人力资源模型PPT

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人力资源管理P O模型

产品优势
找出并清除对企业目标的实现低价值甚至无价值的岗位，确定在公司价值链上能产生高附加值的关键岗位，针对关键岗位进行有针对性地激励。
解决企业招聘工作没有章法、管理者随意提拔任命的问题，通过岗位职责的明确提高企业人才选拔、招聘和配置合理性。
避免企业战略高高在上，与员工日常工作毫无关系的尴尬，将公司总目标层层分解到每一个部门、每一个岗位、每一位员工，使公司的战略部署切实得以贯彻落实。
人力资源管理P O模型
人力资源管理解决方案构建模型
01 设计原理
03 产品优势
目录
02 模型特点 04 应用效果
人力资源管理P-O模型是合易管理咨询公司多年研究并经过实践检验成功的一个重要的人力资源管理解决方案构建模型。
设计原理
人力资源管理P-O模型是合易管理咨询公司多年研究并经过实践检验成功的一个重要的人力资源管理解决方案构建模型。
P-O模型把企业目标和影响员工绩效的三个重要因素职位分析、绩效考评、薪酬设计统一起来：
企业目标是人力资源管理系统设计的出发点，职位分析、绩效考评和薪酬设计都是为了通过人力资源管理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持；
职位分析为绩效考评提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；
绩效考评的结果决定了员工的绩效工资，同时员工绩效的考评结果成为职位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；
薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效体系的持久、高效运行，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。
模型特点
职责体系、目标体系、绩效体系和薪酬体系之间互相联动系统、闭环式设计，减少各项体系运行中客观因素的影响强化人力资源管理的激励效应，淡化保健作用强调企业局部目标和整体目标、局部利益和整责作为制定考核内容和标准的主要依据，并通过完善的绩效管理体系，使公司的考核不再是走走形式。

培训课件-人力资源6大模块及运用(含SWOT、冰山模型、马斯洛、PDCA等)

薪酬与福利
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利
体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬
的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
2、对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能。而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。
任职资格管理
任职资格是指在特定的工作领域内根据任职标准，对任职者从事响应工作活动的能力证明。任职资格管理通过任职资格考察和认证（注重行为表现），促使员工不断提高工作能力和素质，并为员工指引职业发展通道。
人力资源管理六大模块及运用
人力资源管理
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行一系列管理活动；充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标，取得双赢的过程。
人力资源管理问世于20世纪70年代末。历史虽不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。
根据人力资源规划，建立招聘渠道吸引候选人，选拔符合需求的合格人员
招聘渠道 •内部 •广告 •员工推荐 •猎头 •大学 •专业机构 •其它

人力资源通用素质模型(完整版)

第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。

换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。

2。

成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。

尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。

这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.3。

客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。

4.专业精神一、定义:具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。

5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。

6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。

7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.8.创新性一、定义:能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。

9。

适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。

人力资源管理-康耐尔大学斯奈尔教授的模型(PPT 15页)

- imunodiagnostics
- employee (science/mkt) - commercialization
Human Capital
Social Capital
Organizational Capital
人力资本
社会资本
组织资本
Combination of people and systems
Competing through Knowledge: The Human Capital Architecture
通过知识竞争：人力资本架构
Scott A. Snell Cornell University
393 Ives Hall Ithaca, NY 14853 (607) 255-4112 scott.snell@
By solving more advanced
problems, it has more
RELATIONSHIPS关系
- CRC-DT, CDC - U.S. Army 美国军队 - World Health Org国际健康组织. - universities大学 - distribution network分享网络 - employee (science/mkt)雇员
• Value价值
KNOWLEDGE知识
• Uniqueness唯一
- customer客户 - technology技术
Leading to… • Learning学习
- operations 执行 - managing 管理
“A low-value product can be made by anyone anywhere.
- Platinum councils顶尖顾问 - supplier partnerships (Sony)供应商合作

人力资源管理5P模型图ppt课件

3
工作分析
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
10/16/2023
4
工作分析程序
准备阶段
调查阶段
分析阶段完成阶段
10/16/2023
J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； J向有关人员宣传、解释； J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
10/16/2023
20
招聘与录用
规范面试
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求
➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点( Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
面试
n如何使面试有效
l仅限于与工作有关的内容
l面试者经过训练，能够客观地评价行为
l按一套具体规则进行
l使面试规范化
➢通过工作分析确定工作要求 ➢只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点(
Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs)。
Knowledge,
K仔细审核收集到的信息 K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
J根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
5
工作分析的工具——职务说明书
基本资料
(1)职务名称；(2)直接上级职位； (4)工资等级；(5)工资水平； (7)定员人数；(8)工作性质。

