第11章 组织变革
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新编组织行为学第十一章 组织变革与组织发展
1.改变个体的观念与态度 （1）合理和公平的报酬。 （2）安全和有益于健康的环境。 （3）发展人的能力。 （4）参与各层次的决策。 2.发展个体的行为方式 （1）行为矫正。 （2）角色分析技术。 （3）班组讨论会。 3.发展群体行为的方式 （1）过程咨询法。 （2）组队建设(群体建设)。 （3）方格训练。
1.组织变革的环节：对变革的各个方面都会 发生强烈影响的关节点或中心环节以及与 此相关的变革的配套环节。 2.组织变革的关键环节的选择 第一，分析组织变革的现状。 第二，明确应变革的问题。 3.组织变革其他环节的配套
第五节
组织发展
一、组织发展的含义
（一）组织发展的概念： • 组织发展指任何一个组织随着客观环境的 变化而运用科学知识进行的有计划的和全 局性的，旨在提高组织效能，使其健康运 转的组织更新过程，包括合理地确定战略 目标、设计组织结构和健全各项规章制度 等各项活动，以期尽可能地充分利用组织 的人、财、物和信息等资源来高效率地完 成组织目标。
1.教育 2.参与 3.促进与支持 4.奖惩 5.利用群体动力 6.力场分析（勒温K.Lewin）
第四节 组织变革的基本模式
• 组织变革的模式是指关于组织变革的要素 构成、运行程序、变革的方式和方法的总 体思维框架。
一、组织变革基本模式概述 （一）组织变革的动因模式
• 即从组织变革的内在原因与动机出发，来 探讨组织变革的模式。持这种观点的学者 认为，组织变革是一种最重要的组织行为, 可以从组织变革的原因、动机、选择、目 标四个环节来探讨组织变革的模式与过程。
我国企业变革的征兆
（1）组织内部官僚主义盛行，直接影响组织 目标的实现； （2）组织内部涣散，组织成员情绪低落，贪 图安逸； （3）工作效率低，人浮于事严重； （4）组织内部奖惩不分明，吃“大锅饭”， 大部分成员无工作积极性； （5）组织中职能部门存在着较大的失误，如 人事部门任人唯亲，财务部门违犯财经纪 律，生产部门安全问题多、废品多等。
1.组织变革的环节：对变革的各个方面都会 发生强烈影响的关节点或中心环节以及与 此相关的变革的配套环节。 2.组织变革的关键环节的选择 第一，分析组织变革的现状。 第二，明确应变革的问题。 3.组织变革其他环节的配套
第五节
组织发展
一、组织发展的含义
（一）组织发展的概念： • 组织发展指任何一个组织随着客观环境的 变化而运用科学知识进行的有计划的和全 局性的，旨在提高组织效能，使其健康运 转的组织更新过程，包括合理地确定战略 目标、设计组织结构和健全各项规章制度 等各项活动，以期尽可能地充分利用组织 的人、财、物和信息等资源来高效率地完 成组织目标。
1.教育 2.参与 3.促进与支持 4.奖惩 5.利用群体动力 6.力场分析（勒温K.Lewin）
第四节 组织变革的基本模式
• 组织变革的模式是指关于组织变革的要素 构成、运行程序、变革的方式和方法的总 体思维框架。
一、组织变革基本模式概述 （一）组织变革的动因模式
• 即从组织变革的内在原因与动机出发，来 探讨组织变革的模式。持这种观点的学者 认为，组织变革是一种最重要的组织行为, 可以从组织变革的原因、动机、选择、目 标四个环节来探讨组织变革的模式与过程。
我国企业变革的征兆
（1）组织内部官僚主义盛行，直接影响组织 目标的实现； （2）组织内部涣散，组织成员情绪低落，贪 图安逸； （3）工作效率低，人浮于事严重； （4）组织内部奖惩不分明，吃“大锅饭”， 大部分成员无工作积极性； （5）组织中职能部门存在着较大的失误，如 人事部门任人唯亲，财务部门违犯财经纪 律，生产部门安全问题多、废品多等。
管理学第十一章组织变革与组织文化
三、 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以 及追求的不确定性所造成的一种心理负担。
压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响。 组织变革的目的是把压力转化为动力，激发员工的内在潜能 压力与目标的追求、规定相关联。目标的不确定性与重要性统 一起来，压力才能转化组织中的各个部门、岗位 的工作任务，如工作的职责、范围、内容进行调整、 组合；
（4）组织结构变革
结构变革是对组织的构成要素、整体布局和运作方式所 作的较大调整。
结构所涉及的内容主要有：部门的设置、职权的划分、工 作机制调整、集权程度、职务安排、控制幅度、管理的层 级。
• 复件 微软公司的组织变革.docx
• 思考：
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境、外部环境
2. 微软公司进行组织机构变革的措施是 什么?
