管理者执行模式六个板块
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
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集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
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集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
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某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
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某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
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各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
人力资源管理方案（精选8篇）
人力资源管理方案（精选8篇）人力资源管理方案（精选8篇）为保障事情或工作顺利开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
优秀的方案都具备一些什么特点呢？下面是小编整理的人力资源管理方案（精选8篇），欢迎阅读与收藏。
人力资源管理方案篇1一、培训需求调查与分析：1．为了使培训方案具有针对性和可操作性，在确定培训内容前，人力资源部对在职人员进行培训需求调查；2．调查方式为：访谈法和问卷调查法。
访谈的对象主要集中在部门经理级以上人员；问卷调查法：全体后勤人员全部发放，收集后将培训需求进行分析、整理、上报；A．参加公开课程或是自学教材，主要以业务技能、管理技巧类为主；B．培训内容：提升管理类、各岗位专业类、人力资源管理、商务礼仪、市场营销、心理学、财务管理、法律；通过调查，了解到在职人员对学习的内容偏向于哪方面，人力资源部门本着“干什么学什么，缺什么补什么”的原则，为大家补充、收集相关的培训材料，真正做到有针对性的培训。
二、培训目的1．满足现实工作需要；2．支持员工未来符合组织需要的发展三、培训时间：1．每周二、四早晨1个小时左右由人力资源部负责协调培训内容及培训讲师，全体后勤人员需明确自己对培训所具有的基本责任；2．一、三、五则由部门主管对专业知识、公司政策变动等进行培训，培训的时间在1小时内；四、培训方式1．内部高层领导培训：目的是充分利用公司现有的资源通过培训与工作相结合，讲授工作中的实际疑难问题并给予解答、传授心得，进一步提高员工的工作能力，改变工作态度，要求培训在工作过程中进行。
由人力资源部协调组织各高层管理人员为后勤人员培训，内容涉及到：市场营销、品牌推广、财务管理、职业规划、人力资源管理、压力与情绪管理、价格谈判技巧、产品类型的定义等（具体培训的内容与各高层沟通后制定培训计划）。
2．外部培训师培训：由公司指定的培训讲师通过培训后发现的问题，以及需要为后勤人员培训的事项与人力部总监沟通确定后作为培训的教材。
人力资源管理六大模块解析-PPT
劳动力 过剩
限制招募 减少工时 提前退休 解雇裁员
劳动力 短缺
招募
员工过剩时
✓ 限制招募
员工不✓够减少时工时怎么办？ ✓ 内部转岗训练 ✓ 实行弹性工作制 ✓ 解雇/裁员
PART 1 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
PART 3 人力资源管理六大模块
人力资源 规划
劳动关系
招聘与配 置
WHAT IS HRM SIX MODULES？
薪酬福利
培训与开 发
绩效管理
培训与开发（育人）——定义
培训和开发是一个包括获取技能、观念、规则和 态度以提高员工绩效的学习过程。
培训与开发的目的: 1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。 2、增强组织或个人的应变和适应能力。 3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
招招聘聘与配置——招聘成本分析 意义
直接成本
