全价值链体系化精益管理探讨ppt课件

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一、价值链管理的理论
价值链管理构想 要想成功地实施价值链管理，设置并明确价值链管理职能部
门和相关职责，按价值链管理思想改变传统的管理方式、业务流 程和组织结构，构建相关制度体系是推进实施价值链管理的关键 所在；把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机的整合起来， 形成一个集成化的价值链条，把上、下游企业之间及企业内部的 各种业务流程看作一个整体进行优化设计，形成一个高效的价值 链管理链条，是推进实施价值链管理的基本路径。
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二、集团公司精益管理发展历程பைடு நூலகம்
2013年４月份，集团公司召 开管理提升和精益管理工作视 频会议。集团公司党组书记、 集团公司管理提升活动领导小 组组长尹家绪作题为《积极推 进全价值链体系化精益管理战 略，促进集团公司发展质量的 提高》的报告。
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二、集团公司精益管理发展历程
集团公司产业链调整战略部署
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一、价值链管理的理论
全价值链 企业所有活动的根本目的在于创造价值，技术研发、生产
制造、市场营销等是直接创造价值的环节，人力资源、财务 管理、企业文化等是辅助创造价值的环节。企业存在的意义 就是创造价值，这就意味着企业所有部门都应成为精益管理 的实施主体，都必须从管理的全要素、运营的全流程，全方 位地进行价值流分析，全面优化业务流程，消除不产生价值 的环节和活动，把成本费用率、废品率、研发周期、“两金” 占用、劳动生产率等经营指标的改善作为精益管理成效唯一 的评价标准。
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二、集团公司精益管理的发展
2011年５月11日，集团公司召开 了精益化生产、精细化管理和合理 化建议工作推进工作视频会议。会 议结合集团公司“十二五”发展的 基本目标和重点任务，就立足单位、 立足岗位、面向全员，大力推进精 益化生产、精细化管理和合理化建 议的持续改善与提高活动，对全面 加强基础管理工作重点进行了动员 和部署。
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二、集团公司精益管理发展历程
张国清总经理在集团公司2012 年度工作会议报告中在谈到精益 生产时着重讲到：全球经济增速 的放缓将进一步放大产能过剩矛 盾、加剧市场竞争，依靠政策刺 激和规模扩张的方式所带来的红 利会逐步淡出，企业发展的基本 动力将更多地来自企业内部，企 业之间的竞争将转化为管理素质 和内功的深刻较量。
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一、价值链管理的理论
体系化 精益管理要上水平，就不能“头痛医头，脚痛医脚”，而
必须进行顶层设计，着眼于企业发展质量和效益开展系统性 的改善，查找出影响企业发展质量的根源性问题，提出系统 的、明确的、可量化的改善目标，并逐层分解，有计划、有 步骤地实施改善。体系化要求把指标背后“业务链”、“价 值链”上的每一个环节逐一进行分析，确定明确的改善目标， 不断改善提高。
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二、集团公司精益管理发展历程
集团公司产业链调整战略部署
从产业链经营角度，分析集团公司确定的 “技术创新、结构调 整、精益管理” 三条发展主线，其内在的关联性完全符合产业链 全球协同整合的思想要求，集团公司要求所属各单位以技术创新 为基础，提升自我市场竞争优势；通过积极参与产业链全球协同 整合，重新选择适合自己的产业链环节（价值空间比较大的环 节），完成产业结构调整；通过加强企业内部价值链精益管理， 最大限度降低成本、保证产品质量，拓展利润空间，获取更大的 经济效益，获取企业市场竞争优势，促进企业的长足发展。
在1985年提出来的，价值链管理思想是现代化 企业经营管理的主导模式。其主要思想就是将企 业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地 整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个 环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正 按照链的特征实施企业的业务流程，使各个环节 既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流 的自组织和自适应能力，形成一条珍珠般的“管 理链条”– 价值链。
各子集团要有战略思维，关注产业链经营，及时调整企业在产 业链中的位置，保持价值空间的高端位置；在战术层面，抓好企 业内部的全价值链体系化精益管理，消除不增值的环节，采取措 施，降低成本，拓展内部价值流管理过程的价值空间，从战略、 战术两个层面实现企业价值最大化。
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二、集团公司精益管理发展历程
精益管理 实施精益管理是集团公司党组经过深思熟虑后作出的一项
从研发设计、采购供应、生产制造、营销管理和过程 管理等环节，就如何按照全价值链和体系化管理思想推进 企业的精益管理工作提出明确要求。
集团公司正是站在了产业链全球协同整合的至高点，对 兵器产业的发展进行了科学部署，提出了“技术创新、结 构调整、精益管理”三条发展主线。这三条发展主线是中 国兵器集团积极参与产业链全球协同整合的号角，也是兵 器集团所属各单位破解因成本提高造成挤压利润空间困局 的钥匙。
战略性决策。精益是一个漫长的重塑企业文化的过程。丰田在 这套体系上已经花了六十多年的时间，至今还在不断深化和完 善。三星等引进精益并取得成功的企业，也已经花了20年时间。
集团公司要真正在精益上学有所成、用有所获，形成自己 的体系和特色，就不能把精益管理搞成一场运动、一阵风，就 不能急躁浮躁，而要结合自身特点，探索形成一整套体现价值 创造的、持续改善的、完整的制度体系，并在企业内长时间深 入推动实施，使之成为每一个员工的价值取向和行为准则。
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目 录
一、价值链管理的理论 二、集团公司精益管理的发展 三、价值链管理的主要内容 四、价值链管理与内控的相互关系 五、以价值链为核心的财务管理 六、价值链管理与供应链管理的区别 七、中国企业经营状况 八、企业产业链经营与价值链管理 九、全价值链体系化精益管理的思考
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一、价值链管理的理论
价值链管理思想 价值链的概念最早是由美国学者迈克尔·波特
价值管理链条不仅包含了企业内部各部门、各分公司和办 事处，而且包括了价值链联盟上的上、下游企业，既是一条连接 供应商到用户的物料链、信息链、资金链，又是一条增值链条。
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一、价值链管理的理论
价值链管理的目的 为了整合企业的生产、营销、财务、人力等各种资源，做好计 划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使它们形成相互关联 的整体； 为了实现企业价值最大化的目标，通过业务重组和流程再造， 整合企业各项优势价值活动，从更广泛的范围发现问题，改进不 足，促进企业价值的不断提升。