绩效管理实训一

中国电信绩效管理（五家渠）

一、公司概况

（一）公司背景介绍

中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，是我国特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。2011年3月31日，中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。中国电信集团公司旗下有两大上市公司——中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。2011年中国电信全面启动“宽带中国，光网城市”工程。

中国电信股份有限公司昌吉分公司是中国电信股份有限公司在昌吉行政区域范围内设立的地州级分公司，下辖7个县级分公司，是昌吉州目前最大的光纤宽带、互联网、3G和固网运营服务提供商。

（二）公司历史发展

中国电信，最初被称为“中国邮电电信总局”。1995年进行企业法人登记，从此逐步实行政企分开。1998年，邮政、电信分营，开始专注于电信运营。1999年，中国电信的寻呼、卫星和移动业务被剥离出去。后来寻呼和卫星并列到三大运营商，电信、移动、联通。2000年，中国电信集团公司正式挂牌。2001年，中国电信被再次重组，进行了南北分拆。产生了北网通，南电信。2001年5月，新的中国电信集团公司重新正式挂牌成立。2008年5月24日中国电信1100亿收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国卫通的基础电信业务并入中国电信。2009年1月7日消息，工业和信息化部为中国移动、中国联通和中国电信发放第三代移动通信（3G）牌照，此举标志着我国正式进入3G时代，其中中国电信获CDMA2000牌照。2011年3月29日中国电信移动用户过亿成为全球最大CDMA运营商。2012年7月20日，中国电信（韩国）股份有限公司开业，开始进入韩国市场。

（三）业务概述

中国电信集团公司可以提供电话业务、互联网接入以及应用、数据通信、视讯服务、国际以及港澳台通信等多种类业务，能够满足国际、国内客户的各种通信需求。主要产品有：天翼空间、天翼阅读、189邮箱、“爱音乐”、天翼Live、中国电信通行证、天翼视讯、天翼云、号簿助手。综合信息应用：号码百事通、互联星空、携号转网、IPTV、新视通、全球眼、会易通、无线市话、网元出租业务、APIX业务、全球客户服务中心业务。

二、公司绩效考评的实际情况

（一）考核对象

中国电信股份有限公司五家渠分公司部门所有员工。

（二）考核周期

考核周期主要分成月度评估和年度评估。月度评估主要作为计算绩效奖金的依据，年度评估主要作为年度绩效等级评优、晋降级、是否须用依据。

三、公司考评的组织与实施

（一）人事部绩效考核方法：

1、分两级考核：人力资源部经理、人事专员。

2、绩效工资的构成：人力资源部经理（1人）、人事专员（若干）：每月提

取工资的部分作为绩效工资。

3、绩效工资发放办法：按绩效考核的指标全部完成，全部发放。其中一项出现失误，按照该项指标规定扣除绩效工资以及绩效分值。

4、考核方式：月考核、年终总评。

（二）市场经营部绩效考核方法：

1、分两级考核：部门主任、市场调查员以及业务员。

2、绩效工资的构成：此部门的绩效工资包括岗位工资、绩效工资和计件工资三个部分，其中，绩效工资占全部工资的50%。部门主任每月对整体小组的业绩进行考核，部长绩效工资采取扣分制，市场调研员和业务员绩效工资按考核表得分计算。评价等级分为良好（80分以上）、合格（70-80分）和基本合格（70分一下）三个等级，整个月得到良好的在绩效上增加5%的绩效，基本合格的没有额外的绩效增加。

3、绩效工资发放：按照绩效等级发放。

4、考核方式：月度考核，年终考核，上级考核。

（三）五家渠分公司的副局长考核方式

1、分两部分考核：本公司的局长、昌吉地区分公司的考核。

2、绩效工资的构成：由局长的绩效所决定，副局长工资的70%来源于局长的工资绩效，也就是说局长的绩效高，那么副局长的工资也就更高、反之；副局长的另外30%由昌吉分公司的绩效考核组考核，主要是根据五家渠电信公司的的业务量来考核。

