，共七种，被称为七种浪费。
它们分别是制造过早（多）的浪费、库存的浪费、不良修正的浪费、加工过剩的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、等待的浪费共七种。
后来人们又加了一种浪费-管理的浪费，合称八种浪费。
下面我们从实用性角度剖析这八种浪费。
一、精益生产管理中制造过早（多）的浪费定义：所谓制造过早（多）就是前制程制造太早/过多，大于客户（或后制程）当期的最小需要量。
制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费。
福特式思维告诉大家，在同样的时间内，生产量越多，效率越高，成本越低，企业越赚钱，所以企业自然有大批量连续生产的初始动力。
作为一个整体的企业是如此，那么企业内各部门也是如此，特别是在一些制程较短，关联性较低的企业中，普遍实施计件工资，那么从最基础的员工开始就有多做、早做，甚至偷做的动力，在这种情况下，告知企业里所有人早（多）做是罪恶当然得不到掌声回应。
那么我们就来看看制造过早（多）的浪费。
制造过早（多）浪费的后果主要有三大类。
1.直接财务问题。
表现为库存、在制品增加，资金回转率低，制造时间变长，占用资金及利息，会造成库存空间的浪费，在现金流量表上很明显。
2.产生次生问题。
会产生搬运、堆积的浪费；先进先出的工作产生困难；产品积压造成不良发生，物流阻塞制程时间变长，现场工作空间变小，有滞留在库的风险，有不良品的风险。
3.掩盖问题。
为什么“制造过早（多）浪费是八大浪费中的首恶，在精益生产中则被视为最大的浪费”？因为它带给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，没有改善的动力，失去了持续改善的时机。
1-4级文件编码规则
前言本编码规则是根据浙江万豪模塑股份有限公司目前现有的1-4级体系文件表单的基础上制订而成的。
在格式上遵循GB/T 1.1-2000《标准化工作导则第1部分：标准的结构和编号规则》的要求进行了规范。
本标准由浙江万豪模塑股份有限公司提出。
本标准由浙江万豪模塑股份有限公司企管部归口。
本标准起草单位：浙江万豪模塑股份有限公司企管部。
本标准因公司内部文件规划编码要求而制定，涉及范围为浙江万豪模塑股份有限公司内部。
本标准起草人：潘勇校对：符兴达审核：何新民批准：陈星亮浙江万豪模塑股份有限公司1-4级文件表单编码规则1 范围本标准规定了浙江万豪模塑股份有限公司的1-4级体系文件表单的编码规则(包括IATF16949、3C 认证、Emark认证体系文件)。
本标准适用于浙江万豪模塑股份有限公司的1-4级体系文件表单的编码。
2 规范性引用文件下列文件中的条款，通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其后所有修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
3 定义本标准采用下列定义3.1 每张文件表单均应有独立的代码，且应是唯一的。
3.2 采用表格图时, 表中每张表单文件均应标出独立的代码。
4 编码规则4.1 浙江万豪模塑股份有限公司的1-4级体系文件表单的编码规则如下：4.1.1浙江万豪模塑股份有限公司1级体系文件表单（质量手册）编码如下：ZJWH / QM – A - ****年号文件类型代码（代表1级文件）质量手册代号公司简称4.1.2浙江万豪模塑股份有限公司2级体系文件表单（程序文件）编码如下：ZJWH / QP –B - **-****发文流水号+年号文件类型代码（代表2级文件）程序手册代号公司简称4.1.3浙江万豪模塑股份有限公司3级体系文件表单（管理指导作业文件）编码如下：ZHWH/ ** - C - ** **| | | | | 发文流水号| | | | 对应程序文件号| | | 文件类型代码（代表3级文件）| | 部门代号| 公司简称部门编码号：二级程序文件号：4.1.4浙江万豪模塑股份有限公司4级体系文件表单（管理指导作业文件）编码如下：WH/QR - D - **** - ****| | | | | 记录序号| | | | 对应程序文件号或管理指导作业文件号| | | 文件类型代码（代表4级文件）| | 质量记录代号| 公司（厂）名简称三级管理指导作业记录序号：4.1.5外来文件沿用原来编号进行登记，每年收集归档。