1．微软公司现在面临的是怎样的环境？ 内部环境： 5个管理层； 文案主义； 盖茨和鲍梅尔都卷入到每个大大小小的决策中，决策迟缓； 官僚化倾向； 失去了几个重要的人才。 外部环境： 美国司法部对这个软件巨人的不利裁决， 美国在线公司和时代华纳合并，形成了竞争强敌。
第一，客观分析变革的推力和阻力的强弱
勒温：力场分析
组织现状
环境的新威胁
职位变动所 导致的不适
组织目标的调整 股东施加的利润压力
新工作方式的 潜在风险
非正式群体的抗拒
推力
阻力
32
动力
组织现状
阻力
采取措施， 增强支持性 因素，推动 变革。
动力大于阻力，变革向前发展 动力等于阻力，变革难以推进 动力小于阻力，变革受阻
人是组织最重要的资源，当人力资源成为制约组织成效 发挥的主要因素时，管理者应考虑人员变革的措施。
公共组织的变革与发展ppt课件
民营化改革、放松规制改革、分权化改革、 公务员制度改革、反腐败体制改革
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
26—24
三、全球公共部门改革的主要内容*
政府职能的优化 公共服务的市场化、社会化 分权 引入现代化管理技术 人力资源管理改革 强化改革的法律保障
26—25
结束语
认真复习 细心做题 放松心态 得好成绩
26—16
03真题
当代西方国家新公共管理或管理主义定 向的政府 C 责任 D 效率
26—17
英国公共部门改革*
“雷纳评审” 财政改革创议 《下一步》报告 《公民宪章》白皮书 《为质量而竞争》白皮书 “服务第一”和“更好的政府”
26—11
组织发展的干预（介入）技术
组织发展干预技术是指一套由变革推动 者与被服务对象针对问题本质所选择应 用，为调整或改变被服务系统关系，增 进组织效能的结构化技术和活动。
包括：
面对问题会议、调查回馈、弹性工作时间制、 矩阵式组织、目标管理、实体布置、建立团 队、过程咨询、角色分析技术、工作丰富化、 敏感性训练、组织行为修正
26—22
欧洲大陆国家的公共部门改革
德国公共部门改革 荷兰公共部门改革 法国公共部门改革
26—23
二、公共部门改革的全球化浪潮
原苏联东欧国家的公共部门改革
背景、内容、经验教训
新兴工业化国家的公共部门改革
日本公共部门改革 韩国公共部门改革
发展中国家的公共部门改革
组织变革的含义较为广泛，指的是从一
种旧状态转为另一种新状态：如果是经
预先计划的变革措施，以增进组织效能
和适应环境发展的，称为“计划性变
革”。而凡是涉及组织气氛、组织成员
组织变革与组织发展111
第一节
组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
２．改变。在这一阶段，要指明改变的方向，实施 变革，使组织成员形成新的态度和行为。这包括采取行 动通过改变人员、任务、结构或技术来改造组织所处的 情景。勒温指出，许多变革的推动者都落入活动的陷阱， 他们绕过解冻阶段，过早和过快地直接进行变革活动。 虽然他们的意图是好的，但由于没有对变革的情景做好 充分的准备，往往导致失败。在任何情景中进行变革都 是非常困难的，如果没有奠定坚实的基础，则不能进行 有成效的变革。
组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
勒温提出了组织变革过程的模型。他认为，组织变 革应包括三个阶段：解冻、改变和再冻结。他特别重视 变革过程中人的行为机制，这三个阶段就是针对组织成 员的态度和行为提出的。他还指出，要使变革取得成效， 必须一视同仁地处理好这三个阶段，因为人们容易全神 贯注于改变阶段而忽略解冻和再冻结阶段的重要性。
第一节
组织变革的一般问题
三、组织变革的过程
３．再冻结。在这一阶段，要利用各种方法使组织 成员的新态度、新行为得以巩固，使之持之以恒。我们 常常看到，培养新态度和新行为的方案在开始阶段很有 效，但经过一段时间，又恢复到原来的态度和行为，新 态度、新行为不能持久。再冻结过程应包括保持变革的 势头，并使之制度化，成为组织的常规或规范。要不断 强化取得的结果并在有反复时给予有力的支持。这一过 程包括评定变革的进步和结果，评估变革的代价和收益。 如果不在再冻结阶段下工夫或者忽视再冻结阶段，在很 短时间之后，变革的成果就会丧失或变革根本无法实行。
第一节
组织变革的一般问题
二、组织变革的类型
２．无计划的变革与有计划的变革。组织中并非所 有的变革都是变革策划者推动的结果。无计划的变革是 自发地或随机地发生的。这种变革有时起破坏作用，有 时也可能起积极作用。例如，一家公司采用投机方式， 结果导致公司的破产，这是无计划变革起破坏作用的例 子。又如，一家公司的两个部门经常产生人际冲突，但 结果是迫使公司高层领导制定出协调部门关系的新制度 和新程序，使部门之间的关系更为和谐，这是无计划变 革起积极作用的例子。当组织中出现无计划变革时，恰 当的作法是迅速采取行动去克服消极后果和尽可能扩大 变革的积极效果。在许多情况下，无计划的变革也可能 转化为组织的竞争优
管理学重点知识归纳--第十一章 组织变革与组织文化
第十一章组织变革与组织文化1.对组织变革的认识(选、填★)(1)其根本目的是提高组织效能；基本目标是提高组织的适应能力。
(2)组织变革的两种观点：视组织为偶然的—“风平浪静”观（传统观）；视组织为必然的—“激流险滩”观（现代观）。
组织不是偶尔而是必须进行自身组织的变革。
(3)推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个方面。
