2b个人独立作业与团队合作绩效

個人獨立作業與團隊合作績效

周志盛/南都豐田汽車公司管理部副理

壹、前言

在一個組織裡面，每一個人都是一個固定的個體，每一個人在自己的專業領域裡去付出辛勞。在這樣的一個環境當中，要如何去跟團隊的績效做結合，也就是說當我們不斷的付出自己的核心能力的時候，又能夠創造組織績效。如何在自己工作能力的提升，而讓企業覺得自己是不可或缺的一份子。

貳、課程大綱

一、個人獨立作業

個人在組織裡面不斷的提升自己的能力，團隊的合作績效也藉由每一個人都能夠在他本身的工作裡面不斷的發揮效能，而形成一個非常好並且具有競爭優勢的組織。

但是如果今天一個企業是毫無競爭力的，那你個人儘管再有多大的本事，這個績效還是沒也辦法呈現。

、企業競爭力的新思維

三、團隊合作的績效

四、組織變革

參、個人獨立作業

一、自我管理的意義一學習觀

從學習觀點來看，在一個組織裡面，強調一個自我管理的觀念下，如何

讓自己處於學習的狀態。藉由不斷的學習來提升自己的能力。所以要不斷的建構自己的智慧資本，可以從三點來看，

（一）腦力資本

在腦力資本，又可分成專業與創意，每一個人在自己的工作領域裡，

都會有自己的專業。但是這個專業，充其量來說，只不過是個謀生的

一個工具，只是一個跟別人競爭（在同業中）最基本的要素。但是單

單只有專業是不夠的，還是得加入創意

（二）結構資本

談到資源與人脈，在資本方面又分成內部資源與外部資源，內部資源指的是內部資訊，外部資源指的是個人在工作職場上所要具備的。在人脈方面指的是團隊裡的人際關係。在組織裡面會有和其他部門接觸的時候。除此之外，是不是願意走出公司做異業的交流，人際關係應該要擴展開來，讓每一次的交流都能帶給自己不一樣的想法和成長。

（三）顧客資本

在顧客資本方面分成服務（名詞）與服務（動詞），我們必須要以服

務行動來增進服務的機會。如果沒有付出服務的行動，怎麼會有下一

次服務的機會。

此段的結語是「沒有永遠的教室，只有永遠的學習」，不管在學校或

外部職訓機構或者內訓，學習是無所不在的，尤其是在現

在。

二、自我管理的意識一修煉的觀點

（一）自我超越

指的是不跟其他人做競爭，而是把競爭當作是一種習慣。

（二）改變心智模式

現在不管在那一個行業，競爭都是非常激烈的情況之下，要拋棄

舊有的思維，改變心智模式。從每一個人的工作本質做起，讓每

一個人符合競爭的趨勢。

（三）建立共同願景

每一家企業都有願景，但也有可能沒有。為什麼？有句話說得很

好：「沒有經過員工認同的願景，只是老闆自得其樂的幻象」共

同願景是大家可以一致朝向的目標，而且是大家一定要去達成

的。必須要有願景，不單只存在組織中，也要包括個人。

（四）團隊學習

運用在組織裡的就是學習型組織。

（五）系統思考

不要只有以往傳統的思考模式，必須要超越以往的做法，有沒有

其他的替代專案可使用。

三、自我管理的行為部份

（一）追求更高的學歷與學力。

質能如何去衡量？以豐田汽車為例，公司設有證照制度，讓證照變成有價證券，與薪資制度結合在一起。每一段時間做一次複試，不管是那一個部門，都是同樣的做法。

（二）培養核心專長、創造附加價值

每個人在工作上不斷的累積核心專長，不僅僅是在自己的專業領域，對於其他部門，個人的貢獻也是不可忽視的。創造附加價值，在HRM 的從業人員或主管，除了在制度的制定上是本身的核心專長外，如果今天能夠成為公司在經營策略的制定上，也是不可或缺的一份子，那你的附加價值就更加突顯了。

（三）開拓人際關係、尋求外部資源

藉由與外部的接觸，就會比別人早得到資訊，只要比別人早得到資訊，就能比別人早行動，越早行動，成功的機率就越大。

（四）降低主觀經驗、擴大參與空間

不要把自己主觀的經驗，在企業裡朗朗上口。尤其是資深的員工。儘量排除自己的主觀經驗，和別人來融入參與，不要自視甚高，不願參與。5%的磨刀時間，指的是在自己從事獨立作業的過程中，不斷累積自己的核心專長，不斷的擴建自己的競爭能力。

四、自我管理的作為

（一）你就是自己的老闆

（二）你的能力決定你的收入

（三）培養實力是唯一的路，就目前經濟部景氣的情況下，企業強調人力精簡，更是感同身受。有些人並不擔心這個問題，相信實力是最重要的。

肆、企業競爭力新思維方面

以豐田汽車為例，就目前的產業，怎樣去看企業的競爭力？

一、由「商品販賣」到「顧客服務」為導向

分成兩點。首先是，經銷商定為轉變為產生加值服務的定位，現在的每一個產業都是一個服務業，不管是從事那一個行業。台積電的張忠謀也是將其本身晶圓代工業定義為服務業，不定義為生產。次為，一對一關係行銷，強調一對一，因為通常是一對多。在豐田汽車的做法，有一個是轄區經營，親自面對顧客，重視顧客，把顧客當作是自己的夥伴。第三，重視顧客終身價值，把顧客當作夥伴，把顧客界定成外部顧客。

二、經營成本確保優勢

我們會去思考在組織裡面，那些部門人員，他們是價值的創造者? 哪些是例行性維持的工作，同樣的，哪些是毫無附加價值的。尤其是人力資源部門的主管，更應該去思考這個問題。

三、迅速應對環境變化經營體制

應該把管理知識當做資產來管理，身為HRM部門的主管，應該把這樣的責任當作是一種附加的工作。

伍、團隊合作績效

一、經營有風險

分為三小點，分別為不賺錢的「商店」企業要淘汰。不賺錢的「商品」，企業要淘汰。不賺錢的「員工」，企業要淘汰。講的都是淘汰雖然很無情。但是，以豐田汽車為例，市場佔有率都為第一，但有些不賺錢的據