3、绩效工资的发放：按照绩效的评定来发放。

4、考核方式:月考核、年终考核、上级考核。

四、公司绩效考评存在的问题

（一）考核现状

近年来，随着邮电分营，电信企业多次重组，把国有电信企业推到市场竞争的前端，各大电信运营商不断完善自我管理,提高企业管理水平，付出了很大的努力，取得了显著的成果，绩效管理这一管理工具，在国有电信企业中也得到广泛的运用。

中国电信公司的绩效考核工作包括两大部分，即分公司对部门的考核和部门对本部门员工的考核。在考核过程中，人力资源部是考核的主要监督实施部门，其他职能部门、业务生产部门按其职责高低，承担本部门相应的考核职责。

（二）考核问题

1、绩效指标设臵不科学，考核结果不客观

（1）绩效指标没有做到动态调整

很多国有电信企业绩效目标的来源不是企业战略，而是完全来源于主观想法。但是企业的多数部门的KPI考核指标（关键绩效指标法，即KPI绩效考核，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。）并没有及时调整到位，其考核内容还是围绕固定电话、宽带以及营业收入等电信传统业务设臵的，没有根据公司发展目标及时调整到位。

（2）指标项目繁杂、权重分散，考核导向性不强

一般来说，很多管理者对绩效考核有认识雾区，总希望考核能够非常全面，面面俱到，在中国电信公司内部也存在这样的问题，例如一个部门的月考核指标多达30多项，由此造成考核导向不明，考核重点不失出。

（3）对面向客户的指标考核不够

中国电信公司考核的技术指标通常由省电信公司的专业指标中直接继承而来，没有加以分析、调整，以达到具体分公司考核要求为目的，忽视了客户的需求。

2、把绩效考核当成绩效管理

绩效考核做为绩效管理的一个重要组成部分,是绩效管理成败的关键,但并不意味着,绩效考核就是就绩效管理的全部。由于过于重视绩效考核,使员工更加关注绩效考核结果,而绩效考核结果的又没有得到综合应用,绩效考核结果的应用单调且流于形式,绩效考核的结果大多只应用于员工的激励,并且在员工激励方面的应用都不是很成功;大多数的上级人员只是将绩效考核结果告知被考核人,缺乏分析绩效考核结果,指导员工发现改进机会的过程,员工很难通过绩效考核发现自己的能力与战略预期的差距,最终没有形成绩效管理的闭环。

3、对员工的考核力度不够

中国电信公司绩效考核力度不够主要有两方面的原因:

(l)部分管理者出于维护上下级稳定关系，没有严格执行绩效考核政策，对绩效考核的作用理解不深刻，考核浮于表面。

(2)目前绩效考核的结果主要用于奖金发放上，还没有完全成为岗位晋升、职位生涯发展、教育培训等工作的依据。考核结果运用的单一性也造成了对员工个人考核的力度不够。

4、绩效管理工具滥用

近年来,各大电信公司先后在国外、国内上市,接受了不少国际先进的管理理念,同时为提高自身管理水平,也不惜成本地聘请了海外知名的咨询公司,引进了许多先进的管理工具,绩效管理也不例外,许多企业却很难有效地将很多的方法有机融合,而是滥用,使绩效管理很难达到预计目标。

5、忽略绩效反馈

在中国电信公司的绩效考核过程中，管理者大多不愿意指出员工工作的不足。管理人员不愿意向员工提供消极的反馈意见，是担心员工的缺点被指出来以后，员工会进行自我辩护。中国的传统文化讲究面子，人们多愿当面说好话，提供负面的反馈意见对于提供者和接受者来说都是件尴尬的事情、事实上也确实存在有些员工不虚心接受反馈意见，反而指责管理者的评价结果有问题的情况。忽视绩效反馈的负面影响很大，由于缺乏积极的结果反馈，员工既无从申辩和说明，更无从了解自身表现与组织期望之间的差距，导致员工不知道如何改进自己、并且提高自己。

五、公司绩效考评出现问题的对策

（一）更新观念，使企业内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识

企业领导和员工必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

（二）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统企业，要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两