2.组织变革的类型(选、填★★)(1)按着变革程度与速度不同，可分为：渐进式变革、激进式变革；(2)按着工作的对象不同，可分为：组织为重点的变革、人为重点的变革、技术为重点的变革；(3)按着所处的经营环境状况不同，可分为：主动性变革、被动性变革；(4)按着组织变革的侧重不同，可分为：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革；3.组织变革的目标(选择★)(1)使组织更具环境适应性；(2)使管理者更具环境适应性；(3)使员工更具环境适应性。
4.组织变革的内容(选择、填空★★)(1)人员变革：工作态度、期望、技能认知和行为上的改变；(2)结构变革：关系、协调机制、集权程度、职务于工作再设计；(3)技术与任务变革：对作业流程于方法的重新设计、修正和组合。
5.组织变革的过程(选、填★★★)德国籍犹太人库尔特·卢因提出成功的组织变革通常要经历解冻(心理准备阶段)、变革(行为转换阶段)、再冻结(行为强化阶段)这三个有机联系的过程，又称为卢因模式。
6. 组织变革的程序(选、简答★★)(1)通过诊断，发现变革征兆；(2)分析变革因素，制定改革方案；(3)选择正确方案，实施变革计划；(4)评价变革效果，及时进行反馈。
7.组织变革的阻力及其消除组织变革阻力的管理对策(选、填、简答★★★★)组织变革的阻力包括：个人阻力和团体阻力。
消除组织变革阻力的管理对策：(1)客观分析变革的推力和阻力的强弱(驱动力和遏制力)；(2)创新组织文化；(3)创新策略方法和手段。
8.组织冲突及其影响(选、填★)所谓组织冲突是指内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击的行为。
《管理学原理》组织变革
17
案例：李华刚的组织变革经历
李华刚的第一次失败变革
1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产 副厂长，年仅26岁。
当时情况： 工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落， 产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计 划、销售计划和采购计划都没有。
2020/3/1
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李华刚上任后的改革：
2020/3/1
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第二节 组织变革的模式
一、剧烈式变革与渐进式变革的比较 二、常见的几种变革模式
2020/3/1
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一、剧烈式变革与渐进式变革的比较
渐进式变革 持续进步 维持平衡
剧烈式变革 突破框架
达到新平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结 构与管理过程
转变整个组织
创立新的结构 与管理模式
创新性技术
显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，
结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。
因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
2020/3/1
2
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授 卡尔·韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的 组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
的和必要性，配合不力，执行缓慢。
李华刚的结果： 怀着满腹抱怨离开公司
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李华刚的成功变革：
1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司， 担任管理部经理，时年34岁。
公司当时的情况：
组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运 作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；
十一组织变革PPT课件
组织变革的目的是实现组织可持续发展、 增强组织活力、最终实现组织目标。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
2
二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
组织变革伴随着组织发展的各个阶段，是 组织发展过程中的一项经常性活动。
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二、普组通高织等变教育革规的划教动材因（动力及原因） 组织变革的动因可分为外部动因和内部动因两部分。