人力资源管理分析工具模型框架(ppt 46页)

– 现有模型介绍
• 基本背景 • 内容 • 流程 • 范例 • 主要优点 • 主要缺点 • 使用注意事项
二
新华信工具模型开发
三
新华信工具模型完善
– 模型开发需求分析
• 销售支持 • 运作支持 • 品牌建设
– 模型开发
• 开发目标 • 开发计划和预算 • 预计成果 • 表现形式
– 模型实践
• 客户定制化 • 现场指导 • 辅助实施
保密文件，版权所有
第21页
技能水平各要素等级的详细解释（续）
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第22页
问题解决各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第23页
承担职位责任各要素等级的详细解释
新华信人力资源管理系统工具
保密文件，版权所有
第24页
海氏评价因素之间的关系
员进行交往时所需的协调与社交技巧的
程度。
翰威特六因素评价
方法
二
• “影响”是指具体行为对实现组织
影响营单位或部门目标并最终促成企业和的潜在影响；
责任 • “责任”是具体职位在实现相关结
过程中所承担的职责。
四
• 该要素旨在评估相关工作“层次” 动自由度以及实施或接受监管的性
行动自由 • 应注意该职位中所需进行规划、组
标尺评分法
新华信职位评估法
海氏计分法
美世国际职位评估法
惠悦计分法
翰威特因素评分法
第16页
美国薪酬设计专家艾德华·海于1951年开发出新华一信人套力资所源管理谓系统工具 “指导图表-形状构成法”，海氏评价要素构成和解释如下

人力资源素质模型

实施招聘
通过各种招聘渠道发布招聘信息，吸引符合条件的应聘者，并按照招聘计划进行筛选、面试和评估。
培训与开发
分析培训需求
通过对员工现有素质和能力的评估，确定员工与岗位要求之间的差距，进而分析培训需求。
实施培训
按照培训计划，采用适当的培训方法和手段，对员工进行有针对性的培训。
ABCD
制定培训计划
模型验证与优化
01
02
03
04
数据验证
通过对员工绩效、满意度等数据的收集和分析，验证模型的有效性和准确性。
专家评审
邀请行业专家或学者对模型进行评审，提出改进意见和建议。
员工反馈
通过员工调查和访谈，了解员工对模型的认可度和改进建议。
持续改进
根据验证结果和反馈意见，对模型进行不断优化和完善，确保其适应企业和员工的发展需求。
确定企业战略目标和核心价值观
通过对企业战略目标和核心价值观的深入分析，明确企业对员工素质和能力的要求。
调研与分析
通过员工访谈、问卷调查、专家咨询等方式，收集员工和企业对人力资源素质的看法和需求，并进行深入分析。
设计素质模型
根据调研结果和企业战略要求，设计包括知识、技能、能力和其他特质在内的人力资源素质模型。
明确评价标准
制定具体、可量化的评价标准，减少主观因素对评价结果的影响，提高评价的客观性和准确性。
拓展应用领域
将人力资源素质模型应用于更多领域，如绩效管理、员工发展等，提升其在人力资源管理中的整体价值。
未来发展趋势
个性化定制
随着企业对人才的需求日益多样化，人力资源素质模型将更加注重个性化定制，满足不同岗位和业务的特定需求。

人力资源管理p-o模型

人力资源管理p-o模型一、概述人力资源管理P-O模型（Personnel-Organization Model）是一种有效的人力资源管理框架，旨在通过优化员工和组织的匹配度，提高员工绩效和组织效能。

该模型基于员工个性特点与组织要求的匹配，通过分析员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供策略建议。

