案例：财务管理理论与实务(案例)

案例名称：海信并购科龙案的动因与启

示

专业领域/方向：财务管理

适用课程：《高级管理会计理论与实务》、《高级财务管理理论与实务》

选用课程：《高级财务管理理论与实务》

编写目的：本案例旨在引导学员进一步关注企业并购理论及其相关操作。根据本案例资料，一方面，学员可以掌握企业并购的类型及其选择，正确区

分横向并购和纵向并购，掌握企业并购的支付方式与融资方式；另一

方面，学员在重点掌握并购动因的基础上，进一步关注其与企业战略

的关系，加深对企业并购的理解。

知识点：企业并购类型、支付方式

关键词：并购动因、并购整合

内容摘要：2005年9月9日，广东格林柯尔企业发展有限公司与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股

26221.2194万股（占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空

调有限公司。2006年4月24日,科龙发出了转让补充协议二的公告之

后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司，海信集团正式对外宣布,

海信空调有限公司以现金6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股

份的收购。本案例通过海信并购动因的分析，结合企业的发展战略和

并购目的，对海信并购案予以评价并给出启示。

海信并购科龙案的动因与启示

2005年9月14日，广东科龙电器股份有限公司(000921.SZ)就发布了股权转让公告，称广东科龙电器股份有限公司的单一大股东广东格林柯尔企业发展有限公司于2005年9月9日与青岛海信空调有限公司签署了股份转让协议，将其所持有的科龙电器境内法人股26221.2194万股(占本公司发行总股本的26.43%)转让给青岛海信空调有限公司，转让价格约为9亿元人民币(每股3.432元)，首付款5亿元人民币。

一、背景介绍

在西方发达的资本主义市场上,企业并购活动经历了100多年的历史。自19世纪末美国发生第一次企业并购浪潮以来,至20世纪90年代末期,己先后经历了五次企业并购浪潮。西方国家的企业并购实践证明,企业并购是实现企业快速扩张和提升企业价值的重要手段之一,其解决了现实经济中的许多棘手问题,是企业成长和改革的一条有效途径,有着广阔的发展前景。

从二十世纪九十年代中期以来，国家为盘活国有资产、调整行业结构，鼓励企业实行资产重组，一些国有独资公司、国有控股公司开始了企业资本的国退民进和集团化运营等具体措施，由此国内兴起了一股收购兼并的浪潮。尤其是近几年来正是我国企业并购大规模发生的时期。在诸多类型的并购企业中就包括我国的家电行业，如海信收购科龙、长虹收购美菱、海尔并购三洋等。本案例就是围绕海信收购科龙的事件展开。

进入本世纪的最初几年，我国的家电行业正处在产品升级和企业转型时期。一方面，许多大企业集团调整产业策略以适应行业发展的需要。一些原来著名的家电企业在行业洗牌中被迫退出。另一方面，一些大型家电企业，利用原有的资源优势，产品和服务正趋向多元化，生产趋向规模化。TCL、海尔、康佳等著名的家电企业为了在今后的市场竞争中占据优势，纷纷借助收购兼并等方式扩大市场空间与生产规模。海信并购科龙正是在这一背景下进行的。

二、案例概况

（一）并购双方情况介绍

1.科龙公司概况

广东科龙电器股份有限公司总部位于广东顺德，始创于1984 年，是当时国内规模最大的制冷家电企业之一，1996 年和1999 年，科龙电器股票先后在香港和深圳发行上市。

科龙电器主营冰箱、空调、冷柜、洗衣机、小家电等五大类产品。科龙电器冰箱、空调产销量位居全国前列，其中，冰箱市场占有率十一年保持全国第一；空调市场占有率稳居全国前三甲。科龙电器拥有“科龙”、“容声”、“华宝”等知名品牌，其中“科龙”、“容声”是中国驰名商标；“科龙空调”、“容声冰箱”还双双获选中国名牌产品称号。据世界品牌实验室(WBL)公布的2004“中国最具价值500品牌”排行榜显示，科龙品牌价值达346.66 亿元，居家电业第二位，全国第十二位。公司建立有国家级的企业技术中心和博士后科研工作站，在国内同行业中保持技术领先地位。1996 年，科龙因无氟电冰箱技术获得行业内屈指可数的国家科技进步奖，2000 年，公司因碳氢物质替代CFC 制造系统再获这一殊荣。

2002 年，科龙冰箱分立多循环技术在世界上首次成功实现了冷藏室及冷冻室的独立循环和系统分时控制。2003 年，科龙209Ｓ冰箱中标联合国节能明星大奖。2004 年，科龙空调双高效技术以7.0 创造了世界空调能效比的最高纪录。科龙电器在全国各地建立起了庞大的销售网络。随着营销重心全面下移，逐步形成了以县为中心，辐射到全国乡镇的庞大分销网络，为满足消费者的个性化的需求提供了最便捷的服务和支持。科龙电器是中国当时规模最大的制冷家电企业集团之一，电冰箱年产达800万台，空调年产400万台，在国内冰箱及空调市场均占有重要地位，特别是冰箱市场的占有率连续十年全国第一，在白色家电生产中名列前茅。

截止公司被收购前，最大股东是广东格林柯尔有限公司，持有科龙电器股份262,212,194股（占股权比例26.43%）。由于科龙电器前董事长顾雏军等人因涉嫌经济犯罪，科龙于2005 年 5 月初公布科龙电器因涉嫌违反证券法规而被中国证券监督管理委员会立案调查。

2.海信集团概况

海信集团前身是1996 年成立的青岛无线电二厂，次年推出14 英寸和白电视机。1997 年更名为青岛电视机厂，1984 年生产出彩色电视。1994 年海信集团和海信电器股份公司挂牌成立。1997 年 4 月海信电器股份公司 A 股在上海上市。

海信集团作为特大型电子信息产业集团公司，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。公司主营彩电和冰箱产品的生产与销售，其中彩电是公司的主要业务。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C 产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100 万台彩电、900 万套空调、1000 万台冰箱、70 万台冷柜、470 万部手机的强大产能。2005 年海信集团实现销售收入334 亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。

（二）海信并购前的环境分析

1.外部环境分析

企业的外部经营环境与企业是相互作用和相互联系的，这些外部经营环境能影响一个企业并购的成败。分析家电行业当时所处的外部环境，主要有以下三个方面。

首先，白色家电尤其是冰箱与空调的市场需求强大，并购能加速家电行业形成强强联合的形式。在当时国内市场的家电行业是青岛海信、海尔、美的、格力、长虹五大龙头鼎力的格局。海信要成为家电市场的龙头之一，必须不断的在原有的规模上扩大对家电生产的投资。并购就是最有效的方式，它能使海信产业发展品牌效应，增强与对手竞争抗衡的实力，加快发展的步伐。

其次，家电市场的竞争性越来越强。我国家电行业经过20多年的发展，一批批小家电企业由于经营不善都已经退出了市场，剩下的都是一批在市场中拼杀而留存下来的精英企业。但是，由于家电企业是一个制造型企业，固定资产在整个资产中的比重相当大，这就使得企业要退出市场的成本非常高，所以家电企业一般都会选择在市场上拼杀，通过并购快速的获取市场份额。在2004年,虽然海信