目标导向的绩效管理培训教材ppt(53张)
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绩效管理培训教材(PPT 59页)
1、简单排序法 就是考评者将员工按照总体工作情况从最好到最差进行
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
排序，或者从最差到最好排序。这种方法简便易行，一般 适合于员工数量比较少的绩效考评。 如，首先在所有员工中找出最好的员工，记为序号 1， 然 后，从剩下的员工中再找出最好的员工，记为序号2， 这 样不断反复，直到所有的员工都排上序号。
绩效管理
三、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目 标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的 管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到 目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理， 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
2、行为导向型 重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的。
3、效果导向型 重点在于产出和贡献。 这种方法是为员工设定一个最低的工作绩效 标准，然后将员工的工作结果与这一明确的标准相比较。
绩效管理
绩效管理
二、常用方法 A比较法
（一）排序法 排序法是按照被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过 比较确定每人的相对等级或名次。
绩效管理
理解绩效的含义，应当把握以下几点： （1）绩效是基于工作而产生的。 （2）绩效要与组织的目标有关。 （3）绩效应当是能够被考核的工作行为和工作结
果。 （4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结
果。
绩效管理
（二）绩效的特征
绩效具有多因、多维、动态性等特点。 1、多因性 是指绩效的好坏不是由单一的因素决定的，而要
绩效管理
二、绩效考核 （一）绩效考核的含义
绩效考核就是指对照工作目标或绩效标准，采用科学的方 法，评定员工的工作目标完成情况，员工的工作职责履行 程度和员工的发展情况等，并将上述结果反馈给员工的过 程。
绩效目标管理培训课件
对员工实际绩效进行评 估和反馈，以了解目标 的实现程度和员工的贡 献。
将绩效考核结果及时反 馈给员工，帮助员工了 解自己的优点和不足， 为下一步改进提供依据 。
将绩效考核结果应用于 员工的奖励、晋升、培 训等各个方面，激发员 工的工作动力和热情。
02
绩效目标设定与分解
绩效目标设定的原则与方法
01
不同层级的绩效目标设定与分解
要点一
组织层面的绩效目标 设定与分解
根据组织的战略目标和愿景，制定组 织层面的绩效目标，并分解为各部门 和岗位的子目标。
要点二
部门层面的绩效目标 设定与分解
根据组织层面的绩效目标，制定部门 层面的绩效目标，并分解为各岗位的 任务和行动计划。
要点三
岗位层面的绩效目标 设定与分解
倾听员工的意见和建 议
组织和员工都需要倾听对方的意 见和建议，以便于更好地了解对 方的需求和期望。
清晰明确的沟通方式
组织和员工之间需要采用清晰明 确的沟通方式，确保双方对绩效 目标的认知和理解是一致的。
绩效辅导的方法与技巧
制定合理的辅导计划
组织和员工需要共同制定辅导计划， 明确辅导内容和目标，以确保绩效辅 导的有效性和针对性。
可达成性
绩效目标应当根据员工的技能和经 验，以及组织的环境和资源，具有 可实现性。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
与组织目标的一致性
员工的绩效目标应当与组织的目标 保持一致，从而确保组织战略的落 实。
现实性
绩效目标必须是现实的，不能过高 或过低，以确保员工和组织都保持 务实态度。
绩效评估的方法与技巧
自我评估
360度反馈
鼓励员工自我评估自己的工作表现，引导员 工进行自我反思和自我管理。
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
找讲师、公开课H a，n上C诺o达n名s u师l网t i n，g中国( C最h大i n的a 培) 训L t平d台.
