一线主管暨班组长现场管理技能.pptx
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C、区分问题的类别
发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们
那些问题
3、处理方法-“问题—解决”程序
发现问题 1、清楚明确的确定问题
分析问题
比较结果
程
序
NO 结论
OK
制定计划
2、分析问题现象，找出真正原因 3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果 4、确定行动方案
5、从目标到计划
工作目标
详细的行动计划
计划的要素：5W2H，应当指出WHY（为什么）、谁(Who)、要做什 么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做, 以及需要多少成本（how much )来达到工作目标。
计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计 划赶不上变化”，不能按计划推进呢？
列出实现计划所需要的技能与授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步
检验计划与目标是否与上司的相一致 第三步
制订符合SMART原则的车间或班组目标与计划 第二步
正确理解公司整体的目标与计划，并向下属进行传达 第一步
3.RESPONSIBILITY（任务的分 解）
千斤重担众人挑，人人头上有指标
一：生产计划的制定与实施
1、一线主管应具备的五项能力
组织
团队 目标
问题讨论
1、根据一线主管的五项能力，谈谈你是如何 来开展和实施工作的？
2、在制订工作计划时，应考虑那些因素，必 须满足那些条件？
2、目标设定与计划的的八个步骤
文件化
第八步
确定目标与计划完成的日期 第七步
列出所必需的合作对象和外部资源 第六步
2.问题评估
A、解决问题、达成工作目标
解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我 们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样， 因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失 不再发生。
B、问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
1%工程
1%工程：
发掘问题、如解果决每问天题对是工企业作发进展行的改内善在动力 与提高1%，70天以后，工作效 率就可以提高一倍。
采取 措施
达成工作 目标/并
督促 实施
不断改善
检查存在的问题
7. 计划的实施与跟进
人们不会做你希望的，人们只做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等 于不重视。————IBM总裁郭士纳“
8、计划的实施与跟进
经理
紧盯 主管
汇报
紧盯
紧盯
班组长
员工
汇报
汇报
二：发掘问题与解决问题 —问题分析与改善能力培养
生产一线主管暨优秀班组长 现场管理技能提升训练
培训课程纲要
一、生产计划的制定与实施 二、发掘和解决生产中存在的问题 三、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理” 四、安全管理---关爱生命 五、一线主管现场管理工作要点 六、生产现场之机、料、法管理 七、生 产 过 程 控 制 管 理 八、现 场 品 质 管 理 九、现 场 成 本 控 制
真因
为什么没有按作业规范去操作？
因为员工上岗前没有进行培训
why
真因
为什么没有培训就上岗
真因
看得到的, 可感觉 , 可测量
四大主要因素：
A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源
三、发掘问题与解决问题
没有问题管理的企业，才会 发掘有问危题机、解管决理问题是企业发展的内在动力
A：终端的问题是领导的问题 B：看不出问题是最大的问题 C：看复发生的问题是作风上的问题
海尔---张瑞敏
1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力 2、十大错误观念影响问题的发现与解决 3、面对问题的心态 4、把问题看作一座冰山 5、管理人员思考虑问题的五个维度 6、问题分析及改善手法 7、创意提案制度
一：发掘问题与解决问题
发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力
谈谈你对这句话的理解
二、社会与环境的激剧变化。
过期
对策
局部考虑
作废
有实施阶段限制
制定永久对策：
策略性
永久
从源头制止不良
长期
对策
整体考虑
有效
全面预防
5Why的分布层次
现象
为什么会停拉? 现在
why
因为材料供Байду номын сангаас不上
为什么会材料供应不上? 因为模具坏了
为什么模具会坏? 因为模具操作时出了问题
why真因
why
真因
为什么模具操作时会出问题? why
因为没有按作业规范操作
请从以下六个方面核查。
（1）使用5W2H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性； （4）是否列出优先顺序、轻重缓急 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？
6。从计划----到实施 利用PDCA达成工作目标与提升绩效
树立目标和计划
4、工作目标如何来实现
任何目标管理不会自动实现
目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一
个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地 实现。
如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： ➢ 动作研究+省工原理 ➢ 标准步骤+严格要求 ➢ 科学方法+效率改善
5、构建具体的计划
实施
6、贯彻实施解决方案，效果确认
4。发掘问题—把问题看作成一座冰山
问题冰山 现象
现
why
看得到的, 可感觉 , 可测量
在
问题
紧急处理
why真因
一次原因
治标对策
(近因)
(暂时)
过去
why
真因
why
真因
why
真因
真因
n 次原因
治本对策
(远因)
(永久)
制定临时对策：
应急性
临时
阻止不良扩大
四、问题研讨
1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？
2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？
五：分析问题与解决问题 1。面对问题的心态
