12第十二章 组织变革
第十二章 组织变革
第二节 变革的阻力 在个体和组织行为的研究中,有一项发现是组 织的成员抵制变革.从某种角度上来说,它有 积极的意义.因为它使行为具有一定的稳定性 和可预见性,变革的阻力还可能是建设性的冲 突源,但变革的阻力也有显而易见的缺点:它 阻碍了适应和进步. 变革的阻力可以是公开的,潜在的,直接的或 延后的. 公开的和直接的阻力最容易处理.潜在的阻力 十分微妙,更难识别(它可能丧失对组织的忠 诚感,缺乏积极性,增加差错率或缺勤率上升 ),延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间 的联系比较模糊.
(四)竞争 1.全球的竞争对手 2.收购与兼并 3.电子商务的成长 要求组织能够迅速开发新产品并投放市场.加 速生产运作,缩短产品周期,要有灵活性. (五)社会行为价值观念 1.消费者价值观和需求的变化(理性消费转向 情感消费) 2.持续的民工潮 3.网上聊天室
(六)世界政治 1.苏联解体,东欧剧变(信仰危机) 2.中国改革开放 3.中东形势动荡 4.世界范围的反恐(预警机制建立,人如何对 自己形成认知更为敏感,对他人的行为更为敏 感.它致力于达到的具体目标包括:提高对他 人的理解能力,提高倾听技能,沟通时更为真 诚坦率,增强对个体差异的承受力,提高冲突 处理技能. 敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加 和谐一致.
2.调查反馈 调查反馈 是评估组织成员所持有的态度,识别成员之间的 认知差异以及消除这种差异的工具. 调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变 革的方法,通过问卷调查搜集数据并反馈给数据 提供者,该数据将用于行动研究,诊断问题,制 定行动计划.这一方法通常在外来咨询专家和组 织员工的合作情况下进行. 目的不是推行某一具体的改革,而是通过对共同 问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关 系.
操纵和收买: 5.操纵和收买:操纵指的是暗地里施加的影响 操纵和收买 力,如歪曲事实,封锁不受欢迎的信息,制造谣 言使员工接受变革.收买是一种既包括操纵又包 括参与的方式,它通过让某些抵制变革群体的领 导者在变革决策中承担重要角色来收买他们,目 的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺 . 强制: 6.强制:直接对抵制者实施威胁和压力(威胁 强制 调职,不予提拔等).
第十二章 行政组织改革的一般规律
3、协调配套、政体推进，完整 和创新行政组织的制度基础。
行政组织变革的一般条件
1,行政组织所面临夫人情境压力已将行政改革推到非改不可的境地，除非 改革，组织将无法继续生存下去。 2.有计划的改革必须由行政组织管理部门来制定系统的规划和模型，这一 规划和模型既要能适应当前的环境，又要能适应未来的变化，并且要考虑 到目标、结构、知识等诸方面的因素及其综合效应，还要是组织目标与个 人目标最佳的配合 3.负责考察组织历史、现状和设计未来的组织者必须对改革承担责任，他 们必须了解组织的需求并把需求要最终反映到解决问题的方案中来。 4.为避免重大失误破坏改革的进程和打击人们对改革的信心，应首先在小 范围进行改革实验，待取得成功的经验或失败的教训后，再考虑如何在大 范围推广。 5必须从组织外部引进一些新的思想和方法，以帮助组织内部的人们开阔视 野、更新观念、启发创新思维，从而找出改善组织现状和提高组织高效的 新途径。 6行政组织的各级领导层和改革的主持者应当经常收集他人关于改革的新想 法，并将自己关于改革的新想法介绍给他人，以实现互相促进。 7.行政组织人员应当准确而全面地了解和把握变革的阻力，了解和把握主 要矛盾所在以及各种阻力之间的关系，并在此基础上根据组里的性质和主 要表现形式正确的选择克服阻力夫人发法，以有效而巧妙地克服阻力以推 进改革。
行政组织改革的目标
1
优化政府体制
行政组织改革不单是撤 并机构和裁减人员，它 强调的是通过改革优化 行政系统结构乃至整个 行政体制。因此，在行 政组织改革中，不能就 机构论机构，就编制论 编制，而要以行政组织 改革为契机，全面推动 政府管理机制的改革。
2
提高行政效能
行政组织改革应走内涵 式改革之道。不仅要优 化行政系统结构，而且 要提高政府的行政效能 和行政能力。行政高效 主要取决于三个因素： 一是行政组织结构优化； 二是政政运行机 制高效；三是行政人员 高素质。
