第二讲：组织结构与工作分析(考盘)
组织结构与工作分析
内容
条件
工作描述
任职说明
环境
知识
技能
能力
1、工作说明书的定义
工作说明书，又叫职务说明书，是用文件形式来 表达的工作分析的结果，基本内容包括工作描述 和任职说明，工作描述一般用来表达工作内容、 任务、职责、环境等，而任职者说明则用来表达 任职者所需的资格要求，如技能、学历、训练、 经验、体能等。
对组织有全面深入的了解 收集信息速度快 对工作最熟悉 收集信息最快
需要开展工作分析的 培训 与原有工作在时间上 有冲突 客观性难以保证 信息的标准化程度和 完整性差 员工可能产生抵触 客观性较低
二、工作分析的作用
选拔和任用 合格的人员
制定有效的 人事预测方案
和人事计划
设计积极的 人员培训 和开发方案
4、美国的管理协会的调查
在美国管理协会对100家大公司的调查中发现: 向总裁汇报工作的人数从1人到24人不等,只有 26位总裁
拥有不到6人或6人的下属,中间数字为 9人。 在被调查的41家小公司中,25位总裁有7个以上 的下属,最
常见的人数是8人。 中层管理层的管理跨度比最高层窄得多。
四、管理幅度与管理层次
较低层管理人员,则为8-15人。
四、管理幅度与管理层次
3、林德尔·厄威克对管理幅度的观点
英国著名的管理学家、教育家林德尔·厄威克发现: 对所有的上级管理人员来说,理想的下属人数 是
4人。 在组织的最低层次,下属人中的责任是要完成 任
务而不是管理他人,这时人数可以8-12人。
四、管理幅度与管理层次
第一节 组织结构概述
一、关于组织的概念 二、组织结构的类型 三、组织设计的原则 四、管理幅度与层次 五、中国企业组织的三阶层
组织结构设计与工作分析PPT课件
PPT典藏
组织结构变化的动力
——专业化（分工） ——部门化（功能，产品类型，地域，客户） ——命令链 ——控制跨度 ——集权和分权 ——正规化
湖北九州通集团的组织结构
PPT典藏
PPT典藏
三、企业组织发展的趋势
（一）扁平化
（二）小型化
（三）弹性化
（四）虚拟化
组织结构要适时而变！ 保持一定的稳定性！
企业外部：主要是坚持客户的满意度，可以通过对客户的 访问或电话征询客户来获得
组织结构设计与工作分析
职能设计 框架设计 集权分权设计
职业
工作族
职务 （工作）
职位
PPT典藏
任职要求 任务 职权 职责
工作要素
案例
PPT典藏
HR经理的迷惑
公司是一家大型制药上市企业。该公司在1997年高
薪招聘80名本科以上技术型人才，其中包括20名硕士，8
结构。
公司董事会
人事
战略
OTC事业部
人事
财务
RX事业部
人事
财务
（五）矩阵结构(matrix organization)
PPT典藏
适用于大型协作项目
以开发与实验项目为主的单位，
如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单 位等。
（六）委员会组织（Committee structure） PPT典藏
名博士。招聘时A公司人力资源部承诺为他们提供良好的
工作环境，优越的工作条件和具有挑战性的薪水。
然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有的人抱怨专业 不对口，技术优势无法发挥，有的人认为自己的才能远远 超过岗位工作要求，有的人反映工作条件并不能满足岗位 工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用，更有甚 者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注 明工作风险的可能性为由，推脱责任。
组织结构与工作分析培训教材
A1 车间主任
A2 车间主任 …… B1 车间主任
B2 车间主任 ……
员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 …… 员工 员工 ……
直线型组织结构
2、直线职能型
1．含义 直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直 线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以 直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
B2 分 厂 厂 长
…… ……
部 层 ←基层部门
事业部内部可采用直线型、 职能型或直线-职能型等结构
部门化： 将不同工作单元进行组合
组织设计
指挥链： 向谁汇报？对谁负责？
管理跨度： 一位主管能够有效指挥多少下属，一般 与管理层级反向变化
集权与分权： 组织的决策权集中在何处
正规化： 工作标准化、规章制度和程序约束的程度
9
第一节 组织结构
• 3、组织设计的发展趋势
组织理论的发展对组织设计产生影响：
新的“企业革命” 组织的七种变化
中国有两句俗话：
“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝， 三个和尚没水喝。”
