当代管理者面临的挑战讲课稿

当代管理者面临的挑战当今的管理者面临如下四个挑战一、挑战性的横向领导领导其他部门与自己同等级别的人员，影响组织外部的利益相关者，就是水平或者横向的领导行为。

随着组织的日益灵活，领导者解决这一困难愈发具有挑战性。

当一个部门的领导负责一个紧急项目时，他必须取得其他部门的合作，任何部门的消极配合都可能会导致项目的搁浅。

横向领导对组织效能越来越重要，特别是在规模巨大的组织中。

组织中的领导必须有能力协调与外部的关系，而这些利益相关者，远远不在组织内部领导者的权力之内，但他们的合作行为却非常重要。

案例：例如日本的精益生产，家乐福的天天低价，无不与企业的外部合作休戚有关。

组织规模越大，拓展的外部空间就越大，组织行为和外部环境的相互依赖程度就越深，也就越有必要展开有效的横向领导。

要有效的实施横向领导行为，可以从以下三个方面来进行。

首先，必须清楚需要理顺哪些横向关系。

横向关系最大的特点是不稳定性和复杂性，大多数项目结构比较模糊，常常没有行动的具体边界，项目进行阶段不同，要领导的对象也不同。

从理论上说任何项目都需要任何人的合作。

这是横向领导面对内容摘要在激烈的市场竞争中，组织变革已成为常态。

企业管理者必须面对四个挑战，即要能够有效的展开横向领导，激励多元化的下属并获得其信任，管理上级并与其建立良好的工作关系，以及在组织变革后重新构建已经破碎的组织文化。