第十二章 组织变革与发展
第一，工作扩大化。 第一，工作扩大化。 第二，工作丰富化。 第二，工作丰富化。 第三，自治群体。 第三，自治群体。
（3）以人为重点的变革方式。 ）以人为重点的变革方式。
第一，人员更新。 第一，人员更新。 第二，改变激励的机制。 第二，改变激励的机制。 第三，素质的更新。 第三，素质的更新。
变革组织结构通常包括的因素
组织变革的动因
1、环境 2、目标和价值观 3、技术 4、结构 5、社会心理因素 6、管理
组织变革的系统模型
输 入 中间变量 调节因素 组织结构、 人员的态度 和动机、领 导的方式、 上级管理部 门 输 出
变革的动因 环境、目标、 价值观、技 术、结构、 社会心理因 素、管理
变革的后果 有力的后果 （人员的成长、 利润）、中性 （原状）、不 利的后果（人 员的衰退、利 润下降）
第一节 组织变革与发展概说
二、过程
2、卡斯特模式 、
分为五个步骤 （1）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； ）对组织作一回顾、反省、批评，对组织内外环境进行研究； （2）感知问题：承认变革的必要性； ）感知问题：承认变革的必要性； （3）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； ）辨明问题：找出现在的状态与所希望的状态之间的差距； （4）解决问题的办法：产生可供选择的多种方法对这些方法进 ）解决问题的办法： 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； 行评定，讨论怎样行动及测量绩效的方法经过讨论作出选择； （5）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； ）反馈：根据组织变革的效果，评定效果与计划有什么问题； 若有问题，根据上述步骤再次循环。 若有问题，根据上述步骤再次循环。
组织变革PPT课件
5
– 对于可能失去个人既得利益的恐惧：变革意 味着重构资源分配结构，当然造成一部分既 得利益者的损失。他们担心失去他们现在所 拥有的地位、权势、利益、友谊和其他好处。
• 组织变革的动力来自:
– 外部环境：如经济体制改革、国家产业调整、 政府宏观经济政策改变，科学技术发展引起 的产品和工艺的变化、国民的观念改变、环 保意识的增强、消费者消费倾向变化等都是 促使企业组织作出反应的重要力量。
– 内部条件：自身成长、技术条件变化、人员 条件变化、管理条件变化等也是促进组织调 整的力量。
18
• 质量的衡量改进目标
– 要改进质量，必须先提出质量目标。摩托罗 拉公司创造性地提出了“百万机会缺陷数” （defects per million opportunity, DPMO）. 缺陷数指所有导致顾客不满的情 况：传统的缺陷率指标不和理是因为每个不
同产品面临出错的机会是不同的，无法横向 比较。
21
企业再造
• 企业再造是20世纪80年代开始兴起的一场深 刻的企业变革运动。它是在企业面临社会经济 领域中剧烈变化、日益加剧的市场竞争和不断 提高的顾客期望的形势下，为了获得成本、质 量和生产率等方面的突破性改进，而对企业业 务过程进行的根本性再思考和再设计。
• QCM 和BPR都关注过程，但是TQM回答的是 “我们应当如何/how来改进这个过程”的问 题，BPR则是回答“为什么/why是这个过程” 的问题。前者是改良，后者是彻底的革命。
3
管理者所能变革的三个领域
– 结构：职权关系、协作机制、集权程度、职 位设计、管理跨度等因素的改变；
管理学原理课件12第12章组织变革
（三）再冻结
再冻结过程是指利用必要的强化方法，使已经实现的 变革稳定化，使新的态度与新的行为得到维持与巩固。
六、组织变革的方式
（一）温和式变革 温和式变革是指在原有的组织结构框架内
作些局部的、小型的、简单的、量变式 的改革。 （二）激进式变革 激进式变革是指涉及组织全局的、复杂的、 质变的、突变式的变革。