4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
目标导向的绩效管理培训教材(PPT 53页)
1.1×权重分数
指标完成值在 指标完成值在
90%~100%区 80%~90%区
间内
间内
0.9 ×权重分 0.8 ×权重分
数
数
指标完成值 指标完成
在50%~70% 值在50%
区间内
以下
0.5 ×权重分 数
0分
对定量指标的考核方法
• 四、加减分考核法：
• 是一种对不占权重分数的考核方法，这类指标 在考核周期内不一定会发生，一旦发生，按照 事先设定的加减标准对指标进行加减分。
第二部曲:目标的翻译转化与分解
• 目标翻译转化与分解过程包括三个核心 步骤：
• （1）寻找驱动战略地图的强相关部门, 让目标落实到每一个部门；
• （2）翻译转化与分解每一个指标,建立 目标体系图,使每一个指标达到可操作, 可实现,可控制；
• （3）对指标进行定义；
1、强相关部门的确定方法(举例)
股东权益报酬率 总资产报酬率
财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数
净利率
总资产周转率
产营管财营所 品业理务业得 成费费费外税 本用用用费费 率率率率用用
率率
会不会赚钱
钱从哪里来
应 收 账 款 周 转 率
存 货 周 转 率
应 付 账 款 周 转 率
资 金 积 压 期 间
固 定 资 产 周 转 率
营 业 收 入 成 长 率
部门指标
Ａ员工相关指标
Ｂ员工相关指标
Ｃ员工相关指标
４、指标的定义
• 指标名称 • 考核的标准 • 考核周期 • 考核权重 • 计算方法及公式 • 强相关部门 • 数据收集部门／个人 • 考核方法
如何定义KPI（练习1）
绩效管理培训教材-PPT精选
Sample：礼品销售小组
月度考核 年度考核
绩效指标
圣诞贺卡的销售—— – 销售数量 – 税前利润 – 销售额 – 顾客满意度
– 年度销售额 – 税前利润率 – 费用预算变动
绩效标准
– 3万张 – 1.4万RMB – 6万RMB – 退货率<5%
– 30万RMB – 税前利润率18%—23% – + 5%的预算变动
考评的目的:如果为了提高员工业绩，应 以主管考评为主；如果为了培训开发人 才，应在主管考评的同时，进行自我考 评和同事考评
考评指标和标准
20
（二）采用什么样的考评方法？
1 、从考核方法基本上有三类： 特征性效标。
考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人 特质。
行为性效标。 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为。
组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
3
绩效管理是什么？
绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
4
绩效管理是什么？
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
团队素质
团队合作
组织核心竞争能 力
组织行为
产出
个人绩效
团队绩效
组织绩效
5
绩效管理与绩效考核培训教材(PPT 36张)
35
问题五：不同标准考核者之间的平衡，及不同部门 间考核结果的协调。
1、考核委员会对公司各部门的考核结果进行检查，部门
负责人的考核结果与部门员工考核结果联系起来。
2、考核委员会对考核结果优秀者进行论证。
3、建立投诉机制。
4、建立考核结果偏误处理机制。
36
版权所有，请勿翻印
• • • • • • • • •
版权所有，请勿翻印 12
考核及反馈阶段： 主管怎么办？
1、 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 2、 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容 包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步 目标/计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充分的 时间让员工发表意见。 3、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的时期。
版权所有，请勿翻印
30
第二部分：出现问题及基本解决思路
版权所有，请勿翻印
31
问题一：如何看待双向沟通在绩效改进考核当中的 地位及作用
地位：它是保证绩效改进考核顺利绩效的根据和手段 作用：可以对下属有一个较合理、公平的评价；
可以促进下属提升能力及了解下属；
可以与下属达成共识，有利于工作目标的达成； 更有利于导致高的绩效； 更好的进行理性的管理； 可以促进考核者改进自身；
版权所有，请勿翻印 32
问题二：工作绩效评价标准不明确
1、用一些描述性的语言来对绩效评价要素加以界定。这样 就会使评价更具有连贯性，并且使评价人更容易对评价 结果进行解释。
2、熟悉各考核等级定义的内涵。
版权所有，请勿翻印33 Nhomakorabea问题三：如何避免晕轮效应 、偏松或偏紧倾向
1、要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到 这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免 这一问题的产生。 2、对下属的工作绩效以排序的方式进行等级排列时，他 们就必须将所有的雇员在低绩效和高绩效之间加以合
绩效管理培训教材(PPT 123页)
时间：绩效期间结束时
评估结果使用
员工发展计划、培训、薪 筹调整、人事变动……
22
企业绩效评价指标体系演进过程
经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代）
核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战 略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非 财务指标日益显得重要。
