一线主管暨班组长现场管理技能.pptx
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《班组长一线现场》课件
班组长常见问题案例
总结词
问题识别、改进措施
详细描述
针对班组长在工作中常见的问题，分析问题产生的原因， 提出相应的改进措施。
班组长常见问题案例
某班组长在工作中发现员工工作效率低下，通过调查发现 是设备故障导致。班组长及时上报并协调维修，确保生产 顺利进行。
班组长工作改进案例
01
总结词
持续改进、提升效果
生产效率。
保障安全
确保生产现场的安全， 预防事故发生。
培养人才
通过培训和指导，提升 班组员工的技能和素质
。
班组长应具备的素质
组织协调能力
能够有效地组织和协调班组内 的各项工作。
沟通能力
具备良好的沟通技巧，能够与 员工和管理层有效沟通。
应变能力
面对生产中的突发情况，能够 迅速作出判断和应对。
学习能力
激励技巧
班组长可以通过奖励机制，激励员工 更好地完成工作任务，提高工作质量 和效率。
班组长需要以身作则，成为员工的楷 模和榜样，激发员工的模仿和学习欲 望。
目标激励
奖励激励
关怀激励
榜样激励
班组长需要设定明确、具体的工作目 标，激发员工的工作积极性和创造力 。
班组长需要关心员工的生活和工作状 况，提供必要的帮助和支持，增强员 工的归属感和忠诚度。
质量管理
质量标准制定与执行
制定产品质量标准和管理制度，确保产品符合客户要求和行业标 准。
质量检查与控制
通过质量检查和控制手段，及时发现和解决质量问题，提高产品质 量稳定性。
质量改进与创新
鼓励员工提出质量改进建议，持续优化生产工艺和流程，提高产品 质量和竞争力。
PART 04
班组长现场管理技能提升PPT课件
怎么做呢？
13
14
第一节 班组长的组织答协案就调在能现力场！
一、班组工作绝非孤立存在的！
上司
相关部门
现场管理者
其它班组
员工
15
第一节 班组长的组织协调能力
二、组织协调的目的：
大家全力配合，不同的人员在不同的位置整合资源共 同完成组织的目标。
为了完成目标不但要有组织，更加关键的是组织力。 高度弹性的中国人如何组织协调？
Job Safety ＠ 工作安全-安全作业的技能 12
五、做受欢迎的基层干部
三种受组织欢迎的基层干部
何谓受欢迎的一线主管？ 让部属在希望的时间，希望的方法，甘心情愿完成工作！
1、成为企业活动的参与人
凡是观望等待的，都是消极不作
2、主动参加培训，并且提出意见 3、做成长人不断的充实自己
把宝贵的经验变成具体的建议，并且乐于分享经验
更换夹具第一个 步是这样滴。。
!
关注中国制造业和服务 业的本土管理先驱们将 日产训TWI的标准课程 引入到了中国，并且向
TWI对一线主管 的帮助很大！一 起交流吧！
我们需要科学 的管理方法
全国进行推广。日产训
60多年的成功经验说明 一线主管的培养唯有通
10
过TWI才是一个便捷、
JI工作指导：通过工作 指导的4步法对现场员 工进行指导。相对于传 统的“言传身教”的指 导方法，他更加关注如 何正确安全有效的进行 指导。是一种科学的方 法
班组长的技能培训
1
整体概况
+ 概况1
您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况2
+ 您的内容打在这里，或者通过复制您的文本后。
概况3
班组长与现场管理PPT图
班组长与现场管理ppt图
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
目录
• 班组长角色与职责 • 现场管理基本原则 • 班组长领导力与执行力 • 现场问题分析与解决 • 班组长自我管理与成长 • 案例分享与经验总结
01
班组长角色与职责
班组长的角色定位
组织协调者
班组长是生产线上的组织者和 协调者，负责安排生产计划、 分配工作任务和协调生产流程
培养员工良好的工作习惯 和职业素养，提高整体素 质。
目视化管理
目视化管理的定义
通过视觉感知来传递管理信息的一种 方法，使员工能够迅速、准确地掌握 现场情况。
目视化管理的作用
提高工作效率、减少差错、降低事故 率、提高员工安全意识等。
目视化管理的基本原则
统一、简约、鲜明、实用。
目视化管理的实施步骤
确定管理对象、确定管理目标、选择 合适的目视化手段等。
根据市场需求和公司战略，制 定合理的生产计划并组织实施
。
人员管理
负责生产线员工的招聘、培训 、考核和激励等工作，提高员
工满意度和工作效率。
质量管理
制定并执行质量管理体系，确 保产品质量符合标准，提高客
户满意度。
成本控制
通过优化生产流程、降低浪费 等方式，控制生产成本，提高
企业盈利能力。
班组长的工作重点
看板管理的作用
提高工作效率、降低差错率、促进信息共享和知识传递等。
看板管理的基本要素
明确管理对象、制定管理标准、设计看板内容等。
03
班组长领导力与执行力
班组长领导力培养
01
02
03
明确角色定位
班组长作为基层管理者， 应明确自身在团队中的角 色和职责，发挥领导作用。
建立信任关系
生产一线主管暨优秀班组长现场管理技能提升训练(PPT 162页)
（2）制定“需要” 和“不需要” 的判断基准。 （3）清除不需要物品。 （4）调查需要物品的使用频度决定日常用量。 （5）制定废弃物处理方法。 （6）每日自我检查。
■研讨： 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一：6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法， 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始？何时完成？这些都是时间的问题
由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来 配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。
如何做，如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题：
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助？
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
■研讨： 日资企业为何如此重视“6S”与“目视管理”
思考问答题:
1、你对6S的理解与掌握程度? 2、你觉得本公司或本车间的6S工作做得怎样?