“三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？
构建有效组织的三要素： 分工 监督 协调
6
组织形成的三大机制
1、组织的吸引机制
共同的利益和目标 共同的价值观和信念 亲密的感情 等等
2、组织的追随机制
正式的等级 清晰的规则 任务程序化 劳动专门化
机械型
员工 满意度
员工 参与
传统理论 科层制
非传统 组织理论
权变组织设计理论
• 强调组织结构与环境之间的契 合度
• 两种组织结构类型的结合
扁平、分权
有机型
10
第一节 组织结构
企业组织架构与工作分析课件
企业组织架构与工作分析课件企业组织架构与工作分析课件是一个非常重要的工具，对于企业的成功运营和管理起着至关重要的作用。
企业组织架构是指一种有序细分，将企业内部的职位、工作岗位、部门和其他人力资源管理方面的细节分解，以达到更好的管理效果、提高企业的效率和提升企业的竞争力。
而工作分析则是为了更加合理地安排员工的工作、梳理企业的岗位职责和工作流程，从而提高了企业的生产力和绩效。
一、企业组织架构的重要性一个好的企业组织架构可以帮助企业合理分配和管理资源，使公司更具竞争力。
首先，企业组织架构可以合理规划企业的职责和分工，明确各部门之间的职责和权力，这有助于各部门的统一管理、协作和配合，从而提高企业的效率和效益。
其次，它有助于营造一个良好的企业文化，提高员工的归属感和认同感，增强员工的团队意识和合作精神，从而提高企业的整体实力。
二、企业组织架构课件的主要内容1. 组织结构的概念和类型企业组织架构课件的第一个内容是组织结构的概念和类型。
它介绍了企业组织结构的定义，阐述了其分类（如传统组织、现代组织、矩阵组织等），并且阐述了不同类型的组织结构在实践中的应用和优缺点。
2. 组织结构的设计原则这部分主要讲述企业组织结构的设计原则，包括机构的简单化、层级的压缩、职能的明确、权力的集中、有效的沟通和协调等。
这也是组织结构设计的关键环节，它可以帮助企业设计出更加高效的组织结构，进一步提高企业的绩效和核心竞争力。
3. 部门功能和职责划分企业组织架构课件的第三个部分是部门功能和职责划分。
它介绍了各个部门的职责和功能，使员工对自己工作的方向和范围有更清晰的认识，避免工作职责错位和人才的流失。
4. 组织架构与公司战略企业组织架构课件的最后部分介绍了组织架构与公司战略的关系。
企业组织结构需要紧密配合企业的战略目标，既要支持企业的长期规划，又要考虑到日常的运营需求，从而使企业能够更好地适应市场变化和发展趋势。
三、工作分析课件的重要性工作分析旨在为企业提供更好的人力资源管理方案，它有利于确立企业内部的职责、制定岗位职责和工作流程，避免员工的职能重叠和资源浪费，提高企业工作效率和经济效益。
组织结构设计及工作分析(ppt80张)
适用：面对多个不同市场或产品类别复杂的大规模组织。
2．事业部制结构形式
公司经理
职能部门
职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
事业部制组织结构形式
（五）矩阵制 1 ．含义。 在 组 织 结
经理
职能 机构
职能 机构
职能 机构
职能 机构
工段或班组
工人
职能制组织结构形式
1．含义
（三）直线——职能制
厂 长
职能 科室 职能 科室 职能 科室 职能 科室
直线职能制是指在组织内 部，既设置纵向的直线指 挥系统，又设置横向的职 能管理系统，以直线指挥 系统为主体建立的两维的 管理组织。
2．优点
既保证组织的统一指挥， 又加强了专业化管理。
3、访谈法
访谈法是通过与工作者面对面的交流获取 相关信息的一种方法。访谈的方式： 对每个员工进行访谈 对员工群体进行访谈 对员工主管进行访谈 访谈法可以获取各种信息，相对比较简单， 迅速，但相当花费时间，成本较高，而且需要 工作者的协作与配合。
示例：访谈法的典型提问方式
构上，把既有按职 能划分的垂直领导 系统，又有按产品 （项目）划分的横 向领导关系的结构， 称为矩阵组织结构。 2 ．优点。 纵横结合 ， 有利于配合；人员 组合富有弹性，利 于员工才能的发挥。 3 ．缺点。 破 坏 命 令 统一原则。 4 ．适用。 主 要 适 用 于突击性、临时性 任务。
企业组织架构与工作分析
企业组织架构与工作分析企业组织架构与工作分析一、企业组织架构企业组织架构指的是一个企业内部各部门之间的关系和职责。
一个企业的组织架构设计和实现能够影响到企业的管理效率、成本控制、生产力和员工士气等方面。
因此，一个企业的组织架构必须专门研究和设计才能使企业的各项活动有效地进行。
企业管理者应该根据企业的规模、产业特点和发展计划等因素来确定企业的组织架构。
企业组织架构的分类企业组织架构可以根据不同的分类方法进行划分，下面介绍几种常见的分类方法：1、功能型组织架构功能型组织架构是大多数企业采用的组织形式。
这种形式下每个部门关注的是自己的特定任务，所有的部门都汇报给公司的高管或者总经理。
不同功能部门之间协调联系不多，主要依靠公司高层的管理实现。
这种组织架构适合于规模较小、市场需求变化缓慢的企业。
2、事业部型组织架构事业部型组织架构指的是以产品或服务线为基础的部门划分。