绩效管理
今天的话题
绩效管理概述 绩效指标设定 绩效计划 绩效实施与管理 绩效评估 绩效反馈面谈 绩效评估结果运用
2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效的概念
绩效——员工的工作效率、工作效果以及相关的能力与态度。
管理学 角度
• 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出。
经济学 角度
——松下幸之助
14
下属的成绩就是自己的管理成就
汉高祖刘邦曾评价自己： 武不及韩信、文不如萧何， 运筹帷幄难比张良，奇计 迭出难类陈平。但他却能 逼死霸王于乌江，建立大 汉王朝，坐拥天下，何也？
因为他清楚了解自己的能 力，并懂得授权给能人， 最后成就大业。
管理者要胸襟开阔，正 确看待授权后下属取得 的成绩，这也是自己的
绩效的含义
最终劳动成果
员工在劳动过程中的表现：
能力
劳动态度、行为
素质
员工的潜质，即心理品质和
劳动素质
能力和态度是员工 业绩变化的内因和
根据
外部环境
态度 行为
内部条件
员工绩效形成要素图
员工 业绩
7
绩效管理的概念
绩效管理——为了达成组织的目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的 利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为过程。
《目标导向的绩效管理》学习课件
•19
《目标导向的绩效管理》学习课件
•缺点
很难比较员工间的个人工作成绩水平
需要培养管理者与员工具备订定目标及易于 评量的目标与标准知识
事前投入许多时间在绩效计划及日常检讨上
•2013/06/29
PPT文档演模板
•目标管理
•20
《目标导向的绩效管理》学习课件
•目标管理实施
•1.目标管 •理准备
•2.目标 •制定
一年
•项目型：
•新产品推广
•
•
•2013/06/29
PPT文档演模板
营业额增加20% 12月底 市场占有率增加10%
•目标管理
•24
《目标导向的绩效管理》学习课件
• 部门的工作目标
•
人力资源
• 整体效能
1. 营业额（利润）/全职员工数
2. 用人费用/企业总费用
3. 每人收益/每人成本的比例
• 人力规划
1. 员工人数成长率/营业额成长率比例
2. 非全日制/全日制员工的比例
3. 管理人员/非管理人员的比例
•2013/06/29
PPT文档演模板
•目标管理
•25
《目标导向的绩效管理》学习课件
个人的工作目标
1. 计划提案 2. 计划规划 3. 执行过程 4. 进度控制 5. 结案报告 6. 知识分享
研发人员
问题 目标是什么 达到什么程度 谁来完成目标 何时完成目标
怎么办 如何保证 是否达成既定目标 如何对待完成情况
具体措施 实现目标的中心问题、项目名称
达到的质、量、状态 负责人和参与人
期限、预定计划表、日程表 应采取的措施、手段、方法
应给予的资源配备和授权 对成果的检查、评价
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理培训课程(ppt43张)
概念：
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
• 一、什么是绩效？
组织期望的结 果
绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为 实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织 绩效两个方面。 组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实 现并不一定保证组织是有绩效的。 只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理 （MBO）和职责要求。 企业要有企业的目标绩效和薪酬的对应关系，个人要有个人的 目标要求， 目标管理能保证企业向着希冀的方向前进。 效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种 行为，体现的是企业的管理成熟度目标。
评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到 绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也 是技术性最强的一个环节。
绩效管理必须具备的四个环节
• 4.绩效反馈： • 绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员
工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩 效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期 如何改进绩效的过程。
如何正确认识绩效管理?
•
绩效管理必须具备的四个环节
• 2.绩效监控：
在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计 划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进 行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实 际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效管理必须具备的四个环节
• 3.绩效评价： • 绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被
• 正确答案：
进行目标掌控和 过程管理
如何正确认识绩效管理?
• 3、绩效管理的本质是： • A、制造差异 • B、过程管理 • C、考核 • D、工具
如何正确认识绩效管理?