一：6S活动的起源
6S活动起源于日本的一种现场管理方法， 首先提出于20世纪50年代。
6S活动成为二战后日本工业创造令世人震 惊的经济奇迹的二大法宝之一。
何时开始？何时完成？这些都是时间的问题
由谁去做，一个人做或是一个团体？由谁来 配合？由谁来控制？这些都是人员的问题。
如何做，如何准备工作。这是方法的问题
HOW MUCH 多少成本 这是成本的问题。
问题分析及改善手法
头脑风暴法
1、预先设定时间限度（5-20分钟） 2、提出具体问题
3、将所有想法都写在活动挂图或白板上 4、读一下这些想法 5、询问一直，还有没有呢？
2、6S之间的关系
区分“要用”
6
第1个S整理
与“不用”的 东西
S
之 间
第2个S整顿
将有用的东西 定出位置放置
将不需要的 第3个S清扫 东 西 彻 底 清
的
扫干净
关
第4个S清洁
保持美观整洁
系
第5个S安全
关爱生命
第6个S修养
使员工养成良好 习惯遵守各项规 章制度
3、研讨题：
搞好“6S”工作对我们的工作 和自身究竟有什么帮助？
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
班组长与现场管理PPT
教练与导师
负责对班组成员进行指导和培 训，帮助他们提高技能和能力 ，促进个人发展。
协调者
在生产过程中，班组长需要协 调各方面资源和工作，确保生 产顺利进行。
代表与发言人
代表班组利益向上级领导反映 问题和建议，同时代表班组与 其他部门或团队进行沟通和交
流。
班组长的能力要求
领导力
能够有效地带领团队， 激发团队成员的积极性
02
它涵盖了生产计划、生产进度、 质量控制、设备维护、人员管理 等多个方面，以确保生产过程的 高效、有序和稳定。
现场管理的重要性
01
02
03
提高生产效率
通过有效的现场管理，可 以优化生产流程，减少浪 费，提高生产效率，降低 生产成本。
保障产品质量
现场管理能够确保生产过 程中的质量控制，及时发 现并解决问题，从而提高 产品质量。
及时反馈
班组长应及时对下属的工作给予反馈，帮助下属 了解自己的工作表现，并提供改进建议。
与上级的沟通
准确汇报
班组长需要准确、及时地向上级汇报工作进展和问题，提供必要 的信息和建议。
积极争取资源
班组长应积极向上级争取所需的资源，如人力、物力和财力，以支 持现场工作的顺利开展。
主动沟通
班组长应主动与上级沟通，寻求指导和支持，同时了解上级的期望 和要求。
决策能力
快速判断
班组长需要在短时间内做出决策，以应对生产现场的突发情况。
风险评估
班组长需要具备风险评估能力，对各种可能出现的风险进行预测 和预防。
资源分配
班组长需要根据生产需求合理分配资源，确保生产顺利进行。
团队建设能力
沟通协调
班组长需要具备良好的沟通协调能力，与团队成员建立良好的沟 通机制。
负责对班组成员进行指导和培 训，帮助他们提高技能和能力 ，促进个人发展。
协调者
在生产过程中，班组长需要协 调各方面资源和工作，确保生 产顺利进行。
代表与发言人
代表班组利益向上级领导反映 问题和建议，同时代表班组与 其他部门或团队进行沟通和交
流。
班组长的能力要求
领导力
能够有效地带领团队， 激发团队成员的积极性
02
它涵盖了生产计划、生产进度、 质量控制、设备维护、人员管理 等多个方面，以确保生产过程的 高效、有序和稳定。
现场管理的重要性
01
02
03
提高生产效率
通过有效的现场管理，可 以优化生产流程，减少浪 费，提高生产效率，降低 生产成本。
保障产品质量
现场管理能够确保生产过 程中的质量控制，及时发 现并解决问题，从而提高 产品质量。
及时反馈
班组长应及时对下属的工作给予反馈，帮助下属 了解自己的工作表现，并提供改进建议。
与上级的沟通
准确汇报
班组长需要准确、及时地向上级汇报工作进展和问题，提供必要 的信息和建议。
积极争取资源
班组长应积极向上级争取所需的资源，如人力、物力和财力，以支 持现场工作的顺利开展。
主动沟通
班组长应主动与上级沟通，寻求指导和支持，同时了解上级的期望 和要求。
决策能力
快速判断
班组长需要在短时间内做出决策，以应对生产现场的突发情况。
风险评估
班组长需要具备风险评估能力，对各种可能出现的风险进行预测 和预防。
资源分配
班组长需要根据生产需求合理分配资源，确保生产顺利进行。
团队建设能力
沟通协调
班组长需要具备良好的沟通协调能力，与团队成员建立良好的沟 通机制。
一线主管管理技能提升PPT课件教材讲义
工序
注意点
作
1、开工点检
a.材料表 工艺单 图纸
业
a.材料 工序确认 b.机器温度、压力、安全装置调
b.首件检查 压力、温度调整 C.按规定摆放
指
整
导
2、注塑
a.外观检查有无毛刺、异物混入 b.形状位置专用卡具检查
书
3、装入周转箱
统一按正面向下安放
4、工作后 a.分解、清洁模具 b.清扫、滑机器内部
影 响 力
亲和力
改 善
计划、组织 能力
崇尚 行动
教 练
沟通、协调 能力
学习、适应 能力
语言、文字 表达能力
勇于承 担责任
适 应 能 力
诚实
2020/3/16
12
一线主管的知识要求
专业知识： 产品标准 工艺标准 设备性能 材料特性
管理知识： 编制作业计划 20/80工作原理 PDCA管理方法 发现问题和解决问题 授权、激励、沟通、改善 时间管理
