精品课件-工作分析与职位评价-L13职位评价方法之点数法、因素比较法和海氏系统

责任
待评职位A 待评职位B 基准职位甲 基准职位丙 基准职位乙
工作条件 基准职位乙 基准职位甲 待评职位B 基准职位丙
待评职位A
I. 确定付酬因素，分别是：智力、体力、技能、责任、 工 作条件；
II.选择基准职位：工作甲、工作乙、工作丙；
III.将各基准职位的小时工资（通行的，具有外部公平性， 提前调查好）分解为五个付酬因素的薪资额：
第三节 点数法(Point system) 一、定义
点数法又称要素计点法、点值法等，它是在职位 分析的基础上，选取若干关键性薪酬因素，并对每个 因素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定 的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些 关键的薪酬因素对职位进行评价，得到每个职位的总 点数，以此决定职位的薪酬水平。
一、定义
海氏评价法，实质上是将付酬因素进一步抽象为具 有普遍适用性的三大因素，即智能水平、解决问题能力 和应负责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将 所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
二、海氏评价法原理 ——“指导量表”意义解析
海氏认为，职位虽然千差万别、各不相同，但无论 如何总有共性，也就是说，任何职位都存在某种具有普 遍适用性的因素，他将之归结为：知能水平、解决问题
0.8（10%） 2.8（36%）
8.0 （100%）
5、比较两套排序，排除无法使用的职位
— 即比较第三步和第四步的结果。第三步是对各基 准职位进行笼统排序的结果；第四步是通过运用薪 酬水平数据来定量地反映每种付酬因素在各基准职 位的薪酬水平决定中所具有的重要性大小。看这两 次排序中基准职位在各付酬因素上的顺序是否一致， 如某个基准职位出现两次排序位置不一样的情况， 表明这个职位并不是“好”的基准职位，将其删除。
工表资3率。职位均A的值工法资最分终解确定某一职位在各付酬因素上的
脑力 （元）
（技例元能）如，假（设体元力职）位A的（责现元任）有薪酬工（作水元条平）件是每(现元小行/小时工时资8)
元，对
0.4（5%）
1.2（职15位%）A的2.4工（资30%分）解1.如2（表153%所）示2.8。（35%）
8.0 （100%）
基本专门技术
熟悉专门技术 精通专门技术 权威专门技术
说明 熟悉简单工作程序 能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程 熟悉掌握一些基本的方法和工艺，具有使用专用设备的能力 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识 对涉及不同活动的实践相关的技术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，并且掌握了科学理论 精通理论、原则和综合技术的专家 在综合技术领域成为公认的专家
位进行等级划分，制作出职位等级结构表； ➢ 若赋予一定点数区间以一定工资额时，即可为某职位确
定工资数额范围。示例见表2。
表2 职位等级、点数与薪资范围示例
等级 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
点数 101～149 150～175 176～201 202～227 228～253 254～279 280～305 306～331 332～357 358～500
6、编制因素比较尺度表
— 首先，将一定的小时工资数额列入表格第一列， 再依照某一基准职位的工资分解表，在因素比较表 中找到相应的位置。
7、使用因素比较尺度比较所有其他职位
— 将基准职位以外的各职位逐项与刚建立起来的基 准职位因素比较尺度表相比较。求得该职位的相应 位置，再将各项付酬因素相加，即可得出该职位的 薪酬。
1、海氏指导量表[一]——知能水平
— 知能，指达到标准的业绩水平所需的各类知识、技 能与经验的深度和广度，它由以下三个子因素构成：
a. 技术知识（表中用T表示）：有关科学知识、专 门技术和操作方法，用来反映任职者的教育背 景和工作经验的要求。分为八个等级：从基本 的技能到权威专门技术的技能。
等级 基本的 初步业务的 中等业务的 高等业务的
➢ 主要缺点 • 基准职位的工作职责可能发生横向和/或纵向的变 化，会使基准职位失去代表性作用； • 在各个付酬因素上排列基准职位的顺序时，处在两 端的基准职位虽容易确定，但中间部分的基准职位 比较难安排； • 受市场工资水平的影响较大。
第五节 海氏职位评价系统(Hay system)
美国薪酬设计专家艾德华•海于1951年沿 着点数法的思路，开发出海氏职位评价系统（又叫“指 导图表—形状构成法”）：它有效地解决了不同职能部 门（如研究部和营销部）的不同职位（如电气工程师和 司机班班长）之间相对价值的比较和量化的难题，被企 业界广泛接受。据统计，世界500强的企业中有l／3以 上的企业职位评价时都采用了此法。