每个事业部负责设计、开发、销售和售后支持一个特定的产品或服务。
在这种形式下，每个事业部都有自己的部门领导和员工。
这种结构适合于公司规模较大，具有不同生产线或服务产品的企业。
3、矩阵型组织架构矩阵型组织架构结合了以上两种组织形式的优点。
在这种形式下，员工不仅属于一个具体的部门，同时还属于一个特别分组，可能是项目组、地区组或产品组。
在这种形式下，员工需要同时向两个领导人报告。
矩阵型组织架构适用于市场需求变化快的企业。
企业组织架构的设计企业的组织架构设计应该全面综合考虑公司的规模、产业特点、发展战略等因素。
企业组织架构的设计具体要求：1、明确职责企业组织架构的设计应该明确每个部门和每个员工的职责范围，以便于分工明确，避免工作重叠和任务漏洞。
2、分级管理一个好的企业组织架构应该把最高管理层和基层之间的联系和协调方式尽量明确，从而形成清晰的管理体系。
3、提高灵活性企业组织架构设计应该注重灵活性，因为只有灵活适应市场变化和业务需求变化，企业才能处于竞争优势地位。
组织设计与工作分析PPT课件
在进行组织设计和工作分析之前，需要明确组织的目标和战略，确保组
织设计和工作分析符合组织的发展方向。
02
充分了解现有组织结构和流程
在进行新的组织设计和工作分析之前，需要对现有的组织结构和流程进
行充分了解，包括各个岗位的职责、工作内容、工作量等方面。
03
运用科学的分析和设计方法
在进行组织设计和工作分析时，需要运用科学的方法和工具，如SWOT
组织设计的重要性
提高组织效率和效果
增强组织竞争力
合理的组织设计能够使组织结构更加 清晰，职责更加明确，流程更加顺畅， 从而提高组织的整体效率和效果。
有效的组织设计能够提高组织的竞争 力，使组织在激烈的市场竞争中立于 不败之地。
促进组织发展
随着组织的发展和外部环境的变化， 组织设计也需要不断调整和优化，以 适应新的需求和挑战。
要点一
总结词
工作说明书是工作分析的成果，它提供了关于职位的详细 信息和职责。
要点二
详细描述
工作说明书是组织设计中的重要文件，它提供了关于职位 的全面信息，包括职位名称、职责、工作要求、工作条件 、工作技能和资格要求等。编写工作说明书时，需要确保 其准确性和完整性，以便为组织设计和人力资源管理提供 基础数据和信息。同时，还需要定期更新工作说明书，以 反映组织结构和职位的变化。
04 组织设计与工作分析的关 系
组织结构对工作分析的影响
组织结构决定了工作分析 的框架和范围
组织结构决定了各个部门和岗位的设置，从 而决定了工作分析的对象和内容。
组织结构的调整要求工作 分析的相应调整
随着组织结构的调整，原有的工作分析可能 不再适用，需要进行相应的调整和更新。
工作分析对组织设计的作用
组织设计与工作分析.PPT
——观察法(现场工作日记／日志法)
由谁来搜集工作分析信息
——实际承担工作的人员
——直接上级主管 ——人力资源管理专家
三、常用的工作分析方法 三种访谈法
——对每人雇员进行个人访谈
——对做同种工作的雇员群体进行的
群体访谈
——对完全了解分析工作的主管人员
进行的主管人员访谈
三、常用的工作分析方法
访谈法的优点 ——适用：以确定工作任务和责任为目的的工作分析 ——发现：在其他情况下不可能了解到的工作活动 和行为 ——解释：工作分析的必要性及功能 ——释放：因受挫带来的不满 ——比较简单又十分迅速 访谈法的缺点 ——搜集上来的信息有可能是扭曲的。 ——问：为什么？ ——小组讨论，给出原因。
三、常用的工作分析方法 举例：人力资源经理 职能或职责：起草人力资源政策、实施人力 资源管理日常工作（招聘……）、 不断改进人力资源管理技术。 任务（之一）： 招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、 实施招聘、甄选及录用。 子任务： 实施招聘：拟定招聘广告内容、办 理媒体和人才市场事务、汇总信息、 为甄选作好准备
写工作日志的人可能会厌烦；
谁来做？
做什么？ 怎么做？
价值链 做得 如何
激励性 再循环
价值创造
价值评估
人力资源价值链
价值分配
一、人力资源管理概述
5、人力资源管理建设框架图
公司实施战略任务、目标
设定组织结构确定部门任务目标 岗位设定与工作分析 员工招聘
根据工作说 明书的要求 条件招聘
职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等
生 销 财
产 售 务
二、组织结构与组织设计
3、组织设计的九大原则
组织结构设计与分析PPT课件
组织结构设计与分析 组织中的利益、权力和政治 组织文化与管理 组织学习与学习型组织 组织发展与变革
组织结构设计与分析
组织结构设计与分析中的战略分组 组织结构设计与分析中的战略联结 组织的战略整合 组织结构的选择和有效性 当代复杂多变环境下的组织结构特征发展 趋势
畅想未来
不久后的某一天 ，你的 创业理想要实现了，你 的公司要开幕了。先别 激动，请先和我们一起 来分享一下：你会成立 一个什么性质的公司？ 你准备设置哪些部门？ 为什么？
11
二、根据产出分组