TCE《供应商技术能力评估标准》 指南版
15.1 具有成熟的DFMEA 能力
具备对已有产品失效模式的设计 规避能力及类似零件开发的经验 分析和比较能力
15.1.1
Y
16. 售后 问题库
16.1 具有详实的售后 问题库和原因分
具备对现有产品的实际问题进行 跟踪和分析的能力
16.1.1
Y
17. 可靠 17.1
性开发能 具有可靠性开发 具备对产品的可靠性设计能力
12.1.1
G
13. 设计 变更
13.1 具备合理的产品 设计变更流程
具有对产品设计变更流程合理性 与质量控制风险的管控能力，且 实际运用中严格执行。
13.1.1
G
14. 设计 规范（包 括通用规 范与专业
14.1 具有丰富的设计 标准
对设计能力具有积淀与传承，且 有丰富的设计标准。
14.1.1
R
15. DFMEA 能力
周期
、3C、强检认证 *快速样件制作周期≤15天
11.1.2
G
周期、试验验证 *模具周期≤3个月
11.1.3
G
周期满足要求 *试验验证周期：≤3个月
11.1.4
G
12. 开发 流程
12.1 具备成熟的产品 开发流程
具有对产品开发的质量策划与质 量开发以及开发质量管控能力， 具有进行里程碑式的管理，且实 际运用中严格执行。
*至少拥有一套PCB板负载模拟分 3.1.1
R
析软件；
3.1具有PCB板负 载模拟分析能力
具有PCB板负载模拟分析的能力： *供应商具有PCB板负载模拟分析 的规范及相应的关键参数数据 库； 供应商提供PCB板负载模拟分析交 付物模板，报告案例，数据库及 设计规范展示；
如何运用5m(人机料法环)达成生产六指标(qcdpsm)
一、现场管理的含义1、现场的定义广义的现场是指场所，是实际发生行动的场地。
狭义的现场一般是指作业场地，是制造产品或提供服务的地方，是劳动者运用劳动手段，作用于劳动对象，完成一定生产任务的场所，也就是我们常说的基本作业单位。
狭义的作业现场及包括个基本生产车间的作业场所（如车间、工段、班组等），又包括各辅助生产部门的作业场所（如库房、试验室、锅炉房等）。
现场时企业经营活动中最重要的领域，然而现场也往往是最受管理部门忽略的领域。
2、管理的含义一般理论认为管理是指组织开展计划、组织、领导、协调和控制等活动实现组织目标的过程。
也就是说，所谓管理就是利用组织的有效资源，结合部属及众人的智慧与努力达成组织的目标。
通俗地说管理就是这样一个过程：运用资源→通过努力→达成目标对管理我们也可以这样理解：管理就是管人和理事。
管理的五要素：计划、组织、领导、协调和控制。
“管理的五要素”也就是我们经常说的“管理素质”或“管理职能”。
不同管理层次或管理职位对管理者的管理素质或管理职能的要求不同。
3、现场管理的含义现场是企业创造利润的地方，它是制造企业的生命线。
现场管理是运用企业各种有效资源，结合部属及众人的智慧和努力，达成企业（或部门）的目标。
具体来讲现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人（操作者和管理者）、机（机器及设备）、料（原材料和零部件）、法（工艺和监测方法）、环（环境）、资（资金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理配置和优化组合的动态过程，通过计划、组织、领导、协调和控制等管理职能，以保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业。
因此，作为企业的现场管理者，就必须将目标、资源与如何有效达成目标的方法掌握清楚，否则就难以成为出色的现场管理者。
4、现场管理的特点现场管理有如下特点：（1）基础性企业管理一般可分为三个层次，即最高领导层的决策管理，中间管理层的执行性管理和作业层的现场管理。
品质管控数据分析报告(3篇)
第1篇一、报告概述随着市场竞争的日益激烈，企业对产品质量的要求越来越高。
品质管控作为企业核心竞争力的重要组成部分，直接关系到企业的生存与发展。
本报告通过对某企业近一年的品质管控数据进行深入分析，旨在揭示品质管控的现状、问题及改进措施，为企业提升产品质量、降低成本、增强市场竞争力提供数据支持。
二、数据来源与范围1. 数据来源：本报告所使用的数据来源于企业内部品质管理信息系统、生产数据采集系统、客户投诉系统等。
2. 数据范围：报告涵盖企业产品从原材料采购、生产制造、过程检验、成品检验到售后服务等各个环节的品质数据。