二、模型构成1. 个人层面（1）员工个性特点：包括价值观、职业兴趣、能力、性格等方面。

这些特点影响员工的工作态度、行为和绩效。

（2）员工需求：员工在职业生涯发展、薪酬福利、工作环境等方面的需求。

了解员工需求有助于针对性地制定人力资源策略。

2. 组织层面（1）组织文化：组织的价值观、使命、愿景和行为规范等，对员工的思想和行为产生深远影响。

（2）组织结构：组织的治理结构、职责划分、沟通机制等，影响员工的工作效率和满意度。

（3）组织支持：组织提供的培训、发展机会、激励机制等，有助于提升员工的工作绩效和忠诚度。

三、模型应用1. 招聘与选拔：根据组织文化和结构，选择符合组织需求的员工，确保个人和组织的匹配度。

2. 培训与发展：根据员工个性特点和需求，制定个性化的培训和发展计划，提升员工的职业技能和组织适应能力。

3. 绩效管理：通过制定合理的绩效评估标准和激励机制，提高员工的工作积极性和绩效水平。

4. 员工关系：关注员工需求和情感，建立良好的员工关系，提高员工的工作满意度和忠诚度。

5. 组织变革：根据组织发展需要，调整组织结构和管理方式，提高组织的灵活性和适应性。

四、模型优势1. 个性化：P-O模型关注员工的个性特点和需求，针对不同员工制定个性化的人力资源策略，提高员工的满意度和工作绩效。

2. 系统性：该模型涵盖了个人和组织两个层面，分析了员工和组织的互动关系，为人力资源管理提供全面的指导。

3. 战略性：P-O模型将人力资源管理与组织战略相结合，通过优化人力资源配置和支持组织战略实现，提升组织的长期竞争力。

4. 可操作性：该模型提供了具体的人力资源管理方法和工具，具有较高的可操作性和实用性。

人力资源开发的五大模型模型

微软的素质观：
❖迅速掌握新知识的能力 ❖仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力 ❖可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系 ❖扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力 ❖关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此 ❖非常强的集中注意里的能力 ❖对自己过去的工作仍然记忆犹新 ❖注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快
按工作任务或职责分类按工作发生的先后顺序分类
如何寻找素质？
关键事件访谈法（BEI）
❖ 目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。
❖ “关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在
冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事
素质模型建立流程
确定素质项目确定素质等级描述素质等级
பைடு நூலகம்
① 与被选职位的
任职者就所从事工作的关键行为
进行访谈
组织该职位
②
的不同任职者进行讨论
④ 初步形成素质
模型框架
由专业人员组成
⑤ 分析小组对每项
素质进行分析与排序
与任职者及其上级讨论
⑥
对收到的信息进行归类与阐释
③
⑦ 建立素质模型
运用到
招聘绩效管理培训开发继任计划等
➢ 培训开发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。
➢ 人员配置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。
➢ 继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。 ➢ 职业生涯设计：帮助员工了解个人需求与工作
行为特征，设计个人特征的职业规划。
确定研究职位
明确绩优标准
甄选绩优者与一般员工

人力资源管理P模型图

员工执行力的重要性：对企业的发展和竞争力有重要影
响
03
P模型图的作用
员工能力提升
提高员工技能水平
提升员工工作效率
增强员工创新能力
促进员工职业发展
员工潜力挖掘
识别员工潜力：通过P模型图，可以识别员工的潜力和优势，为员工提供合适的岗位和发展机会。
激发员工潜能：通过P模型图，可以激发员工的潜能，提高员工的工作积极性和效率。
提高员工满意度：通过P模型图，可以了解员工的需求和期望，提高员工的满意度和忠诚度。
促进员工成长：通过P模型图，可以了解员工的成长和发展需求，为员工提供培训和发展机会，促进员工的成长。
员工动力激发
提高员工工作积极性增强员工对企业的归属感促进员工个人成长和发展提高企业整体绩效和竞争力
动态调整员工潜力评估标准
目标导向：根据公司战略目标，调整评估标准
反馈机制：通过员工反馈，调整评估标准
定期评估：根据员工表现，定期调整评估标准
培训与发展：根据员工培训和发展需求，调整评估标准
持续改进激励机制
建立明确的目标：设定明确的绩效目标，激发员工的积极性和创造力提供及时的反馈：及时反馈员工的工作表现，给予肯定和指导鼓励创新和尝试：鼓励员工尝试新的工作方法和思路，提高工作效率和创新能力建立公平的激励机制：公平公正地分配奖励和资源，提高员工的满意度和忠诚度
学院
人力资源管理P模型图
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汇报人：
目录
01 03 05
单击添加目录项标题
02
P模型图的作用
04
ห้องสมุดไป่ตู้
P模型图的优化
P模型图的构成 P模型图的实施
01
添加章节标题