将同样产品或事业工作、具有不同职能、专业和技能的人 组成部门。
•优点：同一事业或 产品内各项工作容 易协调和整合。
•缺点：员工专业知 识的深化和积累受 到负面影响；不同 事业部门下职能部 门有重叠、资源浪 费。
12
三、根据客户分组
将为同类客户工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能提高对当地的 市场反应速度，提高对 当地的政治、经济、文 化方面的及时、准确， 统一反应。
•缺点：过于强调地区导 向和授予地区经理过多 权力，会使得整个公司 在事业和产品的整体优 化方面受到负面影响。
14
五、根据流程分组
将为同一流程工作的、具有不同职能、专业和技能的人组 成部门。
•优点：能够提高整个流程的效能和效率。 •缺点：成员来自不同的部门，存在多头领导和交叉管理，需要 成员具有良好德尔沟通协调能力。
。
25
五、临时跨部门小组
指由来自不同部门的人员为解决某个问题而临时建立的、 短期的跨部门小组。
如：企业要开发一个新产品、要完成一个订单、要处理一 个客户投诉问题等等。
问题解决完，小组就解散。
组织结构与工作分析培训
组织结构决定了组织的效率和效能，良好的组织结构有助于提高组织的执行力和创新能力。
组织内部从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，职权集中在最高层。
直线型组织结构
根据职能分工设置部门，各部门在其业务范围内有权向下级下达指令，下级同时受多个上级的领导。
适应性和灵活性
对涉及敏感信息的职位说明书进行适当保密处理。
保密性
04
CHAPTER
组织结构调整与优化
评估现有组织结构的优点和不足，识别存在的问题和改进空间。
诊断现有结构
设定目标与愿景
设计新结构
实施与过渡
明确组织结构调整的目标和期望达到的效果，如提高效率、促进创新等。
根据目标和愿景，设计新的组织结构，明确各部门的职责和权力。
组织结构与工作分析培训
目录
组织结构概述工作分析基础职位说明书编写组织结构调整与优化工作分析实践与案例
01
CHAPTER
组织结构概述
01
02
组织结构决定了组织内部分工与协作的关系，是组织运作的基础。
组织结构是组织内部各个组成部分之间所确立的关系的形式，它反映了组织内部各要素的排列组合方式。
组织结构能够协调组织内各部门、各岗位之间的协作关系，确保组织目标的实现。
通过设计问卷，向相关人员收集关于职位的各项信息。
通过实地观察职位的工作情况，了解职位的工作流程、工作内容等信息。
通过记录员工日常工作的内容和流程，收集关于职位的详细信息。
03
CHAPTER
职位说明书编写
清晰明确的职位名称，反映职位的主要职责。
职位名称
简短描述职位的主要职责和目标。
1.1.4组织结构和工作分析(精)
6
岗位职责是设定绩效指标的基础，工作分析的主要产出是 《岗位说明书》。
1、什么是工作分析 工作分析又称岗位分析或职位分析，主要是指通过系统地收 集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究 分析，确定目标职位的名称、督导关系、工作职责与任职要 求活动过程。
3
2、通过职位分析至少需要澄清目标职位以下三个方面的基本 问题：
5
工作说明书（格式）
一、岗位基本信息
岗位名称
所属部门Leabharlann 岗位性质定员
分析制定人
职责 概述
二、岗位职责与工作标准（按重要程度逐项填写）
审核人
序号
岗位职责
岗位编码 编写日期
工作标准
三、任职资格条件
学历要求 经验要求 专业技术/技 能等级要求 专业/知识 要求 关键能力要求 技能要求 四、工作关系 内部协作 外部协作 直接上级岗位 直接下级岗位 五、使用工具与设备
在组织中的位置 职位的职责 任职资格
4
3、常用工作分析方法
（1）职能分解法 是将部门职能分解到部门内部的每一个职位，进而确定职 位的使命与职责。 适用于：新公司或新部门职位职责的界定。 职能分解实际上是一种对职位的全新设计。
（2）原职位调查法 是采取相应的方法，调查、了解职位的日常工作情况，以 进行分析界定职位职责等内容。 适用于：现有职位职责的界定。 最常用的是访谈法和问卷调查法。
组织结构和工作分析
一、组织架构梳理
公司内部的组织结构清晰、员工职责分工明确，是设计 各部门、各岗位人员绩效指标的前提。部门职能、岗位 职责的划分直接影响各级指标分解的合理性
在建立绩效考核体系之前，有必要明确组织结构和员工 职责，减少由于责任不明所导致的只能用捆绑的方法设 定指标的状况。
组织结构设计及工作分析
部门划分
根据职能和职位分析的结果，将相关职位归入同 一部门，明确各部门的职责和权限。
职权分配与流程优化
对各部门的职权进行合理分配，优化工作流程，确 保各部门之间的协同高效。
组织结构框架设计
设计组织结构的框架，包括管理层次、部门设置 、岗位设置等。
审批与实施
将设计的组织结构报请高层审批，经批准后正式实施。
制定职位说明书
评估与调整
根据工作分析结果，制定详细的职位说明 书，包括职位名称、职责、权利、工作关 系和任职资格等要素。