Co. of America）的首席执行官保罗·奥尼尔（Paul O’bneil） 公布了这个原料“巨人”的宏伟规划。该规划将要对这个横跨22 个国家、拥有63000多名员工的公司进行一次全面彻底的革新。 奥尼尔提出了一个新结构，它集中于美国炼铝公司的主顾和业务 单位：“不是匹兹堡，不是为它们服务的副总经理们，也不是董 事长，而是业务单位。”公司集中所有的资源为了这一个目标， 并联系和支持着公司的22个业务单位。 与变革有关的不仅仅是公司结构一个因素。通过引进公司的新战 略，奥尼尔向众人皆知的持续改进的变革观点提出挑战。他声称， 这个方法对那些已经成为市场领导者的公司或许奏效，但是， “如果你落后于世界领先水平，这是个糟糕的方法；如果你远远 落后于世界水平，这可能是一个灾难性的方法。”
三、组织变革系统理论
组织安排
输入 战略 目标
人员
环境因素
输出
方法
组织变革系统模型
四、组织变革控制理论
组织变革控制理论以六西格玛管理理论最为经典。 六西格玛管理的实质是控制质量管理活动。
实现六西格玛目标的控制步骤由六步组成。 （一）明确你的产品或服务。 （二）明确你的顾客是谁 。 （三）明确你需要什么。 （四）明确你的过程。 （五）纠正过程中的错误，杜绝无用功。 （六）对过程进行测量、分析、改进和控制，确保
思考与讨论题
第十二章行政组织变革
行政组织变革的征兆
（1）行政组织职能的膨胀引起了与其他社会组织职 能的冲突。 （2）行政组织与国际政治系统其他组织的职责关系 不顺。 （3）行政组织部门林立、机构臃肿、职责不清、协 调困难。 （4）行政组织上下级的沟通困难，指挥不灵。 （5）行政组织内部开拓进取的动力不大，缺乏生机 和活力，空气沉闷。 （6）行政组织与其特定的社会环境不相适应，不能 很好地履行其职能，面对突发事件时缺乏快速的反应 能力，提不出有效的应对措施。
8.行使方式 9.情感因素 10.信息部门 11.分权式、扁平型 12.科学纵向授权 13直线型权力关系和参谋型权力关系并存 14横向分权 15反对变革
1.缺乏生机活力的行政组织具有哪些特点＿、 ＿、＿、＿。 2.行政组织变革的主要内容是＿、＿、＿。 3.从行政组织职能作用的性质来看，政府职能 是由保卫性、统治性为主转向＿、＿为主。 4.现代政府是现代社会及现代社会发展的＿、 ＿、＿、＿。 5.一个体系完整的行政组织系统包括＿、＿、 ＿、＿、＿。
1社会形态
2.社会群团组织的兴起与独立 3.官员自身利益追求 4.“往上爬原理” 5.职能 6.政治职能 7.越来越小
8.从行政组织职能的＿来看，政府职能是由以人治为主 转向以法治为主。 9.传统行政组织的职能行使方式更重视＿。 10.组织系统的“传感神经”是＿。 11.在纵向层级上，整个行政组织结构形式发展的趋势 是＿。 12. 从某种意义上说，现代组织成功的关键，也现代行 政领导成功的关键是＿。 13.行政组织权力关系变革中，权力体系趋向的状态是 ＿。 14.行政组织改革中，参谋部门权力增加属于＿。 15.组织内部人际关系基本达到平衡时，成员对组织变 革的态度是＿。
第十二章 组织变迁
三、组织变迁的方式
（二）正式关系式、非正式关系式和人员式
按照变革的对象，组织变革区分为三种： 正式关系式即以组织中经过正式筹划的、为实现组织的目标 而围绕工作任务展开的人与人或人与机之间的关系变为变革对 象。 非正式关系式是以组织内部未经正式筹划而产生的相互影响 和相互作用关系为变革对象，具体技巧和方法包括相互交往分 析、敏感性训练、群体发展、组际会议和组内人事调解等。
序的变革，以此来实现组织目标。 组织变迁按照涉及的深 度可分为： 第一，精简机构与划小单位； 第二，结构再设计或结构重组；
第三，组织文化变革与滞后。
Байду номын сангаас
二、组织变迁的过程
（三）试验与推广阶段
1、典型实验 注意三个问题 :（ 1）选择适宜的试验地点和规模 ; （ 2 ） 选择适当时机及时发动变革，努力在组织内部形成浓厚的
一、组织变迁的性质
（二）组织变迁的阻力
3、工作方面 如果组织变迁涉及到工作性质和技术方面，例如使用新 机器或采用新技术，也会遭到职工的抵制。 4、社会方面 （1）组织成员在工作中会形成多种多样的非正式人际关 系，这些关系对于满足职工的各种需要能起到帮助作用； （2）小群体的力量； （3）组织结构本身的缺陷； （4）组织中的既得利益者。
一、组织变迁的性质
（二）消除阻力的方法
1、参与沟通 鼓励员工积极参与变迁，是获得职工支持的基本手段。 职工参与变迁是指允许他们对变迁方案提出自己的意见，发 表自己的看法，并将这些意见吸纳到实际变迁中。 2、群体氛围 群体动力学的研究表明，一个群体的凝聚力越强，个人 对群体的归属感、认同感也就越强。 3、善待异己 4、协商对话 组织变迁设计每一个成员的利益，有时使一些人或团体 遭受损失，管理者会尽量与当事人进行协商，说明利害关系。 5、安全保障
《组织变革》PPT课件