三、品质管控现状分析1. 原材料品质分析（1）原材料合格率：根据数据统计，原材料合格率达到95%，较去年同期提升3个百分点。
（2）原材料不合格原因分析：主要原因为供应商质量不稳定、检验标准执行不到位、原材料储存条件不达标等。
2. 生产过程品质分析（1）生产良品率：生产良品率达到98%，较去年同期提升2个百分点。
（2）生产过程不合格原因分析：主要原因为操作人员技能不足、设备故障、工艺参数调整不当等。
3. 成品品质分析（1）成品合格率：成品合格率达到97%，较去年同期提升1个百分点。
（2）成品不合格原因分析：主要原因为过程检验不严、包装不规范、运输过程中损坏等。
4. 售后服务品质分析（1）客户投诉率：客户投诉率较去年同期下降5个百分点。
（2）投诉原因分析：主要原因为产品质量问题、售后服务不到位、产品功能不符合需求等。
四、问题与不足1. 原材料供应商管理不力：供应商质量不稳定，导致原材料合格率不高。
2. 生产过程控制不严格：操作人员技能不足，设备故障频发，导致生产良品率不高。
3. 检验流程执行不到位：过程检验、成品检验不严，导致成品合格率不高。
4. 售后服务响应速度慢：客户投诉处理不及时，导致客户满意度不高。
五、改进措施1. 加强原材料供应商管理：建立供应商评估体系，提高供应商质量稳定性。
2. 提升生产过程控制能力：加强员工培训，提高操作人员技能；定期维护设备，降低设备故障率；优化工艺参数，提高生产良品率。
GJB9001C不合格品控制程序(含完整表单)
文件编号：Q/YC–P039–2013/A 0 归口管理：行政部不合格品控制程序一、目的为明确不合格品隔离、标识、记录、审理和处理要求，防止不合格品非预期使用或交付，制定本程序。
二、范围适用于本军工产品及其采购、外协产品的不合格品控制。
三、职责(1)检验部门负责不合格品的识别、标识、隔离和记录。
(2)质量管理部门负责不合格品审理和处置的归口管理工作。
(3)责任单位负责对不合格品产生原因和责任进行分析并采取相应的纠正和预防措施。
(4)采购部门负责对采购的不合格器材进行标识、隔离和记录，并负责办理退换等手续。
四、工作程序1．不合格品的管理1)不合格采购产品的管理(1)采购产品经复验不合格时，由检验人员在验收报告单中签署不合格结论。
(2)采购部门接到不合格验收报告后，应立即将不合格采购产品送交不合格品隔离区。
并对其进行标识隔离，由隔离区管理人员进行标识和登记相应的台账。
2)工序不合格品的管理(1)生产工人或工序巡检人员在工序检验中发现的不合格品，应及时放人“工序不合格品隔离区”，隔离区应明显标识并在随批加工记录中反映不合格品数量、责任人等。
(2)工序不合格品隔离区中的不合格品由责任人于当班结束前送交不合格品隔离区。
(3)隔离区管理人员收到工序不合格品后应清点数量，明确不合格状态及责任人后，开具不合格品通知单一式两份，一份交责任单位，一份自存，并分类存放，做到账、物、卡相符。
3)半成品不合格品的管理(1)检验人员在半成品检验中发现不合格品后应放人专用的半成品不合格品存放区中，不合格品存放区应有明显的标识。
(2)检验人员在每班（或批）结束前，应将其不合格品送交隔离区，隔离区人员在确认数量、不合格状态、批号、检验员后开具不合格品通知单一式两份，一份交责任单位，另一份自存。
(3)隔离区人员依据不合格通知单对不合格品进行标识、分类存放、登记台账。
(4)隔离区人员按月填写“隔离区不合格品统计报表”依据不合格品评审意见，填写“不合格品处置记录”和“废品销毁登记表”。
良品率和合格率的计算依据
良品率和合格率的计算依据全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：良品率和合格率是在生产过程中常用的两个重要指标，用于衡量生产产品质量的优劣。
良品率是指在生产过程中通过质量检验合格的产品数量占总生产数量的比例，是一个直接反映生产过程质量水平的指标；而合格率是指在质量检验过程中通过检验合格的产品数量占总检验数量的比例，用于评估产品的质量合格程度。
在生产管理中，良品率和合格率的计算依据对于企业制定质量控制策略、提高生产效率和产品质量具有重要意义。
良品率和合格率的计算依据包括生产过程中的生产数量、合格数量以及不合格数量。
在进行计算之前，需要对生产过程中的每个产品进行质量检验，将检验结果分类为合格和不合格。