对职位设计进行评估，根据评估结果进行 调整，确保职位设计符合组织战略和业务 需求。
01
组织结构与工作分 析的关系
组织结构对工作分析的影响
组织结构的类型
不同的组织结构类型（如直线型、职能型、矩阵型等）对工作分析的影响不同。 直线型组织结构强调明确的职责和权力线，使得工作分析更为清晰；而矩阵型组 织结构则强调项目管理和跨部门协作，可能导致工作分析责、权利和利益应相互匹配，避免 出现权责不对等的情况。
管理跨度与层次分明
合理的管理跨度和管理层次能够提高 组织的管理效率和员工的满意度。
组织结构设计步骤
明确企业战略目标
首先需要明确企业的战略目标，为组织结构 设计提供指导。
职能与职位分析
对企业的各项职能和职位进行深入分析，明确 各职位的职责和要求。
职位评估
对不同职位的价值进行评 估，确定职位的相对重要 性，为薪酬体系提供依据 。
组织结构调整
根据组织战略和业务发展 需要，对职位进行增设、 合并或撤销等调整。
职位设计的步骤
组织结构设计与工作分析
组织结构设计与工作分析的相互影响
组织结构影响工作分析
组织结构设计决定了岗位设置和职责 划分，对工作分析的结果产生影响。
工作分析反馈组织结构
工作分析的结果可以反映组织结构的 合理性和有效性，为组织结构的调整 和优化提供依据。
如何根据工作分析优化组织结构设计
调整岗位设置
根据工作分析的结果， 合理设置岗位，明确岗 位职责和权限。
网络型组织结构
总结词
外部资源整合、灵活协作、高效运作
VS
详细描述
网络型组织结构是一种新型的组织形式， 它将企业的核心业务外包或众包给外部资 源，通过互联网和信息技术实现跨地域、 跨行业的协作和资源整合。网络型组织结 构具有高度的灵活性和适应性，能够快速 响应市场变化。
03 组织结构设计的影响因素
Hale Waihona Puke 0302随着企业规模的扩大，组织结构的设计也需 要进行相应的调整。
在小型企业中，组织结构可能相对简单，各 部门之间的分工不明确。
04
在大型企业中，组织结构可能更加复杂，部 门之间的分工更加明确，层级也更多。
技术特点
技术特点对组织结构设 计也有重要影响。
不同的技术特点要求不 同的组织结构来支持其 运作。
工作分析的方法
A
访谈法
通过与相关人员（如职位的直接上级、下级、 同事等）进行面对面的交流，了解职位的职责 、任务和工作流程等。
问卷调查法
设计问卷，向相关人员发放并收集数据， 对职位进行分析。
B
C
工作日志法
要求相关人员记录其日常工作流程和任务， 以便对职位进行全面了解。
观察法
对职位的工作现场进行实地观察，了解实际 工作情况。
事业部制组织结构
组织结构与工作分析
组织结构与工作分析概述：组织结构和工作分析是管理学中非常重要的概念。
组织结构是指企业或组织内部不同部门之间的关系和职责划分。
而工作分析则是对员工工作内容、工作需求和工作职责进行详细的研究和分析。
本文将深入探讨组织结构和工作分析的重要性以及在实践中的应用。
一、组织结构的重要性组织结构是企业或组织内部实现高效协作和提高工作效率的关键。
一个良好的组织结构有以下几个方面的重要性：1. 提高工作效率：通过合理的部门划分和职责分工，能够确保工作的高效执行和资源的合理利用。
2. 实现协作和沟通：组织结构使不同部门之间形成合作和协同的机制，促进沟通和信息流动，避免信息孤岛和部门间的冲突。
3. 明确权责关系：组织结构能够明确每个人的岗位职责和权限，使管理者和员工清楚工作职责，有利于提高工作效率和责任心。
二、工作分析的重要性工作分析是针对员工工作内容、工作需求和工作职责的详细研究和分析。
它的重要性主要表现在以下几个方面：1. 建立正确的工作流程：通过对工作分析的研究，可以帮助企业建立正确的工作流程和工作标准，确保工作按照规范、高效地进行。
2. 确定用人需求：工作分析可以帮助企业确定岗位需求和员工的能力要求，为组织制定招聘计划和员工培训计划提供依据。
3. 评估绩效和规划职业发展：通过工作分析，企业可以制定明确的绩效评估方法和晋升制度，为员工的职业发展提供明确的方向。
三、组织结构与工作分析的应用组织结构和工作分析在实践中有多种应用方式，主要包括以下几个方面：1. 部门间协作和沟通：良好的组织结构能够通过清晰的部门职责和沟通机制促进部门间的协作和沟通，提高工作效率。
2. 岗位招聘和培训：通过工作分析，企业可以准确确定岗位需求和员工的能力要求，从而有针对性地开展岗位招聘和员工培训。
3. 绩效评估和奖励机制：组织结构和工作分析为企业提供了明确的绩效评估方法和奖励机制，能够有效激励员工，并提高整体绩效水平。
结论：组织结构和工作分析是管理学中重要的概念，它们对于企业的高效运作和员工的发展至关重要。
组织结构与组织工作PPT
组织结构的重要性
明确职责和权力
组织结构能够明确各个部门和岗 位的职责和权力，使员工清楚自 己在组织中的位置和作用，从而
更好地履行职责。
提高管理效率
合理的组织结构能够减少管理层次， 优化管理流程，提高管理效率，使 组织更加灵活和高效。
促进组织发展
组织结构能够适应组织发展的需要， 随着组织规模和业务的变化而变化， 从而促进组织的持续发展。
通过优化业务流程和管 理流程，提高组织的运