目标管理与绩效管理培训教材PPT课件
2020/10/31
9
目标管理与绩效管理
成功实施绩效管理体系的关键
来自最高管理层的信心和支持； 与企业发展战略和价值观密切联系； 绩效考核体系赢得企业上下员工的理解和认同； 选择绩效考核指标和实施绩效考核时应保持上下沟通； 严肃绩效考核，对考核者和被考核者进行充分的培训和教育，避免“晕轮”和
2020/10/31
19
目标管理与绩效管理
定量目标和定性目标的问题
• 定量目标是可以用数字明确下来的目标。例如，明年全年要在整个区域内达到 Ｘ产品400万元的净销售额及23万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售 额15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政 方面的开支20%。
置于绩效管理之中的绩效应该不是由偶然因素（不可控因素）造成的，是企业 通过有组织努力可以控制的。
个体的绩效是其劳动价值的体现，是组织绩效的重要组成部门。
2020/10/31
6
目标管理与绩效管理
完善的企业绩效管理体系
公司绩效目标分解
部门绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目标， 制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
目标管理与绩效管理
培训与研讨
目标管理与绩效管理
1
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题及一般决策人思考的顺序
资金问题
技术问题
人才问题
管理问题
市场问题
安全质量 问题
品牌问题
2020/10/31
2
目标管理与绩效管理
企业存在和发展所面临的问题的内在关系分析
资金 问题
技术 问题
管理 问题
人才 问题
绩效管理应用培训课件ppt(91张)
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
3.1 Plan：制订绩效目标
3.1.1 绩效目标的来源 3.1.2 绩效目标的要求 3.1.3 绩效目标的种类 3.1.4 绩效目标衡量 3.1.5 绩效目标周期 3.1.6 绩效目标设定 3.1.7 制订目标步骤
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3.1.2 绩效目标的要求
SMART
不是意向，而是具体目标 ?
具体的 S Specific
可被衡量 ?
只有被认同的目标 才有真正的激励作用
M 可衡量的 Measurable
A 被认同的 Agreeable
R 现实的 Realistic
既不太容易达到 也不太难??
T 时间限定的 Time-bound
在一定时间期限内 ?
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绩 效 管 理 应 用培训 课件(P PT91页 )
目标设定—明确具体的 Specific
•意向性 •具体行为 •具体任务
注重结果
•目标
•期望的结果 •完成的业绩 •目标的‘样子’
错误例子
•增加销售量 •降低成本 •参加培训课来提高我的英语水平 •拜访新客户
绩效管理的横向程序（PDCA）
制订绩效计划
P 分解公司目标
总结与运用
A 总结/运用/改进
有效 沟通
执行绩效计划
D 监控/辅导/纠偏
执行情况评估
C 绩效考评/反馈
绩效管理的PDCA循环
DC PA
DC PA
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绩效管理培训课件(PPT 48页)
绩效计划
绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶 段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说 通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩 效考核目标和绩效考核周期。
首先，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作 的指导和规划，是一种前瞻性的思考。
第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在 考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指
第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共 同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项， 如绩效目标等需经双方共同确认。