隐形成本
• 招募成本
• 生产效率损失
• 甄选成本
• 团队合作
• 差旅成本
• 客户满意度
• 安置成本
• 销售收入
• 培训成本
• 薪酬福利
• 招聘人员薪资
招聘与配置——选人的误区
第二节 选人的误区
1
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能
得几回闻”？
薪酬福利——薪酬体系
间接
薪酬体系
直接
保护项目 非工作报酬 服务与津贴
医疗保险 生命保险 残疾收入
抚恤金 社会保障
假期 节日 病假 带薪旅游
休闲设备 汽车
高效执行的6个标准
高效执行的6个标准
高效执行的6个标准包括：
1. 行动快：接到命令后立刻马上去做，一刻也不停留。
2. 效率高：必须把员工的工作效率提上去，避免人浮于事，浪费人力成本。
3. 聚焦最重要的目标：明确目标，集中精力解决主要问题。
4. 关注引领型指标：对目标进行分解，并关注引领性指标。
5. 坚持激励性计分表：通过计分表保持持续动力，提高执行力。
6. 建立规律问责制：确保执行的有效性，建立问责制。
以上标准仅供参考，不同行业和组织可能对高效执行有不同的标准和要求，请根据实际情况进行调整和补充。
公司运营 部门职能 岗位职责 主要的板块
公司运营部门职能岗位职责主要的板块公司运营是一个组织中非常重要的部门，负责统筹协调公司内外各项运营工作，以实现公司的战略目标和利润最大化。
运营部门的职能及岗位职责大致可分为以下几个主要板块：战略规划、业务发展、市场运营、供应链管理和运营数据分析。
一、战略规划战略规划是运营部门的首要任务，其职能主要包括制定公司的长期发展目标和策略，为公司的决策提供支持和建议。
具体岗位职责包括：1.调研市场环境，了解行业趋势和竞争对手，并根据市场变化及时调整公司的战略规划；2.制定公司的发展目标，包括销售额、市场份额和盈利目标；3.制定并管理公司的运营预算，保证公司在投资、生产、人力资源等方面的合理分配；4.监控战略目标的实施情况，及时修正和调整战略方向。
二、业务发展业务发展板块是运营部门的核心任务之一，其职能主要是开拓新的业务机会和拓展市场份额。
具体岗位职责包括：1.分析市场需求，开发潜在的新客户和新市场，并制定相应的市场开拓策略；2.负责制定销售计划和销售目标，确保公司的销售额和市场份额的增长；3.管理客户关系，与合作伙伴进行谈判和合作，促进业务的拓展；4.管理销售团队，设定销售目标和绩效评估制度，激励销售团队的工作成果。
三、市场运营市场运营是运营部门的另一个重要职能，其职责是通过市场推广和品牌宣传来提高公司的知名度和形象。
具体岗位职责包括：1.制定市场推广计划和品牌宣传策略，提升公司的品牌知名度和市场声誉；2.策划并组织各类市场活动，包括展会、推广活动、新产品发布等，吸引潜在客户和合作伙伴；3.进行市场调研和竞争分析，了解消费者需求和竞争对手的动态，及时调整营销策略；4.管理线上线下渠道，确保市场推广和销售活动的有效执行。
四、供应链管理供应链管理是保证公司产品和服务供应的关键环节，负责物流、采购和供应商管理等业务。
具体岗位职责包括：1.管理供应链的物流运作，确保货物的准时交付和库存的控制；2.跟踪供应商的绩效，进行供应商评估和谈判，保证优质的供应链合作关系；3.跟进采购计划和供应情况，确保公司产品的供应能够满足市场需求；4.进行成本控制和效率提升，优化供应链的运作模式，降低公司的运营成本。
六化--高效工作的利器
二、如何产生？ 工作经验的结晶、工作思路的开悟 工作低效的反思、工作虚浮的自咎 三、“六化”工作法具体实施方法 工作方向目标化→整体工作架构化 → 工作纵 深层级化 → 工作过程流程化→ 工作执行标 准化→ 工作结果数据化
工作方向目标化
• 认识目标化 • 目标管理是管理大师彼得· 德鲁克《管理实 践》提出并倡导的一种科学的优秀的管理 模式。德鲁克认为，并不是有了工作才有 目标，而是相反，有了目标才能确定每个 人的工作。所以“企业的使命和任务，必 须转化为目标”
工作方向目标化
• 目标化管理魅力之一：实现以人为中心的 自我控制、自我激励管理
工作方向目标化
目标管理的特点： （组织目标管理体系） 1、明确目标。 目标的多样性（目标的数量 不宜太大，以2～5个为宜）； 2、参与决策、民主管理。 目标网络，纵横捭阖 目标的 差异性、层次性 层次不同，岗位不同 ，目标 不同。 3、规定时限。目标的时限性 4、评价绩效。 目标的可考核性； 目标的可接受性，目标的挑战性； 自我控制与调节。
工作方向目标化