被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，
强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难
袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四
墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥
圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的
2020/3/16
11
一线主管的素质要求
逻 辑 思 维
换位思考
2020/3/16
6
一线主管的特点
人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 小 设备少：少则几台或一条流水线
生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合
面向员工个人：生产任务落实到人
细
管理到人、指导到人
班组长生产现场管理技能及素质提升(PPT98页)
• 需执行事项: • 指部门例行本职工作、会议记录、工作方案表、上司委派
工作、公司内部联络、配合其它部门运作事项等.主要由 部门文员统计和协助上司跟进并填写《__月执行力管理表 》
• 执行达标率 = 已执行事项数÷需执行事项数×100%
名言：所谓的大事就是把一件事从头到尾做完；大事成于微
执行力管理表
现
场
问题员工处理
管 理
人际关系
者 基
提案改善与小组活动
本
自我成长长主要职责之一：管事
两大任务
第一：安排工作， 按时保质保量完成生产任务 • 追求效率化，最大限度地发 挥人物设备作用； • 采用标准化方法，将质量意 识完全贯彻到工作中。 • 自以为是是大忌。 • 一旦问题发生立即取得有关 部门支持并迅速做出处置。
日
准备作业标准。标准应列出异常现象，及说明
式
处置步骤，现仅标准如何做好，而没有规定何 谓异常状况及其正确的排除程序
班
训练员工，遵照工作要求。传授技术及管理的
组
技能，开发未来能接任其工作的属下
长
改善标准以改进现状。
岗
注意异常现象：没有遵守要求；运行参数有偏
位
差；设备仪表仪器失效；出现一个不合格指标
或有征兆。流程有控制之外或控制图出现不寻
八.班组长需要执行力
执行力
• 执行力：通过准确理解组织意图、精心设计实施方案和对资 源〔人财物信息时间〕进行有效控制而实现组织目标的能力
• 研究对象：最充分表达上级思想、态度、行为的方法 • 目的是将组织目标化成为公司的一切行为 • 核心是协调一致 • 最高境界是“想上级之所想、急上级之所急〞 • 基本准则是“照章办事〞 • 作用方式为自上而下
《一线主管管理技能》PPT课件
编辑版ppt
18
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
编辑版ppt
19
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
编辑版ppt
20
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
编辑版ppt
7
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
用魔鬼思维
编辑版ppt
21
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
编辑版ppt
22
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
编辑版ppt
23
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
编辑版ppt
24
感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING
TWI现场一线主管管理技能训练课件
下达命令的口气
1) 2) 3) 4) 5) 6) 吩咐——尽量用亲切的语气要求部属 请托——拜托对方的语气要求部属 询问——用询问的语气激励部属 暗示——暗示部属最适合此项工作任务 征求——用商量的语气与部属探讨工作任务之交付 严正——用严厉的态度，要求部属完成工作
2 下达命令的方法 管理者经常要将工作任务分派给部属，即所谓的工作命令。下达命 令时应掌握如下方法： 1) 2) 3) 4) 整理明确的任务内容 清楚运用5W1H的方法； 整理必要的顺序； 将重点作成记录：
管理者的时间分配
紧急程度
紧急但不重要的 事
重要且紧急的 事
被动型
救火型
不紧急且不重要的事 重要但不紧急的事
预防区 域
重要程度
紧急程度
•不速之客 •某些信件与报告 •某些会议 •某些电话 •受欢迎的活动
•危机 •突发事件 •有期限压力的事
•某些信件 •某些电话 •有趣的活动 •浪费时间之事
•防患未然 •建立人际关系 •发掘新机会 •做计划、规划 •平衡 •提高产能 •休闲
55%
非语言;身体语言 语调;语气 我们使用的文字
寻找问题
小组讨论：这样的培训，问题在哪里？
第一阶段 作好学习的准备
1. 创造融洽的气氛