营效率和响应速度。
创新驱动
鼓励创新思维和行动， 推动组织在产品、服务、 管理模式等方面的创新。
05
组织文化与组织绩效
组织文化的定义与功能
组织文化的定义
组织文化是指组织内部共同遵循的价 值观念、道德准则和行为规范，是组 织的核心精神和灵魂。
01
02
导向功能
通过大幅度调整和重构组 织结构，迅速实现变革目 标。
混合式变革
结合渐进式和激进式变革 的特点，有计划、有步骤 地推进组织变革。
组织发展的策略
组织文化建设
通过建立共同价值观和 行为准则，增强组织的
凝聚力和向心力。
人力资源开发
通过培训、激励等方式 提高员工的素质和能力， 为组织发展提供人才保
障。
流程优化
组织结构与组织工作
contents
目录
• 组织结构概述 • 组织设计要素 • 组织工作过程 • 组织变革与发展 • 组织文化与组织绩效 • 案例分析
01
组织结构概述
组织结构的定义
01
组织结构是组织内部各个组成部 分之间所确立的关系形式，它决 定了组织中各个岗位的职责、权 力和相互关系。
02
组织结构是组织设计和管理的核 心内容，它决定了组织的效率和 效果，是实现组织目标的重要基 础。
【人力资源管理】第3章组织结构与职位分析-PPT精品课件
一、组织设计与组织结构
1、组织结构的类型及其特点
• 网络结构
将部分职能外包，只保留自己的核心职能（信息技术革命的产物）
人力资源管理软件 公司
大学人力资源管理 研究机构
人力资源管理 咨询公司
专业化的培训公司 财务管理咨询公司
• 委员会结构
横向水平管理与纵向垂直管理相结合， 加强了组织内各部门协作
成本、权力争斗） 员工的人际关系和冲突解决能力，需
要大量培训； 责任不清楚、相互推诿；
适用范围: 环境变化较大、产品和职能方面双目标、重视技术专长和创新及变 革
多重团队模式下的团队管理 Mortensen and Gardner
职位本身 当前职责 准确、客观
工作
人
当前情况 过去或将来
事实
判断
个人特征 职位预期 职责调整
二、职位分析的基本原理
2、职位分析
• 职位分析的主要流程
备阶段 准
执行 阶 段
分析 整理 阶 段
运 用和修订 阶 段
• 职位描述
• 运用于各项人力 资源管理实践
• 选择信息来源
• 明确职位分析的 • 收集相关信息
化 、
业
• 优点
务
复
分权、效率高、适应变化；
杂
结果导向、责任明确、同质性强、客户满意度高；
、 市
企业管理压力低、使高层专注于总体目标和战略规划；
场 灵
有利于培养高层管理者；
活 性
• 缺点
、 创
组织活动交叉重叠和资源浪费（例如；重复设置人力资源、财务等职能）； 新
和
组织结构与工作分析研究报告(ppt 25页)
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第四节 管理实践—经理和人力资源部门的定位
一、经理在工作分析过程中的作用
1、参加或帮助完成工作分析 经理的优势/局限 人力资源部的优势/局限
2、在管理活动中贯彻工作分析的结果，即依赖于工 作分析的信息进行管理决策。
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二、人力资源部门在工作分析中的作用
为什么要进行工作流程分析？ 明确在制造产品或服务的过程中，哪些程序/行为/岗位 是必需的和有价值的，哪些程序、行为、岗位是多余的和没 有价值的。
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八、组织结构对工作分析的影响 职能制结构特点 事业部制的特点
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第二节 工作分析与组织竞争优势
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四、如何进行工作分析
◆组建工作分析小组 ◆选择信息收集方法 ◆收集信息 ◆查看工作现场，了解工作流程 ◆访谈、调查、观察 ◆记录收集到的各类信息 ◆工作分析小组汇总信息收集结果并进行分析 ◆重复第四、第五步，对信息分析结果进行核实。用 书面的形式将结果送有关人员核实 ◆得到工作分析产出：工作描述和任职资格
第二讲 组织结构与工作分析
第一节 第二节 第三节 第四节
组织结构与工作流程 工作分析与组织竞争优势 工作分析的前提、信息种类和步骤 管理实践—经理和人力资源部门的作用
第一节 组织结构与工作流程
一、管理者为什么要关注组织的结构
1、管理者面对众多的需要管理的对象 2、管理者自身的知识、能力、技能、精力的限制 3、提高组织效率和职业生涯规划的要求 4、组织劳动人事制度改革的基础
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人力资源管理课件第二讲组织结构与组织设计
将正式和非正式组织结合起来
2019/3/4
北京大学光华管理学院 许惠龙
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网络型组织结构：思科
思科的网络结构系统分为三层：