3、目标视觉化 实现目标的计划 实现目标进度图 4、定期检查现实目标的进展情况，并向有关 单位和个人反馈，纠偏措施。 5、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
工作方向目标化
• 制定目标以终为始 终极目标（60—100年）愿景 远期目标（5~20年）战略+战术 中期目标（3~5年） 近期目标（1~3年） 年 月 周 日
• 目标管理优点： 对于团队 1、有利于企业总目标实现，层层分解落实 2、有利于提高组织和个人认同感、调动积极 性、创造性，人人参与、民主管理、自我控 制调节 3、客观评价，有效激励
工作方向目标化
• • • • • • • • • • • 对于单体个人： 1>目标能让我们产生积极的心态。 2>目标使你明确使命，激发活力。 3>目标使我们工作生活有意义，体现价值。 4>目标能让我们以结果为导向，从过程转到结果。 5>目标能使我们明确日常工作轻重缓急。 6>目标能够使我们集中精力，把握现在。 7>目标能够提高我们的激情，有助于评估进展。 8>目标能够使我们自我完善，永不停步。 9>目标能够使我们产生勇气、信心与胆略。 10>目标能使我们成为一个成功的人。
管理人员培训方案6篇
管理人员培训方案6篇方案是一场活动的必要因素，绝对不能马虎应付，我们在撰写活动方案之前需要熟悉活动的规则，作者今天就为您带来了管理人员培训方案6篇，相信一定会对你有所帮助。
管理人员培训方案篇1一、总体目标1、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素质，完善知识结构，增强综合管理能力、创新能力和执行能力。
2、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增强科技研发、技术创新、技术改造能力。
3、加强公司员工的基础培训，增强严格履行岗位职责的能力。
4、提升各层次人员的文化技能水平，增强员工队伍的整体文化素质，进一步规范管理。
5、构建完善的、可持续发展的学_平台，打造团队学_之轮，使企业成长为学_型组织，提升企业核心竞争力。
二、原则与要求坚持按需施教、务求实效的原则。
根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求，分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训，增强教育培训的针对性和实效性，确保培训质量。
三、培训内容与方式（一)中层管理干部第一阶段1、培养目标：转变思维观念、管理模式，打造执行文化，培养积极高效的团队合作精神。
通过培训把握管理者清晰的角色认知，掌握部门管理技能，提高管理效能。
2、培训方式：执行总监主讲（ppt）3、培训时间：4、培训内容：如何成为优秀的中层管理人员5、结合实际需要，讲授法、演示法、研计法、视听法、角色扮演法、案例研究法、模拟法等相结合，激发大家的参与性，加强培训的效果。
6、培训总结：第二阶段1、培养目标：分享彼此的心得，相互借鉴，调整工作心态、增强责任意识，激发抗压抗挫的精神品质，使自己的能力升级到优秀或卓越。
2、培训方式：中层管理人员轮流主讲（形式不限）3、培训时间：每周，每次时长半小时~一小时4、培训内容：可以是本月工作中积累的经验总结，可以和大家分享学_的知识心得，也可以是工作中问题的思考及自我反思。
5、结合实际需要，开展互动式、研讨式培训，经验分享，合理运用案例教学，激发大家的参与性，加强培训的效果。
（人力资源管理）三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制解决在业务单元度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完开展服务活动等，相当于人力资源共善 HR 方面的各项管理规定，指导方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
6个你不知道的项目管理评估模型
6个你不知道的项⽬管理评估模型项⽬管理能⼒评估模型知多少引⾔今天，对于项⽬商务负责⼈和项⽬管理⼯程师⽽⾔，如何使项⽬获得成功，如何沉淀优秀的项⽬管理经验，已成为势在必⾏的需求。
为了更进⼀步提升项⽬管理资质⽔平，国际项⽬管理研究机构和组织，定义了不同的项⽬管理能⼒评估标准，以便不同国家、不同⾏业、不同组织的项⽬能够互相交流学习，同时激励项⽬团队不断提⾼，提升组织项⽬管理⽔平。
今天，笔者来带⼤家看⼀看有哪些主流的项⽬管理能⼒评估模型。