2. 说明作业内容 3. 确定学员对该作业的理解程度 4. 调动学习积极性 5. 使学习者处于正确的位置
第二阶段 操作示范及说明
1. 主要阶段逐步说明、示范
2. 强调要点
What—完成何种工作任务？ Why—完成该工作任务的目的、目标？ Where—在哪里做？由哪个部门负责？ Who—谁负责？谁协助？ When—进度要求如何？ 1) How—应注意哪些事项？
如何当好班组长一线主管综合技能提升ppt课件
10
报名流程
1
咨询
2
填写报名表
报名流程
3
课程确认函
4
参与培训
5
转账或现场 付款
〔深圳-上海-北京〕全国招生,官方报名：〔0755〕8622 2415 课程担任人：-1093-6819 敖先生,提早报名可低至7-8折优惠！
敬请访问 szhspx 网站，了解华晟培训近期课程安排。
11
a、“二个三制度〞 b、“三个一对一〞 7、人际沟通中的7大妨碍 8、与上级主管沟通的4个原那么〔数、简、行、馈〕 9、与上级主管有效沟通的6个技巧
7
10、如何正确对待上司的严峻批判 11、与部属有效沟通的7个技巧 12、与同级主管沟通的6个技巧 13、如何有效地鼓励班组团队 14、案例：美国UPS公司的员工鼓励方式 15、员工教育训练必需处理的4个关键问题 16、OJT训练方案实施步骤与案例 17、案例：如何应对不同类型的下属员工 a、喜欢与他唱对台戏 b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等 18、讨论：如何管理好80、90后员工 19、案例：美国宝洁公司〔P&G〕如何营造高效的任务气氛 20、案例讨论：如何减少员工的流失率 第七部分：车间质量控制 1、观念：质量是企业的尊严 2、质量=90%的认识+10%的知识 3、如何强化全员的集体质量认识 4、8D质量改良工具的运用步骤 5、案例：日本丰田汽车公司处理质量问题7个步骤 6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度 7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改良方法 9、适用的QC改良工具运用 10、如何做好换线过程质量控制 11、如何控制车间现场的不合格品 12、质量管理高级工具引见 第八部分：二天课程系统回想与梳理
6
第五部分：车间资料与本钱控制 1、案例：上汽集团的全员本钱管理〔TCM〕，降本增效 2、利润=营业收入—本钱—费用 3、车间本钱控制4大方向 4、a、b、c资料本钱控制法 5、辅材本钱控制与管理 6、库存周转管理与资料流动性分析 7、物料本钱控制的5R原那么 8、呆、废料处置的3个及时性原那么 9、车间物料的日常清点管理 10、车间物料清点中4大误区 11、机器备品、备件的本钱控制与改良 12、车间员工的加班管理 13、专项整治车间“四漏〞景象 14、车间现场7大浪费分析与改良 第六部分：车间人员管理 1、观念：员工分开公司，更多是分开上司 2、车间人员管理6大中心工具 3、一线主管如何树立个人威信 4、案例：上海通用汽车公司班组管理实际 5、“一口清〞作业指点法 6、上海群众汽车公司班组指点任务法
报名流程
1
咨询
2
填写报名表
报名流程
3
课程确认函
4
参与培训
5
转账或现场 付款
〔深圳-上海-北京〕全国招生,官方报名：〔0755〕8622 2415 课程担任人：-1093-6819 敖先生,提早报名可低至7-8折优惠！
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11
a、“二个三制度〞 b、“三个一对一〞 7、人际沟通中的7大妨碍 8、与上级主管沟通的4个原那么〔数、简、行、馈〕 9、与上级主管有效沟通的6个技巧
7
10、如何正确对待上司的严峻批判 11、与部属有效沟通的7个技巧 12、与同级主管沟通的6个技巧 13、如何有效地鼓励班组团队 14、案例：美国UPS公司的员工鼓励方式 15、员工教育训练必需处理的4个关键问题 16、OJT训练方案实施步骤与案例 17、案例：如何应对不同类型的下属员工 a、喜欢与他唱对台戏 b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等 18、讨论：如何管理好80、90后员工 19、案例：美国宝洁公司〔P&G〕如何营造高效的任务气氛 20、案例讨论：如何减少员工的流失率 第七部分：车间质量控制 1、观念：质量是企业的尊严 2、质量=90%的认识+10%的知识 3、如何强化全员的集体质量认识 4、8D质量改良工具的运用步骤 5、案例：日本丰田汽车公司处理质量问题7个步骤 6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度 7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改良方法 9、适用的QC改良工具运用 10、如何做好换线过程质量控制 11、如何控制车间现场的不合格品 12、质量管理高级工具引见 第八部分：二天课程系统回想与梳理
6