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• 达到目标亦或未达到目标意味着什么？
相应的结果是什么？
• 我们在改变哪些规则？
或者说我们必须改变价值观相协调？
17
激励
• 无论对个人、团队亦或整个公司而言，现有的奖励/
认可机制能否带来所期待的行为？ • 还能采取什么新的措施来强化公司所期待的行为？
• 在跨部门的支持方面我们怎样协调取得一致？
People
Operational
7
HR的角色：矛盾和平衡
是求变还是求稳？注重未来和战略变化的管理流程公司基础设施的管理注重日常的操作
8
人员
HR的角色：矛盾和平衡
支持管理层还是员工？注重未来和战略战略人力资源管理流程对员工贡献的管理注重日常的操作
9
人员
Shared HR Responsibility
How can HR create value and deliver results?
4
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 ”
注重未来和战略
战略人力资源管理变化的管理
流程
公司基础设施的管理对员工贡献的管理
人员
注重日常的操作
• 对职业而言究竟意味着什么？
18
招聘/选拔
• 技能的组合发生了怎样的变化？ • 我们应该取得怎样的结果？ • 我们如何合理地调配人才？ • 我们能否/应该怎样换种方法去做？
19
沟通
• 我们是如何让员工参与到战略制定过程中的？ • 我们打算如何向员工提供有关战略的培训？
• 我们如何强调员工的问题？
HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识
• 提供现成的解决方案，利用人事最佳实践提出新的解决方案，并协调计划的执行 • 是HR解决方案的管理者(政策、流程、产品和信息) • 获取、建立和分享内部和外部的知识
• 与世界级外部专家/供应商/顾问联系的桥梁
• 进行日常的操作 (HR解决方案的推行，常规和例外管理)
Who comprise the HRM Community?
Strategic
Strategic Partner Change Agengt
Process
Adiministr ation Expert Employee Champion
People
Operational
10
HR: 业务的最佳伙伴
11
HR结构框架的责任
我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展个人，团队和组织的能力 HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化对员工的支持及操作的需要
绩效服务的成本/质量
HR服务支持日常操作技术
提出解决方案并推行 HR专家解决方案政策和系统最佳实践/知识
政策的解释流程的改进
15
更高层次的问题
• 战略人力资源：
在商业战略和人力资源战略之间架设纽带 • 从“执行命令者”转变为“业务合作伙伴” 比如：“还有哪些新的产品要推出？”而不是问 “我们还需要招聘多少工人？” • 不要问“我们得让多少员工下岗？” 而是问“我们有那些降低成本的途径？”
16
绩效管理
• 就结果和行为而言成功的标准是什么？
管理变化“确保变化的能力” 6
在建立富有竞争力的团队中HR应扮演的角色
“要创造价值，达到目标，HR专业人员应从确定工作的指标开始 ”
Strategic
Strategic Partner Change Agengt
Process
Adiministr ation Expert Employee Champion
Dave Ulrich
人力资源模型
1
Ulrich 是谁？为什么我们要关注他？ • 密歇根大学商学院的教授
• 被商业周刊评为管理方面的十位顶尖级的教育家之一和人力资源管理方面的顶级教授 • 为财富200强超过一半的企业作过咨询工作 • 为未来人力资源管理的发展指引方向
2
Ulrich’s Challenge to the HR Profession
Should we do away with HR ?
Dave Ulrick, Human Resource Champion, 1997
3
The Answer ….. It Depends
That depends on whether HR creates value of deliver results…
意识
• 创造价值 • 令人信服、诚信和坚韧不拔 • 与部门之间合作 • 与HR专家合作，与HR服务联盟 - 依赖人事服务保证政策的合法性和流程的推进 - 利用现有的解决方案或确定由人事专家需完成的工作
- 为地区或全球的政策/解决方案的制定献计献策
• 利用人事专家与外部供应商共同合作
14
提问更高层次的问题
12
HR 的责任
• 个人为其个人的发展负责
我们的员工员工的成长团队的成长组织结构的发展 HR业务伙伴整体HR的责任组织和领导能力文化
• 经理教导其员工 • 为赢得市场地位经理领导其团队和组织发展
• 与HR一起变革组织
• HR为其服务的业务部门的人事事务负总责 • 和经理人员一起变革企业(提出见解，认清需求，将需求转化为要求并推行解决方案 • 保证健康的氛围(环境/员工关系/行业关系) • 引导和架构企业的文化
HR服务支持日常操作技术
• 信息的提供者
• 操作的执行者(工资福利和日常管理)
• 支持人事的操作(人事方面的技术) • 保持服务的水平 13
HR 结构框架的责任
HR业务伙伴的‘轮廓’
技能
• 从全面管理转化为深层次的技能的发展包括在组织发展和变化，人才的管理 (以及战略和商业管理，咨询和教导技能，绩效的管理) • 出众才能：对发展的热情，变化的催化剂或掌握未来，发展自我和他人，战略性的影响
5
HR角色的定义
角色
战略人力资源管理
结果
执行战略
比喻
战略伙伴
行动
人事和业务策略保持一致， “对组织的诊断”
公司基础设施的管理
建立有效的基础设施
管理专家
改造组织流程 “共享的服务”
对员工贡献的管理
提高员工的使命感和能力
员工的代言人
倾听和回应员工“为员工提供资源”
对变化的管理
对组织的创新
变化的推动者
20
总结 - 更高层次的问题
提问高水平问题的宗旨 • 开拓新的思维方式 • 扮演战略合作伙伴的角色，