培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一座冰山
发生型问题－指现状与目标或标准已发生差距 谋求改善型问题－是指现有的目标或标准往上提升 潜在型问题－是我们预测未来环境的更动，可能会带给我们
那些问题
3、处理方法-“问题—解决”程序
发现问题 1、清楚明确的确定问题
分析问题
比较结果
程
序
NO 结论
OK
制定计划
2、分析问题现象，找出真正原因 3、确定3个备选的解决方案和可能 的结果 4、确定行动方案
5、从目标到计划
工作目标
详细的行动计划
计划的要素：5W2H，应当指出WHY（为什么）、谁(Who)、要做什 么(What)，什么时候(When)，什么地点(Where)，怎样(How)做, 以及需要多少成本（how much )来达到工作目标。
计划是落实目标、实现目标的重要环节，为什么你常常感到“计 划赶不上变化”，不能按计划推进呢？
列出实现计划所需要的技能与授权 第五步 列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应解决方法 第四步
检验计划与目标是否与上司的相一致 第三步
制订符合SMART原则的车间或班组目标与计划 第二步
正确理解公司整体的目标与计划，并向下属进行传达 第一步
3.RESPONSIBILITY（任务的分 解）
千斤重担众人挑，人人头上有指标
一：生产计划的制定与实施
1、一线主管应具备的五项能力
组织
团队 目标
问题讨论
1、根据一线主管的五项能力，谈谈你是如何 来开展和实施工作的？
2、在制订工作计划时，应考虑那些因素，必 须满足那些条件？
2、目标设定与计划的的八个步骤
文件化
第八步
确定目标与计划完成的日期 第七步
列出所必需的合作对象和外部资源 第六步
2.问题评估
A、解决问题、达成工作目标
解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生，使我 们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样， 因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题，使问题消失 不再发生。
B、问题的优先顺位
紧急性－不管问题的大小，必须立刻解决 重要性－一些重要的问题，未必是很紧急的 妥当性－指解决问题的方式、方法是否妥当
韦尔奇的口号:
把每一天都视为你到任的第一天。
这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话, 他主张通过把每一天都视为到任的第一天， 以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必 要的、有力的变革。
1%工程
1%工程：
发掘问题、如解果决每问天题对是工企业作发进展行的改内善在动力 与提高1%，70天以后，工作效 率就可以提高一倍。
采取 措施
达成工作 目标/并
督促 实施
不断改善
检查存在的问题
7. 计划的实施与跟进
人们不会做你希望的，人们只做你检查的
“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等 于不重视。————IBM总裁郭士纳“
8、计划的实施与跟进
经理
紧盯 主管
汇报
紧盯
紧盯
班组长
员工
汇报
汇报
二：发掘问题与解决问题 —问题分析与改善能力培养
生产一线主管暨优秀班组长 现场管理技能提升训练
培训课程纲要
一、生产计划的制定与实施 二、发掘和解决生产中存在的问题 三、精益现场管理的基础—“-6S”与“目视管理” 四、安全管理---关爱生命 五、一线主管现场管理工作要点 六、生产现场之机、料、法管理 七、生 产 过 程 控 制 管 理 八、现 场 品 质 管 理 九、现 场 成 本 控 制
真因
为什么没有按作业规范去操作？
因为员工上岗前没有进行培训
why
真因
为什么没有培训就上岗
真因
看得到的, 可感觉 , 可测量
四大主要因素：
A、信息时代的到来 B、更激烈的竞争 C、更高的客户要求 D、不稳定的人力资源
三、发掘问题与解决问题
没有问题管理的企业，才会 发掘有问危题机、解管决理问题是企业发展的内在动力
A：终端的问题是领导的问题 B：看不出问题是最大的问题 C：看复发生的问题是作风上的问题
海尔---张瑞敏
1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力 2、十大错误观念影响问题的发现与解决 3、面对问题的心态 4、把问题看作一座冰山 5、管理人员思考虑问题的五个维度 6、问题分析及改善手法 7、创意提案制度
一：发掘问题与解决问题
发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的内在动力
谈谈你对这句话的理解
二、社会与环境的激剧变化。
过期
对策
局部考虑
作废
有实施阶段限制
制定永久对策：
策略性
永久
从源头制止不良
长期
对策
整体考虑
有效
全面预防
5Why的分布层次
现象
为什么会停拉? 现在
why
因为材料供Байду номын сангаас不上
为什么会材料供应不上? 因为模具坏了
为什么模具会坏? 因为模具操作时出了问题
why真因
why
真因
为什么模具操作时会出问题? why
因为没有按作业规范操作
请从以下六个方面核查。
（1）使用5W2H，使计划清晰； （2）列出完成计划的“瓶颈”和解决方法； （3）计划有无弹性； （4）是否列出优先顺序、轻重缓急 （5）向员工表达工作标准和期望了吗？ （6）事先同合作者进行充分沟通了吗？
6。从计划----到实施 利用PDCA达成工作目标与提升绩效
树立目标和计划
4、工作目标如何来实现
任何目标管理不会自动实现
目标要“量化”在每一月（周、日）和每一个过程里。 “量化”指时间、货币、单位数量的换算 目标制定后要从“细节”上寻求“方法”，只有当每一
个“细节”都能得到解决和实现，整体目标 才能顺利地 实现。
如在生产过程中，为了提高生产效率，我们采取如下措施： ➢ 动作研究+省工原理 ➢ 标准步骤+严格要求 ➢ 科学方法+效率改善
5、构建具体的计划
实施
6、贯彻实施解决方案，效果确认
4。发掘问题—把问题看作成一座冰山
问题冰山 现象
现
why
看得到的, 可感觉 , 可测量
在
问题
紧急处理
why真因
一次原因
治标对策
(近因)
(暂时)
过去
why
真因
why
真因
why
真因
真因
n 次原因
治本对策
(远因)
(永久)
制定临时对策：
应急性
临时
阻止不良扩大
四、问题研讨
1.有那些错误的观念，影响问题的发现与解决？
2.结合工作实际，谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生？
五：分析问题与解决问题 1。面对问题的心态
培养问题意识 发现鸡蛋里的石头 将矛盾隐化，将问题公开 不要疏忽小问题，否则会导致灾难 问题越多，人就会越活跃 把问题看作成一座冰山