第五部分：车间资料与本钱控制 1、案例：上汽集团的全员本钱管理〔TCM〕，降本增效 2、利润=营业收入—本钱—费用 3、车间本钱控制4大方向 4、a、b、c资料本钱控制法 5、辅材本钱控制与管理 6、库存周转管理与资料流动性分析 7、物料本钱控制的5R原那么 8、呆、废料处置的3个及时性原那么 9、车间物料的日常清点管理 10、车间物料清点中4大误区 11、机器备品、备件的本钱控制与改良 12、车间员工的加班管理 13、专项整治车间“四漏〞景象 14、车间现场7大浪费分析与改良 第六部分：车间人员管理 1、观念：员工分开公司，更多是分开上司 2、车间人员管理6大中心工具 3、一线主管如何树立个人威信 4、案例：上海通用汽车公司班组管理实际 5、“一口清〞作业指点法 6、上海群众汽车公司班组指点任务法
班组长如何做好现场管理ppt课件
处 置
计 划
的设目定标目
再发防止
应急措施
检查要因
检 查
果定来期检以讨结
工作实施
拟目定标达的成方目法的
教育训练
实 施
97
PDCA循环是持续改善的最佳利器
Q
C
AP
D
M
CD
改善
S
E
AP CD
维持 改善
维持
时间
98
4、8D（8步骤法）
• 步骤1、描述问题，使清楚事情真相 • 步骤2、迅速采取应对措施，阻止事态扩大 • 步骤3、分析根本原因，找出问题源头 • 步骤4、采取永久措施，并消除隐患 • 步骤5、验证：实施状态和效果如何 • 步骤6、控制：确保所采取的措施形成制度持续实施，并提供必要监督 • 步骤7、预防：针对以上过程总结，把措施规范化、标准化 • 步骤8、恭喜成功：对解决问题有功人员进行奖励，提高积极性
78
三、清扫
定义：清除职场内的脏物，并防止污染 的发生。 目的：保持干净、明朗。
79
清扫的过程
清扫
发现不正常
复原改善
成果
喜悦
80
有效清扫的程序
清扫
将清扫作为工作的一项程序（业务）来做。 工作结束先扫后擦，直至有光亮
日常 清扫
检查
在清扫过程中对设备、机械进行检查 感知设备、机器发生的变化和异常
感知 清扫
86
制定奖惩制度，加强执行 • ——以5S竞赛的办法，对在5S活动中表现优良和执行不力的部门及人员予以
奖惩； • • ——奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断进步，才是最重要的。
87
维持5S意识 • 公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的心情； • —5S的信息、期刊 • —5S的海报、5S徽章、5S标语； • —经常维持新鲜的心情。
《班组长一线现场》课件
PPT课件的作用
1 帮助班组长掌握工作内容
提供清晰的信息结构和重点突出的内容，辅 助班组长全面把握工作要点。
2 培训技能提升
通过多媒体展示和讲解，加深团队成员的理 解和技能提高。
3 传递重要信息
有效传达工作中需要关注的重要信PT课件作为共享文件，方便班组长与团队成 员相互交流和协作。
4 协调与沟通
与上级协作，促进团队之间的有效沟通和协 调。
现场管理挑战
1 操作人员素质参差不齐
确保团队成员的专业素质统一提升，提高工 作效率。
2 形势复杂多变
处理突发状况，灵活应对各种挑战，保证工 作的顺利进行。
3 工作量大、压力大
合理安排工作量，解决压力问题，提高工作 积极性。
4 经验不足
培养新人，传授经验，提高整个团队的专业 水平。
结论
班组长在一线现场中起 到至关重要的作用
面对挑战，PPT课件是 班组长的有力工具
编写优秀的PPT课件， 将助力工作的高效顺利 进行
《班组长一线现场》PPT课件
# 班组长一线现场 PPT课件 ## 简介 - 班组长的重要性 - 现场管理的挑战 - PPT课件的作用
班组长的职责
1 安排工作任务
确保工作有序进行，合理分配任务，提高效 率。
2 指导操作技能
培养团队成员的技术能力，提高工作质量。
3 确保安全生产
监督遵守安全规范，防范事故发生。
编写PPT课件的要点
1 目标明确、结构清晰
根据目标设定课件的内容框架，确保逻辑清 晰，条理分明。
2 简洁明了、重点突出
用简洁明了的语言表达重点信息，避免冗长 的叙述。
3 色彩配、图片精美
运用合适的色彩搭配和精美的图片，增加课 件的美观度和吸引力。
班组长生产现场管理技能及素质提升课件
管理技巧二
注重团队内部沟通协调，及时 解决矛盾和问题。
管理技巧三
关注员工培训和职业发展，提 高团队整体技能水平。
心得体会
班组长管理需要注重细节、关 注员工需求、善于沟通协调， 不断提升自身管理素质和能力
。
05
班组长面临的挑战与对策
如何应对生产现场的突发状况
制定应急预案
预先制定应对突发状况的预案， 明确应对措施和责任人，确保在
灵活应对问题和挑战
具备快速应对问题和解决问题的能力，能够 灵活处理各种突发状况。
02
生产现场管理技能
生产计划与进度管理
01
02
03
制定生产计划
根据市场需求、订单和产 能制定合理的生产计划， 确保生产任务按时完成。
进度监控与调整
实时监控生产进度，发现 偏差及时调整，确保生产 按计划进行。
资源协调与优化
建立和完善生产安全规章制度，确保 员工安全。
识别生产过程中的环境因素，采取措 施控制污染排放。
安全培训与教育
定期开展安全培训和教育，提高员工 安全意识和技能。
设备维护与管理
设备日常维护
制定设备日常维护计划，定期对设备进行检查、清洁和保养。
ห้องสมุดไป่ตู้设备故障诊断与排除
及时发现设备故障，分析原因并采取措施排除故障。
合理安排生产计划