1、 外部动因 1）顾客。 随着社会的发展，顾客变得逐渐成熟，进而对产品和服 务的要求也不断提高，要在激烈的竞争环境下生存，企业 就要研究这些顾客变化，不断提高顾客的满意度，这样就 会建立起以顾客为导向的组织结构和工作流程。 2 ） 资源供应者。 任何企业都不是孤立存在的，企业的经营离不开资金资 源、原材料资源、人力资源、信息资讯等等基本资源要素， 企业的生产经营活动必须能得到资源供应者的有效协助才 能顺利开展，所以资源供应者如风险投资商、银行、供应 商等组织与政策等的变动会导致企业的组织的调整，特别 是对资源供应者依赖性很强的企业。如，一家依靠依靠电 力供应商生存的高能耗加工企业，就很可能因为电价调整 而革新自己的加工工艺流程。
是企业组织变革的动因2）来自策层的变化。如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人
事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的
改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对
组织进行调整。
3 ）信息技术在管理中的应用和升级。
为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企
业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。
解脱出来，准备进行变革。
因此，解冻的过程总是伴随着对旧东西的批判，包括旧
的习惯、行为、观念和制度，包括旧的人物及其评价，包括
新人的出现等。正如毛泽东同志所说的：不破不立，破字当
头。7 这是任何变革的首要一步。
在普认通第高识二等到教阶变育段规革：划需教变要材革的。基础上，改变是新的方案和措施的实施。
管理学教案第十一章组织变革
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16
（五）限制条件的确认
1. 领导气候----是指上级的领导作风和行 政惯例给工作的环境造成的状态
2. 正式组织要与拟订的改革相适应，包括 原则、政策以及法定的惯例、组织结构 和控制系统
3. 企业组织的风尚----组合规范、价值观 和非正式活动对环境的影响
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组织变革的实施
❖ 变革的程序 罗希（Jay W. Lorsch）的观点 ❖ 创设一个需要变革的氛围和知觉 ❖ 分析诊断环境，以创造变革的需要，决定变革的方向 ❖ 同变革所涉及的有关人员进行沟通 ❖ 监视变革，并适时作些调整修正，使之达到预定的目标
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组织变革展望
❖ 动态性和灵活性 ❖ 简政放权与严格管理 ❖ 组织边界与规模的重新调整 ❖ 其他
控制与权力观念 分工与协调的侧重点 组织结构的扁平与高耸 所有权强化与公司治理结构合理化 团队协作精神 战略观念
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精选ppt
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二、组织变革模型
认
变 革 力 量
识 变 革 的 需
要
判 断 分 析 问 题
列 举 变 革 技 术 和 方 法
认 识 限 定 条 件
选 择 变 革 和 战 略
制评 订价 实优 施选 计计 划划
反馈
反馈
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4
组织变革的原因
❖ 组织外部环境的变化
科学技术的进步 宏观经济环境
❖国家法律法规 ❖国家产业政策和产业结构 ❖国际国内经济形势的变化 ❖国内政治形势及政治制度的变化
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组织的变革与发展
❖ 组织发展（OD）的概念 组织发展是指通过应用行为科学的概念、理论
组织变革与发展
第十一章组织变革与发展任何组织都是随着内外环境变化而变化的。
组织设计与权力配置结束，并不意味着组织管理任务的结束，组织必须适时进行变革才能促进组织的不断优化与发展。
本章分析组织变革理论，阐述组织变革的程序与步骤，探讨组织发展的趋势。
第一节组织变革的理论一、组织的生命周期组织像任何有机体一样有其生命周期。
格林纳(Greiner)认为一个组织的生命周期大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
在每个阶段上，组织的结构、领导方式、管理体制和员工心态都不相同，每个阶段的发展后期都会遇到管理难题、导致组织发展危机，都需要进行组织变革来解决这些危机，以达到组织不断发展的目的。
第一为创业阶段。
这是组织的创业初期。
这时期，组织的规模较小，组织关系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。
组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织效率非常高。
但是，随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策指挥，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
第二为聚合阶段。