管理学原理
上海海洋大学 经济管理学院 2009
一、组织变革的因素
1.3 组织变革的动力与阻力
变革阻力
管理学原理
变革动力
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一、组织变革的因素
1.4 组织变革的动力与阻力
动力
组织变革面临两种力量的对比
阻力
组织变革的动力， 指的就是发动、赞成和支持 变革并努力去实施变革的驱
组织变革的阻力，则是指人 们反对变革、阻挠变革甚至对抗变 革的制约力。这种制约组织变革的 力量可能来源于个体、群体，也可
动力。总的说来，组织变革
能来自组织本身甚至外部环境。组
动力来源于人们对变革的必 要性及变革所能带来好处的
织变革阻力的存在，意味着组织变 革不可能一帆风顺，这就给变革管 理者提出了更严峻的变革管理的任
改革或变动阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求开展 具体的组织变革运动或行动，以使组织从现有结构模式向目标模式转 变。这是变革的实质性阶段，通常可以分为试验与推广两个步骤。
管理学原理
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二、组织变革的过程及其措施
2.1 组织变革的过程
3. 冻结
现实中经常出现，组织变革行动发生了之后，个人和组织都
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二、组织变革的过程及其措施
3.团队建设使组织变“柔”
– 团队是由技能互补的成员组成的群体，团队的成员致力于共同的 宗旨、绩效目标和通用的方法，并且共同承担责任。
– 团队建设是现代企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于 培养团队精神。
– 团队精神是从团队的根本利益出发，坚持整体利益高于一切，团 队精神的更一个含义是平等参与。
管理学基础——组织变革与组织文化(教案).docx
第十二章组织变革与组织文化课题：组织变革与组织文化学时安排〔2学时|授课时间教学目的和要求通过本章学习，使学生理解组织变革的动因、类型、内容及目标，掌握组织变革的程序，掌握组织变革的阻力，压力及其管理，掌握如何管理组织冲突；理解组织文化的概念和特征，掌握组织文化的结构与内容，掌握组织文化的功能与塑造途径。
重点与难点：本章的教学重点在于组织文化的概念，组织变革的概念、动因、内容及目标，组织变革的程序，组织变革的阻力，压力及其管理，难点在于如何管理组织冲突，组织文化的结构与内容，组织文化的功能与塑造途径。
第十二章组织变革与组织文化第一节组织变革的一般规律一、组织变革的动因1、组织变革的现实意义“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这己成了常态” O组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使组织顺利地成长和发展，就必须口觉地研究组织变革的内容、阻力及其一半规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。
2、组织变革的动因（1）外部力量1）整个宏观社会经济环境的变化；2）资源变化的影响；3）科技进步的影响；4）竞争观念的改变。
（2）内部力量1）组织机构适时调整的要求2）保障信息畅通的要求3）克服组织低效率的要求4）快速决策的要求5）提高组织整体管理水平的要求二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型P196（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。
2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性；（2）是管理者更具有环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。
三、组织变革的内容1、对人员的变革：是指员工工作态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革：结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。