第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能 实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服 务，提高客户的满意度 第二层是虚拟生产和结帐
第三层是电子学习
思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关 系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构 系统之上。
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矩阵式组织的劣势
成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生 无所适从和混乱感； 成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作； 耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案； 需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的管 理； 需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的 管理者。
直线－职能制 结构
大中型组织
2019/3/4
北京大学光华管理学院 许惠龙
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组织结构模式比较分析
组织结构类型
事业部制结构
优点
1.有利于回避风险 2.有利于锻炼人才 3.有利于内部竞争 4.有利于加强控制 5.有利于专业管理 1.密切配合 2.反应灵敏 3.节约资源 4.高效工作
缺点
1.需要大量管理人员 2.企业内部缺乏沟通 3.资源利用效率较低
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矩阵制
理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点 结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式 的融合。
以事业部和职能部门区分职责 整合过程不清晰，高度的政治性 注意：双重焦点 尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事 业部结构的优势
企业组织架构与工作分析课件
（一）（内部资料）2015年2月第一节企业常设部门责权划分2.1营销类部门责权划分1.营销中心2.销售部3.市场部4.企划部5.客服部2.2生产类部门责权划分 1.生产中心2.生产部3.质检部4.设备部2.3技术类部门责权划分 1.产品工艺部2.技术开发部2.4职能类部门权划分 1.行政中心2.行政部3.人力资源部4.后勤部5.财务部2.3储运类部门责权划分 1.采购部2.仓储部3.物流部第二节 工作分析表与其他模块的对应关系工作分析是企业一切管理工作开展的基础依据。
本节将侧重于《工作分析表》与其他管理模块的对应关系和各个模块中的使用情况进行呈现与介绍。
《工作分析表》与组织系统各模块的关联关系如下图所示：《工作分析表》在各管理模块中的使用第三节 各层级岗位职责描述与要求示例5.1各层级岗位职责描述示例1.高层岗位职责描述2.部门经理层级岗位职责描述3.部门主管层级岗位职责描述4.员工层级岗位职责描述5.2各层级岗位职责要求示例1.部门经理展级岗位职责要求示例：3.员工层岗位职责描述第三节核心高管团队工作分析表示例企业的核心管理人员，除董事长外，至少包括六0团队，分别是：1）CEO（首席执行官），全面战略执行及目标达成；2）CSO（首席营销官），销售业绩达成、市场策划；3）CTO（首席技术官），技术研发及技术人才培养；4）COO（首席运营官），公司日常运营工作的全面管理；5）CFO（首席财务官），财务管理与现金管理；6）CHO（首席人力官），人力资源的选聘及人才培养，组织系统的建立、运用与完善。
因企业发展阶段的不同，并非每个企业均有完善的六0团队，而六0团队是企业未来发展最为有利的关键推动人才，因此制定企业六0团队的工作分析是非常必要的企业在未来进行这些人才招聘时亦可使用。
下附企业董事长及“六0”团队工作分析表（示例）：1.董事长工作分析表（示例）工作分析表表一：。
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在你工作的单位是否经常出现下列情况？你知道是什么 原因造成的吗？
当出现员工抱怨不知道干什么时？ 当员工对工作的角色和内容经常产生冲突和误解时； 当出现职责和职权重叠，造成“努力”的重复和无效时 ； 当发现挑选和录用的员工与工作要求不相符合时； 当培训方案不适合工作要求，经常造成产品和服务质量 的降低时； 当绩效考核和薪酬标准感到缺少依据，无从着手时…..