在安排生产计划时，应充分考虑安全因素，避免因赶工而忽视安全风 险。同时，适当调整生产计划，确保安全与效率的平衡。
06
班组长未来发展趋势与展望
智能制造对班组长提出的新要求
掌握数字化生产技术
随着智能制造的推进，班组长需要了解并掌握数字化生产 技术，如工业互联网、物联网、大数据等，以适应生产现 场的变革。
注重团队内部沟通协调，及时 解决矛盾和问题。
管理技巧三
关注员工培训和职业发展，提 高团队整体技能水平。
心得体会
班组长管理需要注重细节、关 注员工需求、善于沟通协调， 不断提升自身管理素质和能力
。
05
班组长面临的挑战与对策
如何应对生产现场的突发状况
制定应急预案
预先制定应对突发状况的预案， 明确应对措施和责任人，确保在
灵活应对问题和挑战
具备快速应对问题和解决问题的能力，能够 灵活处理各种突发状况。
02
生产现场管理技能
生产计划与进度管理
01
02
03
制定生产计划
根据市场需求、订单和产 能制定合理的生产计划， 确保生产任务按时完成。
进度监控与调整
实时监控生产进度，发现 偏差及时调整，确保生产 按计划进行。
资源协调与优化
建立和完善生产安全规章制度，确保 员工安全。
识别生产过程中的环境因素，采取措 施控制污染排放。
安全培训与教育
定期开展安全培训和教育，提高员工 安全意识和技能。
设备维护与管理
设备日常维护
制定设备日常维护计划，定期对设备进行检查、清洁和保养。
ห้องสมุดไป่ตู้设备故障诊断与排除
及时发现设备故障，分析原因并采取措施排除故障。
合理安排生产计划
在安排生产计划时，应充分考虑安全因素，避免因赶工而忽视安全风 险。同时，适当调整生产计划，确保安全与效率的平衡。
06
班组长未来发展趋势与展望
智能制造对班组长提出的新要求
掌握数字化生产技术
随着智能制造的推进，班组长需要了解并掌握数字化生产 技术，如工业互联网、物联网、大数据等，以适应生产现 场的变革。
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1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力 2、十大错误观念影响问题的发现与解决 3、面对问题的心态 4、把问题看作一座冰山 5、管理人员思考虑问题的五个维度 6、问题分析及改善手法 7、创意提案制度
一：发掘问题与解决问题
发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力
谈谈你对这句话的理解
二、社会与环境的激剧变化。
2.问题评估
A、解决问题、达成工作目标
解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我 们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样， 因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失 不再发生。
B、问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当
采取 措施
达成工作 目标/并
督促 实施
不断改善
检查存在的问题
7. 计划的实施与跟进
人们不会做你希望的，人们只做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等 于不重视。————IBM总裁郭士纳“
8、计划的实施与跟进
经理
紧盯 主管
汇报
紧盯
紧盯
班组长
员工
汇报
汇报
二：发掘问题与解决问题 —问题分析与改善能力培养
C、区分问题的类别
发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们
那些问题
3、处理方法-“问题—解决”程序
发现问题 1、清楚明确的确定问题
分析问题
比较结果
程
序
NO 结论
OK
制定计划
2、分析问题现象，找出真正原因 3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果 4、确定行动方案
一：生产计划的制定与实施
1、一线主管应具备的五项能力
组织
团队 目标
问题讨论
1、根据一线主管的五项能力，谈谈你是如何 来开展和实施工作的？
2、在制订工作计划时，应考虑那些因素，必 须满足那些条件？
2、目标设定与计划的的八个步骤
文件化
第八步
确定目标与计划完成的日期 第七步
列出所必需的合作对象和外部资源 第六步
4、工作目标如何来实现
任何目标管理不会自动实现
目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一
个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地 实现。
如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： ➢ 动作研究+省工原理 ➢ 标准步骤+严格要求 ➢ 科学方法+效率改善
过期
对策
局部考虑
作废
有实施阶段限制
制定永久对策：
策略性
永久
从源头制止不良
长期
对策
整体考虑
有效
全面预防
5Why的分布层次
现象
为什么会停拉? 现在
why