⼀、基础管理标准（1）TQM（Total Quality Management）全⾯质量管理模型，是对⼀个组织以产品质量为核⼼，以全员参与为基础，⽬的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关⽅受益⽽建⽴起⼀套科学严密⾼效的质量体系，从⽽提供满⾜⽤户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的⼀种重要⽅法。
TQM的核⼼理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：⽤最⼩的投⼊获取最⼤的功能价值，追求组织最⼤的经营绩效和个⼈最⼤的⼯作绩效。
持续改善：建⽴以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项⽬成功的定义上，引⼊了TQM的基本理念，即：卓越项⽬应是⼀个“让利益相关⽅均满意”的项⽬；卓越项⽬应是⼀个能给企业或社会带来附加价值的项⽬；卓越项⽬应是⼀个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三⼤理念奠定了PE模型的基础评估思路，⽆论是指标的设定还是评估⽅式的设计都将围绕这三⼤理念进⾏。
下图为标准选择的详细列表说明。
（2）EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，⽽欧洲品质管理基⾦会建⽴的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了⼀个⽤于⾃我业务评价和改进的⼯具。
集团本部的功能定位及下属公司管理模式
寻找机会大力改善或重组 盈利能力及产业成熟程度
很强
重要性及盈利能力/产业成熟度的评价标准
重要性
标准 • 与集团发展战略的一致性
说明
•某某集团“二五规划”确定集团的发展战略的重点是 提高专业化运营管理水平，实施“三大”品牌战略。 根据上述战略，确定各业务板块的基本定位
• 资产和利润贡献 • 市场地位
2000年
2005年(e)
板块净资产占集团净资产的比例
2000年
2005年(e)
业务规模、地域范围Fra bibliotek重要性的综合评价
金融 完全一致
3%
19%
11%
23%
各业务单元规模较小，地域分散 ☆ ☆ ☆
，个别品牌有一定的的影响力
房地产 完全一致
在北京房地产企业中排名第三，
9%
37%
16%
28%
在北京以外地区尚无业绩
弱
房地产
4.47%
10.94% 40.86%
长
多 已形成较系统的管理和运营体系
较强
基础设施 8.42%
8.92%
94.39%
短
较少 投资型的管理，缺乏专业化的运营体系
一般
高科技
-
19.83%
较长
多
目前是风险投资型的运作模式，与集团科技产业
的定位不尽一致，有效的管理模式尚在探索中
较弱
贸行易业平均水平7.数7据7%说明： 9.71%
• 充分利用资本市场，运作手法灵活，实行了一系列业务组合，完成集团主要业 务板块的构建
• 具有利用股权、债权和信用等多种融资方式的能力和渠道
• 集团与北京市政府关系密切，具有良好的政府公关技能和资源，并具有向外地 扩展的基础
人事六大板块
人事六大板块
人事六大板块：
1、招聘管理：负责招聘流程的制定与执行，组织实施各种形式的招聘活动，根据企业发展需求，进行有效的人才招聘。
2、薪酬福利：负责根据企业发展规划，制定并改进薪酬制度，以符合企业的发展要求；同时负责进行福利政策的制定及执行，保证员工得到合理的福利待遇。
3、培训管理：负责制定员工培训计划，定期对组织内部员工进行专业技能培训与职业发展培训，以提升员工的综合能力。
4、考勤管理：负责制定相关考勤政策，根据考勤记录进行请假、出勤统计，以保证企业的正常运转。
5、职位管理：负责维护和更新企业职位结构，设置和修改职位的职责权限，确保企业职位结构的准确性和可操作性。
6、绩效管理：负责绩效管理模式的建立，对员工的工作绩效进行定期评估，指导员工完成指定的目标，提高企业整体绩效水平。
HR管控3+6模型(案例解析)
HR管控“3+6”模型（通过案例解析）“无为而治”出自《道德经》，是道家的核心思想。
同样，孔子提倡的以德治天下，以德服人的思想也体现了“无为而治”的思想，所以“无为而治”也是儒家思想的重要组成部分。
无为而治也是当今企业管理的最高境界。
当然无为并非无所作为，正如道家思想同时所强调的“无为而无所不为”一样，所以无为并非无所作为，而是要充分理解人性，管理适度，不过多干预，充分发挥人们的主动性和积极性。