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二、泰勒与工作分析 试验一：生铁装运试验 试验二：确定铁锹的大小试验
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三、工作分析的作用
为组织的管理者提供管理决策的依据，减少盲目性， 提高工作效率。包括：
◆选拔和任用合格人员 ◆设计积极的员工开发计划 ◆为绩效考评提供标准和依据 ◆根据工作的相似性和差异性实现公平报酬 ◆实现人力资源调控的制度保证。
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一、什么是工作分析
工作分析是人力资源管理最基本的职能。
内容：对组织中各个工作职务的目的、任务、职责、权 利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知 识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。
要点：找出工作的相似性和差异性
产出：工作描述和工作规范（任职要求）。
◆制定组织规范和惩戒标准
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第三节 工作分析的前提、信息种类和步骤
一、工作分析的基本前提
◆能够获得有关工作的信息； ◆工作能够被比较准确地描述； ◆工作能够进行区分； ◆能够进行公正地评价。
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二、工作分析信息的种类 工作分析信息一般应包括两个大的方面： ◆与工作有关的方面 ◆与人有关的方面
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四、工作分析的基础、原则和条件 （一）基础 合理的组织结构设计。
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（二）原则 ◆岗位设置“斤斤计较”。 ◆人员配置“斤斤计较”。 ◆根据工作（岗位）对实现组织目标的相对价值和重 要程度决定相关的人力资源管理决策。
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四、组织结构设计的基本原则 ◆劳动分工原则 ◆统一指挥原则 ◆职权、职责和权利 ◆管理跨度原则 ◆部门化：职能/产品/过程/部门/顾客部门化
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五、两种基本的组织结构
◆集中的、按职能划分为部门的类型 （unitary structure，又称U型结构） 采用这种类型的公司主要是那些针对一种产品或地区市 场、生产单一的产品系列的公司。
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七、工作流程分析与组织结构
战略性人力资源管理强调在特定战略和组织背景下的工作 流程分析，即在一项具体的工作或任务分配之前，先对生产 一种产品或服务所必须完成的那些任务、程序进行分析。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。它 规定部门内部、部门与部门之间如何建立职责的联系、规章 和规范。
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（三）条件
部门和组织目标的差异性是进行工作分析的必要条件。
如果每个人的目标完全是一样的，就没有必要进行工 作分析，也没有必要进行绩效考评，所有的员工的薪酬 水平也都是一样的。
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பைடு நூலகம்17
五、工作分析的方法
要点：找出在实现组织目标的过程中具有关键性作 用的生产或工作流程、岗位及技能要求。
第二讲 组织结构与工作分析
第一节 组织结构与工作流程 第二节 工作分析与组织竞争优势 第三节 工作分析的前提、信息种类和步骤 第四节 管理实践—经理和人力资源部门的作用
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第一节 组织结构与工作流程
一、管理者为什么要关注组织的结构
1、管理者面对众多的需要管理的对象 2、管理者自身的知识、能力、技能、精力的限制 3、提高组织效率和职业生涯规划的要求 4、组织劳动人事制度改革的基础
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二、什么是组织结构
孔茨/韦里克：组织就意味着一个正式的有意形成的 职务结构或职位结构。
组织结构是指组织各部分之间关系的一种模式或框 架体系。它是由组织的目标和任务以及环境的情况所决 定的。它关心的是通过建立一种能使人们为实现组织目 标而在一起最佳地工作并履行职责的正规体制。
◆资料分析法 ◆问卷调查法 ◆面谈法 ◆现场观察法 ◆关键事件记录法
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六、工作分析如何提高组织竞争优势
表现形式：将工作分析的信息用于人力资源管理的实践。
◆将工作分析用于人员的招聘和选拔 ◆将工作分析用于培训和开发 ◆将工作分析用于绩效评估 ◆工作分析在薪酬设计中的作用
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三、组织结构的三个基本特征
◆复杂性 反映组织劳动分工的程度。分工越细，纵向管理层次越 多，地理分布越广，复杂性越强，组织协调就越困难。
◆正规化 反映组织通过规章制度规范管理员工行为的程度。
◆集权化 反映组织决策权利的分布程度。包括集权和授权/分权 两种形式。
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组织结构包含三方面的内容：
◆组织的目标 ◆组织内部各组成部分之间的工作范围和界限/各组 成部分工作的承继性和连续性/分工协作关系 ◆组织内部正式的职务结构或职位结构，它反映了组织 内特定的人的工作任务和工作目标，对组织的决策、指挥 、控制和执行系统的工作程序和行事原则起着决定性的作 用。
◆多分支公司的、分权化的结构 （multidivisional structure，简称M型结构） 采用这种类型的则为那些针对许多产品和市场、生产几 种产品系列的公司。
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六、影响组织结构设计的因素
◆战略对组织结构的影响 ◆企业规模对组织结构的影响 ◆技术对组织结构的影响 ◆环境对组织结构的影响
为什么要进行工作流程分析？ 明确在制造产品或服务的过程中，哪些程序/行为/岗位 是必需的和有价值的，哪些程序、行为、岗位是多余的和没 有价值的。
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八、组织结构对工作分析的影响 职能制结构特点 事业部制的特点
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第二节 工作分析与组织竞争优势