这是组织的快速发展时期。
在经历了创业阶段并成功地克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，组织人员迅速增长、规模不断扩大，员工士气高涨，对组织有较强的归属感。
创业者经过磨炼成为具有管理技能的决策指挥者或者聘请引进了有经验的专门管理人才。
这时，为了明确在创业阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。
在这种管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，这就会产生“自主性危机”。
弟_r一覃组玖叟罩与及辰第三为规范化阶段。
这是组织发展相对稳定的时期。
这时组织已具有一定规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。
这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当的分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。
第十一章 组织变革
第一节 组织变革的一般规律
推动组织变革的外部环境因素
整个宏观社会经济环境的变化； 科技进步的影响； 资源变化的影响； 竞争观念的改变；
第一节 组织变革的一般规律
推动组织变革的内部环境因素
组织机构适时调整的要求； 保障信息畅通的要求； 克服组织低效率的要求； 快速决策的要求； 提高组织整体管理水平的要求；
第十一章 组织变革与组织文化
第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的现实意义
顾客、竞争、变革是影响市场竞争最重要的三种 力量，其中变革尤其重要； 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对 组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未 来发展的要求； 任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着 环境的变化而不断地调整自我并与之相适应；
第三节 组织文化及其发展
第三节 组织文化及其发展
文化对管理实践的影响
组织文化是一种约定俗成，可能有些是不清晰的， 或者是没有成文的条例，甚至人们不会谈到，但它 确实存在，而且在组织中，所有管理者很快就领会 “该知道什么和不该知道什么”
第三节 组织Байду номын сангаас化及其发展
现象
即使你不忙，也要看上去很忙 如果你承担风险并失败了，你将为此付出昂贵 代价 在你作出决策前，须经过你的上司 如果你想取得优异成绩，你必须是团队中的一 员（或进入某个非正式组织）
第二节 管理组织变革
压力的特征
生理上的反应：心跳呼吸加快、血压升高、胃病 等 心理上的反应：紧张、焦虑、易怒、拖延等 行为上的反应：工作效率减低、不安、失眠等
第二节 管理组织变革
压力的释解
并非所有的压力都是不良的； 对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结 构的变革而产生的压力是重要的，如何减轻和消 除不适的压力则是更为重要的； 对于组织而言，必须从录用员工时就要确定员 工的潜力大小，看其能否适应工作的要求；
第十一章组织变革
4
普通高等教育规划教材
组织行为学
三、组织变革的过程
1.确定变革的问题 2.组织诊断 3.提出方案 4.选择方案 5.制订计划 6.实施计划 7.评价效果 8.反馈
5
普通高等教育规划教材
组织行为学
四、变革的内容
(1)管理理念方面
从“物本主义”向“人本主义”转变； 在科学理性管理中加入非理性因素； 从内部管理为主向内部管理域外部管理相结合， 而且以外部管理管理为主的方向发展； 知识成为重要的资源 ； 学习型组织。
(4)对变革的目的、意义了解不足。
(5)能力或资源不足。
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普通高等教育规划教材
组织行为学
二、克服变革的阻力
1.进行力场分析
2.让组织成员参与变革 3.利用群体动力
4.奖励变革中的创新者
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普通高等教育规划教材
组织行为学
三、组织变革的措施
1.目标管理
(1)将工作任务目标化 (2)充分发挥职工的主动性和创造性 (3)重视对职工心理与行为的激励
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普通高等教育规划教材
组织行为学
2.敏感性训练 3.组织行为改造 4.调查反馈 5.团队建设 6.学习型组织
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1.外部环境的变化
(1)技术的不断进步。 (2)价值观念的变化。 (3)竞争的加剧。 (4)国家政策的变化。
3Leabharlann 普通高等教育规划教材组织行为学
2.内部条件的变化
(1)成员要求在工作中有个人发展机会