合格的产品数量即为产品的合格数量；不合格的产品数量则可以再进一步细分为次品、废品等类型。
在对每种类型产品的数量进行统计后，就可以得到生产过程中的总生产数量、合格数量和不合格数量。
而对于企业来说，良品率和合格率的计算依据还包括了制定质量控制策略和改进生产工艺。
良品率和合格率是反映产品质量的重要指标，可以帮助企业了解产品生产过程中存在的问题和不足，及时采取措施解决。
通过对良品率和合格率的监控和分析，企业可以制定相应的质量管理措施，优化生产过程，降低不合格产品的数量，提高产品的质量合格率和生产效率。
第二篇示例：良品率和合格率是制造业中非常重要的质量指标，它们可以直接影响产品的质量和客户满意度。
良品率和合格率的计算依据主要是通过对生产过程中的不良品数量进行统计分析，从而得出产品的质量水平。
我们来看一下良品率的计算方法。
良品率是指在生产过程中，合格产品的数量与生产总数的比例。
良品率的计算公式为：良品率=（合格产品数量/生产总数）*100%。
如果某家工厂在一天内生产了1000个产品，其中有950个产品是合格品，那么良品率就是950/1000*100%=95%。
良品率越高，产品的质量就越好，客户对产品的满意度也会相应提高。
(完整版)制造业KPI指标分析
(完整版)制造业KPI指标分析【正文】一、引言制造业是现代经济中重要的支柱产业之一，它对国家经济增长、就业创造和技术创新都具有重要意义。
为了有效监测和评估制造业的运营状况，制造业KPI指标分析成为了一种重要的管理工具。
本文将详细介绍制造业KPI指标分析的各个方面。
二、制造业KPI指标概述制造业KPI指标（Key Performance Indicators）是用于衡量制造业企业关键绩效的指标体系。
它能够量化和评估制造业企业在生产效率、产品质量、成本控制、供应链管理等方面的表现。
制造业KPI指标能够帮助企业了解自身的优势与劣势，优化生产流程，提高竞争力。
1·1 生产效率指标生产效率是制造业KPI指标分析中的关键指标之一。
常用的生产效率指标包括每个员工每天的产量、设备利用率、生产周期等。
通过监测和分析这些指标，企业可以发现生产线上的瓶颈和问题，并采取相应措施进行改进。
1·2 产品质量指标产品质量是制造业企业的核心竞争力。
产品质量指标可以包括产品的良品率、不良品率、客户满意度等。
通过监测这些指标，企业可以及时发现产品质量问题，并采取措施进行改善，提高客户满意度和产品竞争力。
1·3 成本控制指标成本控制是制造业企业的持续经营和利润增长的关键。
常用的成本控制指标包括原材料成本占比、人力成本占比、能源成本占比等。
通过监测和分析这些指标，企业可以找到成本高的环节并进行优化，提高企业的盈利能力。
1·4 供应链管理指标供应链管理是制造业企业保证生产顺利进行的重要环节。
供应链管理指标可以包括供应商交货准时率、库存周转率、客户订单满足率等。
通过监测和分析这些指标，企业可以优化供应链管理，加快流程，降低库存成本，并提高客户满意度。
三、制造业KPI指标分析方法3·1 选取合适的指标在进行制造业KPI指标分析之前，企业需要根据自身的经营特点和目标选取合适的指标。
不同的企业可能会有不同的关注点，一些企业可能更关注生产效率指标，而另一些企业可能更关注产品质量指标。
TCE《供应商技术能力评估标准》- 指南版11
TCE-12.04.03.03-A2-2017《XXX控制器总成 供应商技术能力评估标准》
Y
19.7.6
Y
19.7.7
Y
19.7.8
Y
20.1.1
Y
20.2 满足长安汽车项目的VOC限值要求 满足长安汽车VOC 要求
20.2.1
Y
Ⅱ 过程设计能力
1.1 供应商有多功能 项目团队来支撑 过程设计开发 1、过程设 计开发团 1.2 组织架构中包含 队 完整的过程设计 人员，并具备足 够有资质的专业 人员。 *有项目团队来支撑过程设计及开 发。项目团队包含项目管理、产 品设计工程师、过程设计工程师 、采购工程师、STA/SQE、、质量 工程师、生产计划工程师及车间 *过程设计团队包含生产线规划布 置、模具设计、注塑工艺设计、 组装工艺核心设计人员； 过程设计团队包含模具设计工程 师、检具设计工程师、夹具设计 工程师、包装设计工程师； *过程设计工程师平均同行业工作 年限5年以上 *有成熟的过程设计开发流程，规 定各板块的工作任务。 有开发同步图（包含生产线建 设） *过程开发过程中有完整的评价指 标，指标包含但不限于： -各阶段产品质量指标 -二级零部件的开发管控指标 -夹模件开发的管控指标 -问题情况等 有里程碑评审机制并能按机制严 格实施。 