（复杂性、止规化、集权化、职务设计）3、对技术与任务的变革：技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修止和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。
第十二章 组织发展与变革习题和答案
第十二章习题及答案1.下列哪一个不属于激发变革的力量?A.技术B.经济冲击C.技能减少D.社会潮流E.劳动力队伍的性质2、库尔特·卢因变革的三步骤是( )。
A.解冻、变革、重新结冻B.变革、解冻、变革C.解冻、教育、沟通D.沟通、教育、解冻E.解冻、沟通、教育3.下列哪一个不是个体变革阻力的来源?A.习惯B.安全感C.对未知的恐惧D.惰性E.经济因素4.人们在组织变革的过程中，苟安现状，迷恋老的章程、秩序与习惯，表现为往往以各种借口反对变革，这是( )。
A.依赖性心理B.保守性心理C.习惯性心理D.求稳性心理E.革新性心理5.从组织应达到的功效来看，以下不属于组织变革和发展应达到的具体目标的是( )。
A.使组织具有各种合理的规章、制度和条例B.使组织具有先进可行的经营目标和工作目标C.使组织具有科学、合理和系统的组织结构D.使组织具有足够的持续性E.是组织保持活力和竞争力6、下列哪一个不是来自组织的变革阻力（）？A.结构惰性B.安全性C.有限的变革范围D.对已有权力关系的威胁E.群体惰性7.下列哪一个不是应对变革阻力策略（）?A.加速B.操纵和收买C.参与D.强制E.教育和沟通8.以下组织变革的内容中，属于组织结构方面改革的是( )。
A.增设新的部门B.开辟新市场C.工艺流程自动化D.报酬制度改革E.改变组织的文化9.在卢因的组织变革程序中，利用必要的强化方法将所期望的新态度和新行为长久保持下去，这一阶段叫做( )。
A.解冻B.改变C.冻结D.演变E.变革10.组织发展的目标有两方面:一是改进组织的效能;二是（）。
A. 提高组织成员的认同度B. 增进组织成员的满意程度C. 增加组织成员的参与度D. 增加组织成员的经济收入E. 变革组织的文化参考答案：1.C 2.A 3.D 4.B 5.A 6.B 7.A 8.A 9.C 10.B。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
第12章_组织变革与组织发展-PPT课件
技术子系统 复杂性 雇员使用技术的程度 操作人员控制能力和责任 生产技术的集成
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
组织行为学
12 - 2
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组织行为学 第 12 章 组织变革与组织发展
一、组织变革 二、组织变革的动力和阻力 三、组织发展
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组织行为学
学习目标
学完本章后，你应该：
1、了解组织变革的基本概念和基本理论模型 ； 2、理解组织变革过程中的动力与阻力以及相 应的应对策略； 3、掌握组织发展的干预措施及组织变革的基 本步骤。
卢因根据自己的模型断言，可以把任何组织的变革过程 想象成为推动目前的平衡状态向人们渴望的状态、或者说 建立新的平衡状态的转变。卢因提出了一个三阶段变革事 实过程——解冻-变革-再冻结模型。
12 - 12
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2、休斯的计划组织变革模型
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ为学
侦查阶段 （变革代理人和组织系统共同研究）
。
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组织行为学 3、组织变革的系统模型
任务子系统 工作设计 重复性 物质和认识需求 自治权和判断力
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组织结构子系统
集中—分散 等级水平 权威跨度 功能区分矩阵
组织 发展
人事子系统 价值观、信念和态度 动机、特征和驱动力 知识、技能和能力 竞 争 力 （ 核 心 ） 的 出
(Revitalizing)、能力与文化更新(Renewing)。