第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法 预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和 企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。
绩效计划的作用
制定行动计划，指导整个绩效管理四个环节 的有效实施； 增强后续工作的计划性，有效降低浪费和冗余；
选择恰当的面谈主持人 选择适当的面谈时间和地点 熟悉被面谈者的相关资料 计划好面谈的程序和进度
员工的准备
收集准备好自己相关绩效的证明数据材料
面谈的实施
面谈与反馈的内容
讨论员工工作目标考核的完成情况 分析原因及下一步的努力方向 提出解决问题的意见和建议
面谈结束后的工作
绩效标准应当适度，即绩效标准要具有一定 的难度，但是又是员工经过努力可以达到的。
绩效标准应当可变。对同一个员工来说，不
（三）关键绩效指标的内涵
关键绩效指标（KPI）是衡量企业战略实施效果的 关键的指标体系。这包含三个层面的含义：
首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战 略实施效果的，是战略导向的；
1. 打击员工工作积极性，损伤员工自尊心。 2. 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降，人员 流动率上升。 3. 损害组织内各种人际关系。 4. 对管理人员的资源产生不合理的需求，浪费组 织的时间和金钱。 5. 增加受到起诉的风险。
绩效及绩效管理培训课件完整版)ppt
对考核者进行培训，减少主观因素对考 核结果的影响，确保考核的公正性和客 观性。
加强与员工的沟通，让员工参与到考核 标准的制定和考核过程中，提高透明度 。
详细描述
确保考核标准清晰明确，让员工清楚了 解考核的具体要求和评价标准。
考核结果不公平
详细描述
定期对考核标准进行审查和调整 ，确保其合理性和公正性。
详细描述
03
04
05
制定具体、可操作的绩 效目标和计划，让员工 明确自己的工作任务和 要求。
加强绩效管理的宣传和 培训，让员工认识到绩 效管理的重要性和意义 。
建立有效的反馈机制， 及时对员工的工作表现 进行评估和反馈，帮助 员工发现问题和不足， 促进改进和提高。同时 ，对于优秀员工给予适 当的奖励和晋升机会， 激励他们继续发挥优势 。
KPI考核法是一种关键绩效指标的考核方法，通过对员工的 工作绩效进行量化评估，确定员工的绩效等级。
KPI考核法通过设定关键绩效指标，如销售额、生产效率 等，对员工的绩效进行量化评估。这种方法有助于提高员 工的工作效率和工作质量，促进组织目标的实现。
BSC考核法
BSC考核法是一种平衡计分卡的绩效 考核方法，通过多个维度对员工的绩 效进行评价，包括财务、客户、内部 业务流程、学习与成长等方面。
持续学习与改进
鼓励员工参与绩效管理改进过程，共同推动绩效管理的持续优化 。
THANKS
感谢观看
VS
BSC考核法通过设定具体的绩效指标 ，将组织的战略目标与员工绩效相结 合，促进员工对组织目标的认同和实 现。这种方法有助于提高员工的综合 素质和综合能力，推动组织的可持续 发展。
04
绩效管理中的常见问 题与解决策略
员工不认同考核结果
相关主题
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净利率
总资产周转率
产营管财营所 品业理务业得 成费费费外税 本用用用费费 率率率率用用
率率
会不会赚钱
钱从哪里来
目标导向的绩效管理培训教材(PPT53 页)
应 收 账 款 周 转 率
存 货 周 转 率
应 付 账 款 周 转 率
资 金 积 压 期 间
固 定 资 产 周 转 率
营 业 收 入 成 长 率
会不会做生意
运营 客户
（1）新产品开发同期（2个/月） （2）质量改进率（提升2%） （3）最佳库存量（减少10%） （4）订单完成率（95%）
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.公司层级关键绩效指标来源架构图
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
股东权益报酬率 总资产报酬率
财务杠杆作用
速动比率 利息保障倍数
目标导向的绩效管理
目录
01
问题分析
02
理论介绍
03
实操讲解
问题讨论:以下四种方法那种能管住人?
• 人能否管住人? • 事能否管住人? • 制度能否管住人? • 目标能否管住人?