关键词：横向领导驾驭下属管理上级引领文化的真正挑战。

有时，这种横向领导还会延伸到组织的外部，如领导必须面对银行家、政府、客户、供应商等。

组织内外的关系构成了横向工作关系网络，领导者应能够识别出其中的关键点。

胜任的领导者对组织中人事关系极为敏感，对组织外部的资源也心知肚明，这是有效实施横向领导的关键方面。

其次，领导者要分析谁可能合作，谁会给予抵制。

领导对象来自不同的部门，甚至是组织之外，他们的价值观和工作方式迥然不同。

如销售部、生产部和营销之间的矛盾司空见惯；银行家、股东和供应商之间利益根本不同。

领导者必须认真分析他们的利益所在，以及他们合作或抵制的潜在原因。

对合作和抵制的程度进行分级，使用合适的策略逐一攻克。

在变革的时代，能够有力影响横向关系中的人物，就是强有力的领导者。

最后，制定出致人而不致于人的策略。

领导必须善于造势，用有利的信息、知识、工作履历和个人品质等各种权力要素，来增强影响力。

比如，对那些不愿合作的外部人员，可以通过他所尊重的朋友或者客户来影响他，也可以用会议中精心挑选的参加者来施予压力，这都是以迂为直的方式。

有很多身处领导岗位的人，其实最多算是一个执行规则的管理者，他们不善于在变革的环境中去影响人。

领导者必须善于使用权力和影响力来进行横向领导。

然而，领导力终有它的边界。

当领导力在横向领导中受到挑战时，组织变革便会提上日程，如实行独立自主的事业部制。

而对于外部横向领导面临的挑战，则需要从公司的战略上进行解决。

二、难以驾驭的下属领导力不仅是一系列个人的特点和能力，还是长期存在于组织中的全体人员的综合能力。

下属员工与领导的合作构成了领导力的基础。

因此，给下属指明行动方向，鼓舞他们的斗志，是领导力有效的根本保证。

然而，在当今组织不断变革和社会不断发展的语境下，有效领导下属的难度就增加了。

如何激励自己的下属？很多理论家都认为用金钱购买下属对组织的服务，会严重腐蚀下属对工作的认同，因为员工很可能发自内心的喜欢工作，而领导的贿赂行为降低了其内在动机。

这些理论家主张用晋升、口头表扬和成长机会等来促动下属，顾名思义，就是满足其高层次需要。

然而，在每个年度的考核时，高层领导却在经济报酬有不同程度的奖励。

领导应用适度的物质激励员工，领导无需为此畏首畏尾。

然而问题在于用金钱激励下属，但如何让下属更多的为组织奉献其劳动？具体来说，即在一定的工资水平上，如何提高生产率，从而降低人力成本。

泰勒清楚地讲明了这一点，在科学管理下，员工的工资提高了30%，而企业的生产率却提高了100%。

因此，在绝大多数情况下，灵活公平地使用物质手段来激励员工，是正确的，关键是如何提高其工作效率。

提高工资，降低劳动力成本，是并行不悖的。

人即有理性的算计也有感性的追逐，然而，没有了理性，感性便是不受控制的。

因此，以金钱为主的激励与约束方式无可厚非。

激励的方式和过程一定要是适当，如业绩考核是否合理，奖励是否严格以绩效为基础。

公平地对待员工，获得员工的信任和忠诚，越来越难。

无论是精简规模、企业再造还是业务外包，越来越多的事实表明，员工面向失业和待遇缩水的危险大大增加了，甚至是中层管理者的地位也岌岌可危。

这极大的伤害了员工对组织的信任和忠诚。

以前，员工为自己领导的动人演说和鼓舞所激励，他们对待工作兢兢业业，对领导分配给自己的任务全力以赴并出色完成，但当组织变革时，他们面对的是鲜明而伤心的对比——自己下岗没有了收入，领导升迁并大获利市。

残酷现实教育了员工。

管理学家艾伦·肯尼迪指出：“企业变革的第一受害者便是信任⋯⋯冷嘲热讽和敌意变成了许多公司的核心意识形态，管理层失去了基本的信任⋯⋯”。

下属对领导信任的减少和猜疑甚至敌意的增加，严重削弱了领导者的领导力。

重新获取员工对组织的忠诚和对领导的信任，是当代企业领导必须面对的难题。

变革是必须的，让一部分人下岗是无奈之举。

但，公平和公正的变革是产生信任和忠诚的关键，无论是对下岗者还是变革的幸存者。

通过透明的程序推动变革、管理变革，让领导和下属一起分担变革的负面效应，是尽量保护信任和忠诚的必要举措。

三、有效管理自己的上司组织运转必以领导核心为枢纽，没有团结一致，相互理解支持的领导队伍，组织必定分崩离析。

在一定的责权利范围之内，上级领导必须有条件有策略的授权，而下级领导也必须以可信任的和积极的方式，来影响自己的上级。

有效的领导需要得到上司的支持和理解。

然而，很多领导人忽略了自己的上司，他们只把自己的上级视作控制者和绩效评定者。

领导力永远意味着下级的服从和上级的支持与理解，尤其在变革时代。

当领导者深获上级的重视和信任的时候，他便会同时拥有下级和与其平级的领导者的尊重和信任，这是领导力的来源。

有效的影响自己的上级，以建立良好的上下级关系，是成功进行领导的必备条件。

使用以下策略，对这一点大有裨益。

（1）首先，了解上司的工作目标。

很多领导可以轻松的领导下属、有效地管理产品、市场、技术等，然而，他们对自己上司的了解却很肤浅，甚至不知道上级的工作目标，简单地抱着把工作做好的态度，却不知道为什么要把工作做好。

一般而言，上级的目光要比下级的目光放得远，看得宽，因此，下级不能对上级的工作目标视而不见，更不能论主观臆断。

下级必须从各方面搜集信息，包括与上级进行交谈，来深刻把握上级的工作目标，以此指导自己的工作。

（2）其次，要了解上级的工作风格。

每个人的工作风格各异，如决策的风险把握、关心人与关心生产的倾向等，下级有责任了解这些方面以便更好的配合上级的工作，特别是更换上级以后。

阅读型上司喜欢看下级的书面报告，听众型上司喜欢和下属面对面交流；有些上司喜欢亲自参与决策和解决问题，下属就有必要及时向他们汇报工作；有些上司喜欢授权，则下属要放手去干，只在遇到棘手问题时再去联络他们。