因为材料供应不上
为什么会材料供应不上? 因为模具坏了
为什么模具会坏? 因为模具操作时出了问题
why真因
why
真因
为什么模具操作时会出问题? why
因为没有按作业规范操作
四、问题研讨
1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？
2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？
五：分析问题与解决问题 1。面对问题的心态
培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一座冰山
生产一线主管暨优秀班组长 现场管理技能提升训练
培训课程纲要
一、生产计划的制定与实施 二、发掘和解决生产中存在的问题 三、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理” 四、安全管理---关爱生命 五、一线主管现场管理工作要点 六、生产现场之机、料、法管理 七、生 产 过 程 控 制 管 理 八、现 场 品 质 管 理 九、现 场 成 本 控 制
真因
为什么没有按作业规范去操作？
因为员工上岗前没有进行培训
why
真因
ห้องสมุดไป่ตู้
为什么没有培训就上岗
真因
看得到的, 可感觉 , 可测量
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
1%工程
1%工程：
发掘问题、如解果决每问天题对是工企业作发进展行的改内善在动力 与提高1%，70天以后，工作效 率就可以提高一倍。
四大主要因素：
A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源
三、发掘问题与解决问题
没有问题管理的企业，才会 发掘有问危题机、解管决理问题是企业发展的内在动力
A：终端的问题是领导的问题 B：看不出问题是最大的问题 C：看复发生的问题是作风上的问题
海尔---张瑞敏
5、从目标到计划
工作目标
详细的行动计划
计划的要素：5W2H，应当指出WHY（为什么）、谁(Who)、要做什 么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做, 以及需要多少成本（how much )来达到工作目标。
计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计 划赶不上变化”，不能按计划推进呢？
5、构建具体的计划
实施
6、贯彻实施解决方案，效果确认
4。发掘问题—把问题看作成一座冰山
问题冰山 现象
现
why
看得到的, 可感觉 , 可测量
在
问题
紧急处理
why真因
一次原因
治标对策
(近因)
(暂时)
过去
why
真因
why
真因
why
真因
真因
n 次原因
治本对策
(远因)
(永久)
制定临时对策：
应急性
临时
阻止不良扩大
列出实现计划所需要的技能与授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步
检验计划与目标是否与上司的相一致 第三步
制订符合SMART原则的车间或班组目标与计划 第二步
正确理解公司整体的目标与计划，并向下属进行传达 第一步
3.RESPONSIBILITY（任务的分 解）
千斤重担众人挑，人人头上有指标
请从以下六个方面核查。
（1）使用5W2H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性； （4）是否列出优先顺序、轻重缓急 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？
6。从计划----到实施 利用PDCA达成工作目标与提升绩效
树立目标和计划
一：发掘问题与解决问题
发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力
谈谈你对这句话的理解
二、社会与环境的激剧变化。
2.问题评估
A、解决问题、达成工作目标
解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我 们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样， 因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失 不再发生。
B、问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当
采取 措施
达成工作 目标/并
督促 实施
不断改善
检查存在的问题
7. 计划的实施与跟进
人们不会做你希望的，人们只做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等 于不重视。————IBM总裁郭士纳“
8、计划的实施与跟进
经理
紧盯 主管
汇报
紧盯
紧盯
班组长
员工
汇报
汇报
二：发掘问题与解决问题 —问题分析与改善能力培养
C、区分问题的类别
发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们
那些问题