2、选取报酬要素（及其子要素） ➢ 选取报酬要素时的考虑因素：以职位所执行的工作为 基础、以组织的战略和价值观为基础、要使员工能够 理解和接受； ➢ 在实际操作中，可选择3 ～7个报酬要素，如技能、 责任、工作条件等，它们各自又包含了一些子要素。 示例见表1。
3、确定报酬要素等级 ➢ 即对每一报酬要素的等级数量和水平进行界定； ➢ 报酬要素的各个等级水平可根据基准职位来确定；应
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500
400
300
200
100
注：假定总点数为500点。
4、确定不同报酬要素的权重及其各个等级的点数 ➢ 确定权重： — 不同权重反映了组织对不同报酬要素的重视 程度差别； — 确定权重的方法通常有经验法和统计法两种。 ➢ 确定各等级点数： — 在各报酬要素的权重确定后，需要给即将使 用的职位 评价体系赋予一个总点数，比如100点、 500点（较多 采用）、1000点、2000点。总点数的大小 根据待评职 位数量多少而定。 — 根据确定的总点数和各报酬子要素的权重， 可得到每 个报酬子要素的最高点值。 — 然后用等比级数、等差级数或不规则级数的 方法给每
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工作环境 （15%）
工作场所（10%） 危险性（5%）
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材料消耗和产品生产（10%）
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工作责任 设备使用、保养（10%）
50
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（30%）
他人安全（5%）
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5
其他工作（5%） 合计点数
表4 因素比较尺度
付酬因素 小时 工资率 （元）
1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.50 6.00
智力 基准职位甲 待评职位A 基准职位乙
待评职位B 基准职位丙
体力
基准职位丙 待评职位B 待评职位A 基准职位乙
基准职位甲
技能
待评职位A 基准职位甲 基准职位丙 待评职位B 基准职位乙
月 薪（元） 500～900 800～1050 950～1300 1200～1500 1400～2000 1800～2500 2300～3000 2800～3600 3400～4200 4000～6000
四、点数法的优缺点 ➢ 主要优点 • 它是一种量化的职位评级技术； • 它是一种易于评价和解释的技术； • 它是一种综合性的职位评价方法。
评价者乙
0.8（10%） 0.8（10%） 3.2（40%） 0.8（10%） 2.4（30%）
8.0 （100%）
评价者丙
0.8（10%） 1.2（15%） 2.4（30%）
0.4（5%）
3.2（40%）
8.0 （100%）
合计 0.67 （甲+乙+丙） （8.33%）
1.06 （13.33%）
2.67 （33.3%）
➢ 主要缺点 • 其方案的设计耗费时间； • 报酬要素的选取、权重确定、等级划分等环节会受 到人们主观性的影响。
第四节 因素比较法(Factor comparison) 一、定义
因素比较法又称要素比较法，是一种量化的职位 评价方法，它实际上是对职位排列法的一种改进。这 种方法与职位排列法的主要区别是：排列法是从整体 的角度对职位进行比较和排序，而因素比较法则是选 择多种付酬因素对工作进行多次排序。
— 代表性体现在：工作内容相对稳定、为多数员工 所熟知、薪酬较为合理。
3、在每一付酬因素上给基准职位排序 — 将基准职位按照在各付酬因素上的相对重要
性进行排 序，形成基准职位分组表。
4、对基准职位的工资率在每一付酬因素上分解并排序
— 将各基准职位的现行薪酬，按前面确定的付 酬因素予
以适当的分配。
— 评价小组的成员要根据自己的判断来决定，在 每一个
二、点数法的特点 ➢ 有多个报酬要素，每个要素又分为几个等级； ➢ 要素的等级可量化赋值，反映组织内所有职位的现 实情况； ➢ 用一定的权重反映各报酬要素的相对重要性。 点数法与排列法和分类法的明显差异是，它不是 将职位作为一个整体去评价，而是通过确定标尺，即 报酬要素，从多个方面来评价职位价值。
举例：设最高点数500，用500乘以各因素的权重，即可 确定最高一级的点数。其它各等级再按照等差级差赋分。
工作甲：15.50（元）= 1.50+5.00+3.00+3.50+2.50
工作乙： 17.50（元）= 3.00+3.50+4.50+5.00+1.50
工作丙： 18.50（元）= 5.50+2.00+3.50+4.00+3.50
IV.确定非基准职位工作A和工作B在五个付酬因素上的评 价结果，通过与工作甲、乙、丙比较得出。如表3所示；