吴秉恩(1986)指出所谓组织变革是指组织为加强、提升组织文化及组织 成员的能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展之自我调 适的过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第12章 组织变革与组织文化
组织变革的类型和目标
组织变革的 概念
组织变革的动 因 组织变革的类 型、内容和目 标
1、组织变革的类型与内容： 战略性变革
组织使命、目标、发展战略的变革
结构性变革
组织结构以及运行机制的变革
组织变革的 管理
流程性变革
组织管理流程、业务流程的变革。
组织文化及 其发展
以人为中心的变革（组织文化变革）
• 影响市场竞争最重要的三种力量是：顾客 (customers)、竞争(competition)、变革 (change) ——《公司再造》（哈默&钱比曾）
4
组织变革的 管理
组织文化及 其发展
17:25
组织变革的动因
组织变革的 概念
组织变革的动 因
组织变革的类 型、内容和目 标
2、组织变革的动因（与第九章相对应） 外部环境因素：
组织文化及 其发展
17:25
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案例：通用电气的组织结构变革
组织变革的 概念
组织变革的 管理
组织变革的过 程与程序
组织变革的阻 力及其管理 组织变革中的 压力及其管理 组织冲突及其 管理
组织文化及 其发展
70年代中期，美国遭遇能源危机与通 货膨胀，经济一片萧条。此时并不适合继 续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪 费和制定长期的发展策略”成为通用的核 心问题。在这样的情况下，琼斯推行了 “执行部制”的组织改革，企业最高层的 领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精 力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内 的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出 经济衰退的浅水区指明方向。
组织变革的 管理
组织文化及 其发展
组织文化的概 念及其特征 组织文化的结 构与内容 组织文化的功 能与塑造
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第十二章组织变革第一节组织变革的动力组织是一个不断地与环境发生作用的开放系统,它会随着环境的变化发生变革,具有变动性；同时组织变革又是发生在组织内部的，这个组织仍处在持续存在的过程中，仍保持着组织的形态和特性，具有稳定性。
变动性和稳定性是组织的基本属性。
一、组织变革的概念越来越多的组织面对着动荡的变化的环境，就要求组织适应这样的环境。
“不变革则灭亡”这是全球管理者们共同的呼声。
组织变革（Ｏrganization Change，简称ＯＣ）的含义表明，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。
组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势下新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机的结合起来。
组织变革狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。
二、变革的动力（一）劳动力的性质１.文化方面更为多元化２.专业人员的数目增加３.许多新就业者技术水平不足４.（劳动力的自由流动）组织中的人力资源政策和实践必须加以改变，组织在培训方面加大投资。
（二）技术使得工作和组织发生变化１.电脑速度更快，价格更低２.新型移动通讯设备３.人类基因编码的破译（三）经济的冲击１.计划经济向市场经济转变２.加入ＷＴＯ３.新型ＩＴ产业的兴起４.基础建设加快，持续的房地产投资开发热（四）竞争１.全球的竞争对手２.收购与兼并３.电子商务的成长要求组织能够迅速开发新产品并投放市场。
加速生产运作、缩短产品周期，要有灵活性。
（五）社会行为价值观念１.消费者价值观和需求的变化（理性消费转向情感消费）２.持续的民工潮３.网上聊天室（六）世界政治１.苏联解体，东欧剧变（信仰危机）２.中国改革开放３.中东形势动荡４.世界范围的反恐（预警机制建立，员工的安全感）三、推行有计划的变革组织变革不是指组织中一些意外出现的状况，而是主动的有目的的变革活动。