3、处理方法-“问题—解决”程序
发现问题 1、清楚明确的确定问题
分析问题
比较结果
程
序
NO 结论
OK
制定计划
2、分析问题现象，找出真正原因 3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果 4、确定行动方案
一：生产计划的制定与实施
1、一线主管应具备的五项能力
组织
团队 目标
问题讨论
1、根据一线主管的五项能力，谈谈你是如何 来开展和实施工作的？
2、在制订工作计划时，应考虑那些因素，必 须满足那些条件？
2、目标设定与计划的的八个步骤
文件化
第八步
确定目标与计划完成的日期 第七步
列出所必需的合作对象和外部资源 第六步
4、工作目标如何来实现
任何目标管理不会自动实现
目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一
个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地 实现。
如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： ➢ 动作研究+省工原理 ➢ 标准步骤+严格要求 ➢ 科学方法+效率改善
过期
对策
局部考虑
作废
有实施阶段限制
制定永久对策：
策略性
永久
从源头制止不良
长期
对策
整体考虑
有效
全面预防
5Why的分布层次
现象
为什么会停拉? 现在
why
因为材料供应不上
为什么会材料供应不上? 因为模具坏了
为什么模具会坏? 因为模具操作时出了问题
why真因
why
真因
为什么模具操作时会出问题? why
因为没有按作业规范操作
四、问题研讨
1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？
2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？
五：分析问题与解决问题 1。面对问题的心态
培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一座冰山
生产一线主管暨优秀班组长 现场管理技能提升训练
培训课程纲要
一、生产计划的制定与实施 二、发掘和解决生产中存在的问题 三、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理” 四、安全管理---关爱生命 五、一线主管现场管理工作要点 六、生产现场之机、料、法管理 七、生 产 过 程 控 制 管 理 八、现 场 品 质 管 理 九、现 场 成 本 控 制
真因
为什么没有按作业规范去操作？
因为员工上岗前没有进行培训
why
真因
ห้องสมุดไป่ตู้
为什么没有培训就上岗
真因
看得到的, 可感觉 , 可测量
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
1%工程
1%工程：
发掘问题、如解果决每问天题对是工企业作发进展行的改内善在动力 与提高1%，70天以后，工作效 率就可以提高一倍。
四大主要因素：
A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源
三、发掘问题与解决问题
没有问题管理的企业，才会 发掘有问危题机、解管决理问题是企业发展的内在动力
A：终端的问题是领导的问题 B：看不出问题是最大的问题 C：看复发生的问题是作风上的问题
海尔---张瑞敏
5、从目标到计划
工作目标
详细的行动计划
计划的要素：5W2H，应当指出WHY（为什么）、谁(Who)、要做什 么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做, 以及需要多少成本（how much )来达到工作目标。
计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计 划赶不上变化”，不能按计划推进呢？
5、构建具体的计划
实施
6、贯彻实施解决方案，效果确认
4。发掘问题—把问题看作成一座冰山
问题冰山 现象
现
why
看得到的, 可感觉 , 可测量
在
问题
紧急处理
why真因
一次原因
治标对策
(近因)
(暂时)
过去
why
真因
why
真因
why
真因
真因
n 次原因
治本对策
(远因)
(永久)
制定临时对策：
应急性
临时
阻止不良扩大
列出实现计划所需要的技能与授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步
检验计划与目标是否与上司的相一致 第三步
制订符合SMART原则的车间或班组目标与计划 第二步
正确理解公司整体的目标与计划，并向下属进行传达 第一步
3.RESPONSIBILITY（任务的分 解）
千斤重担众人挑，人人头上有指标
请从以下六个方面核查。
（1）使用5W2H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性； （4）是否列出优先顺序、轻重缓急 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？
6。从计划----到实施 利用PDCA达成工作目标与提升绩效
树立目标和计划