有试生产管理流程，规范各阶段 试生产。 有二级零部件开发管理流程，保 证同步开发。 *适时对应避免问题清单上得问题 进行评审、更新，保证过往问题 得到有效对策及规避。 *针对某产品的进行生产线规划， 生产线规划方案包括：产地、产 能规划、设备情况、工人数量、 平面布置5个要素。 产地规划符合就近供货原则。 产能规划满足主机厂产品产能规 划 平面布置图能保证正常生产，平 面布置图保证过程流程图规定的 动作有场地进行，如检查站、维 修站、可视化看板、非一致性材 料储存区，物流通道等。 有物流规划能力，包括工厂内外 的物流路径。 拥有包装设计规范，要体现客户 对包装的要求并得到客户认可。 包装验证计划应保证在包装、运 输和存储时该产品的性能和特性 维持不变。 生产线平衡率≥85%，有持续提升 计划 *对于所有的长安零件，供应商有 文件化的流程来识别和转化产品 特殊特性。
控制图分类
1.控制的对象为不良率、良品率、废品率、交货延迟 率、缺勤率、差错率等。 2.需要注意的是，当p控制图显示异常后，难以找到 异常的原因，因此使用p控制图时，应选择重要的检 查项目，作为判断不良品依据。 3.样本数可以不同，也可以相同。 用于控制一部机器，一个零件，一定的长度，一定的 面积或任何一定单位中所出现的不合格数目。如： 1.布匹上的疵点数； 2.铸件上的砂眼数； 3.机器设备的不合格数； 4.电子设备的焊接不良数； 5.每页印刷的错误数。 控制对象为产品的缺点数量，每个样本大小一定。 1.当上述一定的单位，也即样品的大小保持不变时， 可以应用c控制图，而当样本的大小变化时则应注意 为平均每单位的不合格数后再使用u控制图。例如： 在制造厚度2㎜的钢板的生产过程中，一批样品是2㎜ 的，下一批样品是3㎜的，这时可换算为平均每平方 米的不合格数，然后再对它进行控制。 2.样本大小不固定，测量单位数量（如单位面积、单 位长度）的缺点数来控制产品的质量。 1.适用于生产的产品很多，或每个产品需要控制的特 性很多时。 2.上下限为3σ 。 3.同时将多个产品多个控制特性数据在一份图表中显 示并通过图形可以方便知道每组数据的检验时间。 1.适用于品种多，产品少的制造过程。 2.适用条件为相同操作人员，机器设备。 3.每种产品有近似的相同的σ 。 4.样本大小最好相同。
缺点数控制图
c
泊松分布
单位缺点数控制 图
u
泊松分布
多品质通用图 其他 短制程控制图
主要用途和特点 1.属于双值控制图，它提供的情报系统完整，适用于 产品批量大，加工过程稳定的情况，适用于每次取样 小于10，一般取样为4—5 2.对于计量而言，这是最常用最基本的控制图。 3.控制的对象为长度、重量、强度、纯度、时间、生 产量等计量值得场合。 4. x 控制图主要观察正态分布的均值编号，R控制图 用于观察正态分布的分散情况或变差度的变化，而 x —R控制图则将二者联合运用，用于观察正态分布的 变化。 1.用途和特点同上，但处理简单，检出过程不稳定的 能力比不上 x —R图。适用于每次取样数小于10。 2.x~ —R控制图与x —R控制图也很相似，只是用中 位数图代替均值图。所谓中位数即指在一组按大小顺 序排列的数列中居中的数。 3.现在推行SPC，都应用电脑，计算平均值已经不成 问题，所以 x~ —R控制图的应用逐渐减少。 1.x —S控制图与x —R相似，只是用标准差（S）图 代替极差（R）图而已。极差计算方便，故R图得到了 广泛应用，但当样品大小10≤n≤25，这时应用极差估 计总体标准差S的效率减低。 2.由于电脑已经得到广泛应用，S图计算已经不成问 题，因此 x —S控制图的应用越来越广泛。 3.同x —R图，理论根据充分，对生产过程不稳定检 出力强。 由于它不像前三种控制图那样取得较多的信息，所以 它判断过程变化的灵敏度差一点。它主要应用于以下 场合： 1.对每一个产品都进行检验，采用自动化检查和测 量； 2.所选取样本为一种极为一致的产品，如液体浓度或 化学试剂的pH值等； 3.破坏性的试验，没检验一个，就报废一个； 4.取样费时、昂贵的场合； 5.产品均匀，多抽样也无太大意义。 1.控制的对象是不良品的件数，适用于大批量生产。 2.由于当样品大小n变化时，np控制图的控制限全部 成为凹凸状，比较麻烦，所以只在样本大小相同的情 况下，才使用此图。