不了解领导的工作风格，就是不称职的下属。

（3）第三，主动和上级交流，和上级建立良好的工作关系。

良好的工作关系是促进双方相互理解、相互支持的来源。

在很多著名的公司中，组织会特意安排很多活动，如IBM 公司中不定期的联欢会。

有准备的接近自己的上级，让他了解你的工作风格、工作业绩以及你的期望，是获得上级支持的有效方法。

组织是一个人类集合于一起的社会场所，而非精密机械的陈列室。

很多人认为，“业绩说明一切”，和自己上级的交流无足轻重。

要做到业绩不证自明，上下级必须在一些关键方面达成一致，如下级的具体任务，这些任务的重要性排序，以及工作绩效的明确标准等，然而，在复杂的组织中，以上诸点很难同时满足。

因此，持续不断和上级交流，让上级更好的了解自己，包括已有的成绩、职业规划等，非常有助于上级对自己的帮助。

四、有效领导组织文化组织文化由员工的共享信仰、价值观和创业神话等无形要素构成。

组织文化潜移默化地激励员工，把他们的心融合在了为组织而奉献的力量之中，而企业变革，如规模精简，会破坏组织文化。

员工为人力资源的人性化氛围荡然无存，员工为待削减的人力成本的冷漠气氛取而代之。

共享的组织文化破裂了，员工必须在分裂之中，重新走向融合。

然而，这不是轻而易举的事情。

组织文化扩散有着重要作用的老员工不幸成为了变革的牺牲品。

当组织再到外部人才市场招兵买马时，引进来的新手与组织文化格格不入，这种磨合需要很长一段时间。

变革的幸存者带着前途不定的恐惧，对组织中固有的价值观念不屑一顾了。

一言以蔽之，文化也成了变革的牺牲品。

兼并与收购同样也会对组织文化产生巨大的冲击。

当两个性格完全不同的组织，在财务和其他资源上被强行捆绑在一起时，其文化差异就是组织冲突的来源。

胜王败寇的心理，把两方人员无形地分成了对立的双方。

被收购的一方无论是员工还是管理者，都面临失业危险。

并购前的许诺与实际行为大相径庭，被购方的人力资源和文化传统受到致命打击。

在很多并购案例中，被收购的都是新型业务或者是新型技术，这样的资产只有通过保留其组织文化才能得到很好的保护。

结果，胜者可能最多获得了很多有形资产，还可能面临着两方管理层无休止的争吵和争权夺利。

组织文化产生的冲突，导致并购失败，这并非鲜有所闻。

即使在同一个组织内部，部门之间的亚文化也常常是领导冲突的来源。

市场部是硬汉型文化，他们工作风险性高，并总是能够迅速得到行动的反馈；销售部和生产部是努力工作\ 尽情享乐型的文化，他们的工作风险性低，活动强度大，并要及时的反馈；研发部享受着赌注型的文化，其工作成果风险性高，反馈极慢；财务部是一种过程型文化，他们注重控制，会设计各种控制技巧等，不一而足。

这些处于亚文化中的人，如同性格各异的个体，在合作行动中总是冲突连连。

在变革时代，组织文化也要随着每次收购与兼并持续的变革吗？显然不能。

那么，组织文化要长期保持不变吗？也要视情况而定。

但有一点不言而喻，组织文化是核心竞争力的来源之一，是宝贵的无形资产。

没有一个核心的共享价值观，没有一个具有凝聚力的组织文化，组织必定是失败的。

在变革之中，建设和保持恰当的组织文化，是领导必须面对的挑战。

在变革时代，组织中上级、下级和同一个层级的人员之间的多样性加强了，相互依赖性也加强了。

而多样性恰恰会增加组织文化的动荡和摩擦，并会影响依赖性的合作效率。

因此，各级领导者间的权力和影响力更需要达到以往不曾达到的边界，领导行为的边界迅速扩大了。

如何更有效的引领组织穿过惊涛骇浪，达到成功的彼岸，任何领导人都必须重新思考，勇敢面对上述四个挑战。