(2)组织成员民主思想增强，要求参与管理 (3)当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得 尊重时，组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作 (4)当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的 满足时，组织满足其成员的奖励、晋升等方式却仍 然是缓慢的、延期的。
组织变革ppt课件 (11)
7
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
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面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
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使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
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失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
3
可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
24
打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
25
三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
三星金融危机背景
1997年，亚洲金融危机波及韩国，泡沫经济破灭。 众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。
从1996年末至1997年第三季度，三星集团业务全面 告急。长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公 司净资产的三倍；生产管理不善导致库存严重；拥 有过多的非核心资源。
8
面对金融危机 ，三星的大变革
及适当的结果 对阻力作出一致的反应 灵活、耐心和支持。
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使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施 为人们接受变革提供足够的时间 从小规模开始 避免突然 选择适当的时机 变革方案应避免超负荷 做好文化领导者的工作 尊重人们的尊严 试图站在对方的位置考虑问题 直接与阻力打交道：1）采用劝说的方式；2）提供
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失败的战略变革 ---可口可乐收购汇源
2007年，可口可乐回购汇源的消息登上 了各大报纸的头条，一时间成为大家议 论的焦点，现在从组织变革的角度分析 一下
1.可口可乐为什么要收购汇源，这样的 好处是什么;
2.它为什么会失败。
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可口可乐 VS 百事可乐
汇源果汁
纯果乐
4
5
尹钟龙---管理疯子
某种补偿以换取支持；3）修改方案以满足特定的要 求；4）改变社会氛围使人们更容易接受变革；5） 有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功。
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打破僵局的系统化方法
明确 “异”“同”
为何“存异” 达成一致
达成 共识
解决“异见”
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三、组织变革的过程：
成功而有效的组织变革，需要经历解冻、改革、冻 结三个有机结合的过程。
1）解冻： 是实施变革的前奏。
1、该阶段主要任务是发现组织变革的动力，营造危机感， 塑造出改革乃是大势所趋的气氛，
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社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
如果一个社会普遍存在求稳的 心理，这必然会对组织的变革带来 很大的阻力。而如果整个社会崇尚 创新，那么，在这样的社会中生存 的组织必然对变革习以为常。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外 组织战略改变 组织规模扩大
人力资源变化
组织设计和运行不可能完美 无缺，组织结构也会随着内外环境 的变化而变化，组织结构的缺陷是 经营绩效下降的原因之一。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
内部 因素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大
人力资源变化
内部 因素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大
人力资源变化