有计划的变革要达到的目标：１.致力于提高组织适应环境变化的能力２.致力于改变员工的行为组织要适应以下各种情况：竞争对手推出新产品或新服务；政府部门颁布新法律；企业失去重要供给源及其他类似的环境变化。
激发创新、给员工授权、建立工作团队，这些努力都是组织为了适应环境的变化而采取的有计划变革活动的例子。
组织的成败主要取决于员工工作的成败，有计划的变革还关注组织中个人和群体行为的改变。
变革的推动者：可以是管理者也可以是非管理者，可以是组织内部的员工也可以是组织外部的顾问。
对于多数变革来说，内部管理层常常求助于外部顾问提供建议和协助。
他们能够提出客观的见解，但他们对组织的历史、文化、人员、操作程序缺乏充分了解，所以往往推行较为激进的变革。
变革实施以后，他们不受变革的影响。
第二节变革的阻力在个体和组织行为的研究中，有一项发现是组织的成员抵制变革。
从某种角度上来说，它有积极的意义。
因为它使行为具有一定的稳定性和可预见性，变革的阻力还可能是建设性的冲突源，但变革的阻力也有显而易见的缺点：它阻碍了适应和进步。
变革的阻力可以是公开的、潜在的、直接的或延后的。
公开的和直接的阻力最容易处理。
潜在的阻力十分微妙，更难识别（它可能丧失对组织的忠诚感、缺乏积极性、增加差错率或缺勤率上升），延后的反应使阻力源和对阻力的反应之间的联系比较模糊。
１.习惯：当人们面对变革时，以习惯方式做出反应的趋向就会成为一种阻力源。
２.安全感：有较高安全需要的人很可能抵制变革，因为变革会威胁他们的安全感（裁员、引进新的机器设备）３.经济因素：人们担心变革会降低收入，尤其当报酬和生产率密切关联时。
人们担心自己不能适应新的工作任务或工作规范。
因此工作任务和工作规范的改变会引起恐慌。
４.对未知的恐惧：变革是用模糊性和不确定性来代替已知（学习新技术）。
５.选择性信息加工：知觉的选择性使员工对于管理者所宣传的变革的必要性以及变革会来的潜在收益的解释充耳不闻。
１.结构惰性：组织拥有内在的机制保持其稳定性。
甄选过程使符合要求的员工才能进入组织，培训和组织的规章制度又会以某种方式塑造和指导他们。
当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。
２.有限的变革关注：组织是有一系列相互依赖的子系统组成，如只改变某一子系统（技术流程）而不同时改变组织结构与其配套，那么技术的变革就不大会被接受。
３.群体惰性：如果个体想改变他们的行为，群体规范会成为约束力。
４. 对专业知识的威胁：组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁。
５.对已有权力关系的威胁：任何决策权力的再度分配都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。
(在组织中引入参与决策或自我管理型团队常常被中低层管理人员视为一种威胁。
)６.对已有资源分配的威胁：组织中控制一定数量资源的群体常常把变革视为一种威胁。
（变革是否意味着他们的预算减少或人员减少）三、克服变革阻力在克服变革阻力方面，变革推动者可以使用六种策略。
１.教育和沟通：通过与员工的沟通帮助他们了解变革的逻辑原因会使变革的阻力降低。
使员工了解全部事实，消除所有误解（个别交谈、小组讨论、备忘录或报告等方式）。
２.参与：在变革决策之前，把持反对意见的人吸收进决策过程。
３.促进与支持：变革推动者可以通过大量的支持性措施来减少阻力，当员工感到恐惧和忧虑时，提供咨询和心理辅导、新技术培训、短期的带薪休假。
４.谈判：如果变革阻力集中于少数有影响力的个人身上，可以商定一种具体的报酬方案满足他们个人需要，换取阻力的降低。
当变革的阻力非常大时，谈判是一种必要的策略。
５.操纵和收买：操纵指的是暗地里施加的影响力，如歪曲事实、封锁不受欢迎的信息、制造谣言使员工接受变革。
收买是一种既包括操纵又包括参与的方式，它通过让某些抵制变革群体的领导者在变革决策中承担重要角色来收买他们，目的不是寻求完善的决策而是为了取得他们的允诺。
６.强制：直接对抵制者实施威胁和压力（威胁调职、不予提拔等）。
四、变革的政治活动变革会威胁现状，因此它意味着政治活动。
内部的变革推动者往往都在组织中位居要职，他们会在变革中失去很多利益。
变革会为组织中的其他人提供获取权力的机会，这种机会又以牺牲他们自己为代价。
变革推动力更可能来自组织中的新来者（以及对组织现状投资不多的人或是那些尚未处于关键权力结构中的经营管理者）那些把毕生精力都投入到一个组织中并最终在管理层获得了高级职务的管理者常常成为变革的障碍，变革对他们的地位和职务构成了真正的威胁。