管理学大师彼得.德鲁克留给我们的 经典理论
• 并不是有了工作才有目标，相反，只有有了目 标才能够确定每个人的工作。
• 管理者工作的基本点就是完成任务以实现企业 目标
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第一部曲：战略破解-主要目标来源
• 战略地图就是利用平衡积分卡将战略转化为可衡量和 分解、并且具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组 合。
• 平衡积分卡是战略实施工具，它包括四个最基本问题： （1）要使我们的股东满意，我们应达到什么样的财务指
（1）不同产品营收比例增长（销 售比例增长10%） （2）毛利率（40%） （3）销售达成率率（100%）
（1）客户保持率（提高10%） （2）客户满意率（提高10%） （3）重点产品增长率（15%）
财务
个人成长
（1）员工销售力（提升25%） （2）主要员工保留率（90%） （3）主要管理人员的能力提升 （4）信息系统的实施能力提升
• 某公司为了在西南市场赢得一席之地，委派x到重庆任 分公司销售经理，x上任后身先士卒、努力工作，但销售绩效 为0，这种情况还没有结束，直到第六任经理y上任后才打破 了这种局面。对于x君以及其他5位经理人员该如何评价？
2、如何选择指标
• 绩效管理指标确立的导向
– 第一 财务导向 – 第二 目标导向 – 第三 问题导向 – 第四 战略导向
明天会不会倒闭
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策略性的预算程序
• 1、搜集资料 • 2、经营环境与竞争优势分析 • 3、确定年度重点目标与年度策略 • 4、预算会议 • 5、组织调整 • 6、确定部门目标与计划 • 7、确定预算表 • 8、执行计划与业绩考核 • 9、按月编制实绩与预算表 • 10、调整计划、策略、人员及预算标准
❖ 8、加强服务品质与待客礼貌
❖ 9、强化思考逻辑反应力
❖ 10、提高10%忠诚度
❖ 11、30岁的小王说：“50岁前当上国家主
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席”。
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4、让员工认同目标的2个要点
• 科学性
– 符合SMART要求 – 收入机会均等
指标的分类
• 结果指标 • 行为指标
结果指标 (What)KPI
行为指标 (How)C PI/KBI
绩效
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3、制定目标的SMART原则
▪ 具体 —— SPECIFIC ▪ 可测量 —— MEASURABLE ▪ 可实现 ，具有挑战性 —— ATTAINABLE ▪ 结果导向 —— RELEVANT ▪ 有时间限制 —— TIME-BASED
• 规划、指导与控制被管理者的行为的应该是绩 效目标而不是他的老板。
一、目标导向的 绩效管控模式
1、员工的三大魔鬼问题
• 如果我努力了,是否有绩效?
• 如果我有绩效,企业是否会给我奖励?
• 如果企业给我奖励,是否符合我的期望?
两个小案例：
• 某公司为销售后勤人员制定评价标准时，分了20多项60 多个子要素，而且赋予了相应的权重，主管人员感觉到易于 操作。但是令人费解的是，对员工评价时事与愿违，大家评 价都差不多，87分良好，为什么我86.5就是一般？（问题出 在那里？）
• 分析成本结构的20/80
– 80%（采购部的采购成本、生产部的产品报废成本） – 20%（研发成本、办公费用成本、销售成本、员工加班成本）
• 对照标杆，确定短板
– 采购成本 – 产品报废成本 – 办公费用成本
• 确定最终强相关部门
– 采购部（降低采购成本） – 生产部（降低产品报废成本） – 行政管理部（降低办公费用成本） – 财务部（负责建立成本预算及控制系统）
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4-3
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SMART练习
❖ 1、减少浪费支出
❖ 2、十月底前完成客户资料修正
❖ 3、每年营业总额9000万元以上
❖ 4、每日增加5名客户电话
❖ 5、明年增加20%工作绩效
❖ 6、提高5%营业额
❖ 7、十二月底前完成语音查询系统
• 难度 • 数量
• 符合人性
– 制造竞争意识 – 鼓励员工自我实现 – 标杆管理 – 有效化解员工抱怨—目标沟通及目标实现沟通
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二、目标导向的绩效管控五步曲
•
战略地 图建立
目标 分解
绩效 计划
绩效 考核
绩效成 绩应用
标？ （2）要达成我们的财务指标，我们必须满足客户的价值
主张？ （3）要使我们的股东和客户满意，那些流程和活动必须
表现卓越？ （4）要达成我们的目标，我们的员工应如何学习与成长？
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ABC公司战略目标的规划（范例工具）
• 员工个人指标的3个层测
– 结果类 – 行为类 – 能力类
销售目标分解——具体破解（举例）
销售净利润增长率
销售净收入增长率
成本总额降低率
销售增长率
价格增长率
账款回收率
市场占有率
销售费用降低率 管理费用降低率
净利润=销售收入-成本总额+其他利润-所得税 销售收入=销售量x产品单价
案例：“降低成本指标”该由谁负责？