组织是实现企业目标的基本手 段，因此，组织良好的运行状况是 实现企业目标的必要条件之一。从 深层次原因上分析组织长时期的绩 效滑坡，通常可以发掘出组织运行 状况不良的根源。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
自然资源的日渐减少导致资源 的价格不断上升，必然对组织原有 的采购流程、生产工艺、生产的产 品或服务等产生重大的影响。而组 织所处的自然环境对组织的生存、 变革和发展也有着巨大的影响。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
人口的多寡和人口素质的高低 极大地影响着组织的生存和发展。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
组织外部发生的技术进步，要 求组织改用新兴的、先进的技术。 而采用新的技术，将会导致组织 内部生产、管理、沟通等方式的 改变，这就不可避免的促使组织 发生变革。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
外部利益相关者包括顾客、 供应商、销售商、政府、投资者 和金融机构、行业协会等。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
内部 因素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大
人力资源变化
随着社会文化的变迁，员工工作 态度和行为也表现出了多元化特点。 为适应人力资源开发的需要，组织设 计和运行就必须给人的能动性和创造 性的发挥创造有利条件，并提高组织 对内外环境的应变能力。
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
各国的企业都面临着前所 未有的全球竞争，对于大部分 的企业产品来说，都存在一个 全球市场。为了在国际市场中 有效竞争，企业必须转变其文 化、结构和运作方式。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
组织变革可以分为5类，包括：组织结构的变 革、技术变革、管理制度变革、人员变革以及组织 物理环境的变革。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
萧条的经济一般会阻碍组织的 发展，甚至会威胁到组织的生存， 为了最大化降低萧条经济的不利 影响，组织就需要做出相应的变革 以更好地适应经济大环境。繁荣的 经济一般情况下会给组织带来很好 的成长机会。
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯
个
安全
体
阻
经济因素
力
对未知的恐惧
选择性信息加工
安全需要较高的人可能会抵制变革， 因为变革会给他们带来不安全感。人们对 自己长期从事的工作是熟悉的，这种稳定 的工作能带来心理上的安全感和平衡感。 而变革则打破了这种稳定性，心理上的 安全感和平衡感也随之消失。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
社会文化
外部 因素
市场和竞争 人口
技术
外部利益相关者
自然资源和自然环境
政局、政策的稳定会给组织 一个稳定的变革、成长环境；如果 政局不稳，则会给组织带来极大的 生存威胁。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
经济
政治与法律政策
美国管理学家钱德勒提出了 “结构跟着战略变”的观点。组织 在战略发展的每个阶段都需要相应 的组织结构与之匹配。
组织 行 为学
一、组织变革概述
2.组织变革的动因
组织经营状况不佳
内部 因素
组织结构的缺陷 组织战略改变 组织规模扩大
人力资源变化
随着组织规模的扩大，管理层 次增多，工作分工细化，部门数量 增加，职能和技能日益专业化，这 些特征反映了企业随着规模的扩大 ，组织设计需要在许多方面作相应 的变革调整。
组织 行 为学
一、组织变革概述
3.组织变革的分类
组织变革根据不同的分类方法可以划分成不同的类别。 ∆按照领导者控制的程度可分为主动的变革与被动的变革。 ∆按照变革的范围分为渐进式的和剧烈式的变革。 ∆按照变革的内容可分为以组织结构为中心的变革、以技术为中心的变革和以 组织成员为中心的变革。
组织 行 为学
华
章
组文 渊
织 行 为 学
第11章 组织变革
Organizational Behavior
本章内容
一、组织变革概述 二、组织变革的阻力与对策 三、组织变革的实施 四、数字化时代的组织变革
组织 行 为学
一、组织变革概述
1.组织变革的概念
组织变革是组织主动地、自觉地因条件变化 而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标， 根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动 地进行修正、改变和创新的过程。
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革的来源
个体阻力 组织阻力
组织 行 为学
二、组织变革的阻力及对策
1.组织变革阻力的来源
习惯
个
安全
体
阻
经济因素
力
对未知的恐惧
选择性信息加工
人们往往习惯于固定模式和方式， 并常常以此应对生活中的复杂问题。 但是当你面对变革时，以一贯方式做出 反应的趋向将会成为阻力源，因为一个 人要改变自身的习惯是一件极其痛苦的 事情。