现状可以被视为一种平衡状态，要打破这种平衡状态，要克服个体阻力和群体从众的压力必须要先解冻，它可以通过以下三种方式之一实现：１.推动力：增加脱离现状的直接行为。
２.抑制力：减少维持现有平衡的活动以达到阻碍作用。
３.以上两种方法的结合。
如果阻力非常大，要想成功的“解冻”可以同时借助两种方法：一是减少阻力（运用正面激励措施鼓励员工接受变革），二是增加变革方案的吸引力。
一旦变革付诸实施，要想成功，还需要冻结新形势，使它长久保持下来（通过把暂时的动力系统转变成持久的动力来达到这个目的，如上调工资固定下来，正式规章制度修正以后巩固下来）。
二、行为研究模型这种变革过程包括：首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。
它的重要性在于为推行有计划的变革推行科学的方法论。
行为研究的过程包括五个阶段：诊断、分析、反馈、行动和评价。
诊断：在行为研究中变革推动者常常是外部顾问，他们从组织成员那里收集变革需求方面的信息。
分析：人们认为哪些问题最为关键？变革推动者把有关信息综合成这样几个方面：人们主要关心的问题、问题的范围以及可能采取的行动。
反馈：变革方案中涉及到的员工必须积极地参与问题的界定，主动地寻求解决方法。
反馈是让员工共同分享前两步发现的问题。
行动：员工和变革推动者采取具体行动来改进他们发现的问题。
评估：对活动计划的有效性进行评估（变革前后进行比较）。
行为研究对组织两个好处：一、它着眼于问题。
变革推动者客观地发现问题，问题的类型决定了变革行为的类型。
二、行动研究中包括员工的大量参与，减弱了员工的阻力。
三、组织发展在组织变革的讨论中，不包括组织发展讨论就不完整。
组织发展（organizational development ,OD）很难作为一个概念对它进行界定。
这个术语包含着建立在人文与民主价值观的基础上、所有有计划的变革干预的总和。
它致力于增进组织的有效性和员工的主观幸福感。
组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及探索精神。
大多数组织发展活动所依赖的基本价值观包括：１.对人的尊重２.信任和支持３.权力均等４.正视问题５.参与变革的推动者可以使用六种组织发展技术或干预措施进行组织变革：１.敏感性训练：通过无结构化小组的相互作用来改变行为的方法。
训练中参与者处于一个自由开放的环境中，讨论他们的相互交往过程。
这种小组是过程导向的，即个人通过观察和参与进行学习，而不是让别人告诉学习的内容，为参与者创造机会，让他们表达自己的观点、信仰和态度。
训练小组使主体对自己的行为以及别人如何对自己形成认知更为敏感，对他人的行为更为敏感。
它致力于达到的具体目标包括：提高对他人的理解能力，提高倾听技能，沟通时更为真诚坦率，增强对个体差异的承受力，提高冲突处理技能。
敏感性训练的理想结果是个人和组织之间更加和谐一致。
２.调查反馈是评估组织成员所持有的态度、识别成员之间的认知差异以及消除这种差异的工具。
调查反馈法是以数据为基础的一种组织发展和变革的方法，通过问卷调查搜集数据并反馈给数据提供者，该数据将用于行动研究、诊断问题、制定行动计划。
这一方法通常在外来咨询专家和组织员工的合作情况下进行。
目的不是推行某一具体的改革，而是通过对共同问题的讨论来改善群体成员之间以及群体间的关系。
３.过程咨询没有组织能够尽善尽美地工作，管理者常常发现自己部门的工作绩效可以改进，但不清楚哪些方面要改进及如何改进。
过程咨询的目的就是让外部顾问帮助管理者对他们必须处理的过程事件进行认识、理解和采取行动。
这些事件包括：工作流程、各部门成员间非正式关系以及正式的沟通渠道。
过程咨询比敏感性训练更为任务导向。
顾问不解决组织中的具体问题而是作为指导和教练的角色在过程中提出建议，帮助管理者解决自己的问题。
管理者在诊断问题和提出解决方案两方面积极参与使他对过程和解决方法有更好的理解，并选择一个阻力较小的行动方案。
４.团队建设组织越来越多地依靠团队完成工作任务。
团队建设是利用高度互动的群体活动提高了团队成员之间的信任与真诚。
团队建设可以应用于群体内部，也可以运用于群体之间，其活动是相互依赖的。
团队建设适用于相互依赖的情况，目标是改善队员的协作能力，从而提高团体的绩效。
团队建设活动一般包括目标设置、成员之间人际关系的开发、明确每个成员角色和责任以及团队过程分析。