简单来讲，无为而治的思想在企业中所强调的就是随着企业战略、业务发展、发展阶段和管理环境的变化等把握好集权与分权的度，使组织与个人都能明确需求和目标，奔着共同的使命与追求，实现自我驱动，自我管理，自我激励，从而在实现个体价值的同时，为组织创造更大价值（老周原创的人才培养产品化“五环”培训体系模型的核心逻辑也是如此：从组织与人才的共同需求与发展为出发点，并最终回到为组织与个体创造价值上来）。
随着企业的发展，如何实现企业的集权与分权，尤其是集团化的公司，如何能使总部有所为，而不妄为，如何使各业务单元或子公司自为而不乱为。
这应该是所有企业在发展壮大的过程中但难免会遇到的问题。
庆幸的是，我们生活在一个幸福的时代，我们所面临的很多问题，早有很多大师进行了长期的研究，并总结出了一套理念与方法供我们用来去思考和解决所遇到的问题。
20世纪八十年代，战略管理大师古尔德等在其合著的《战略与风格》一书中，最早提出了管控模式三分法。
根据总部对下属单位的集权、分权程度的不同，将管控模式划分为财务管控型、战略管控型和运营（集中）管控型。
各企业在实践时，结合企业的战略、业务相关性、管理理念、管理现状、发展阶段及企业文化等，会出现三分法中的过渡管控模式，或在不同业务单位采取不同的管控模式。
但无论怎么变化，其实都没有摆脱古尔德管控模式的思想，这让我们不得不叹服大师们的智慧。
我在本人的其它文章中多次强调在VUCA时代下，企业间的竞争越来越倚重于企业组织能力的竞争、人才管理能力的竞争。
浅谈企业生产组织形式的变革
浅谈企业生产组织形式的变革（生产经营科庹剑品）随着地质勘查科技及信息技术的飞速发展，地质勘探行业的产业化大生产对劳动者的专业性分工协作、可支配资源的优化利用、劳动生产效率的最大限度提升、工作流程的程序化规范、避免过程内耗等方面有着不同时期的发展要求；特别是企业在外部环境变化与内部发展需要调和时，除了要求企业硬件配置的与时俱进，更需要企业软件的变革与之配套适应。
在企业历经高速发展的一定阶段后，会有一个时间段的发展停滞制约的瓶颈出现，这是企业在发展过程中的自我修复与储能调整阶段，也是一个总结的过程和为确定下一个目标冲刺而进行生产组织与资源准备的节点。
我们的企业正处在这样的一个节点之上，为了谋求企业更大的发展空间，抓住发展的机遇，让企业由大做强，我们应考虑调整企业内部游戏规则以达到变革企业软件的目的来适应社会的发展环境要求，促进企业的再次发展，通过对企业生产组织形式按时代发展的趋势和要求并结合企业实际情况进行调整，以期在短期内使企业的生存与竞争能力得到显著提升。
一两种生产组织形式与基础概念众所周之的“联产承包责任制”，是中国农村集体经济组织实行的由生产任务承担者对其生产成果负责并按产量或产值计算劳动报酬的一种生产责任制。
在打破“大锅饭”特定的历史时期，解放了生产力，极大促进了劳动生产率。
联产承包生产责任制扩大了农民的自主权，调动了农民的生产积极性，发挥了小规模经营的长处，促进了农业生产的发展。
在工程施工企业实行的“联产承包责任制”可以理解为按发展规模划定小团队并形成各自的发展板块，在既定的领域和目标内充分自主进行小规模分线的全面发展，各自集成为体制相对独立且功能小而全的经济实体，与企业系统内友邻业务单位平行运行，仅对所承但分解任务负责，并对范围内实行灵活的分配形式，促进生产效率的提升，对内管理以及对外经营都呈现企业的局部特征。
“流水线生产”是社会工业化程度发展划时代的标志，流水线生产通过一系列的生产方法，包括使用通用的设备，使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间，并按照加工工序的顺序，使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。
巧用“PDCA管理循环模式”(全文)
巧用“PDCA管理循环模式”(全文)PDCA管理循环模式是全面质量管理的基本行动模式。
全面质量管理是“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础而达到长期成功的管理途径，其目的在于让顾客满意和本组织所有成员及社会受益”。
PDCA模式既是一个思想体系，又是一系列的实践活动，它由美国著名的质量管理专家戴明提出，又称“戴明环”，包含P（Plan）—计划，D（Do）—执行，C（Check）—检查，A（Action）—行动（或处置）四个阶段。
PDCA管理循环模式虽然是针对企业而创造出的一种全面质量管理模式，但在办学日新月异、竞争日益激烈的今天，学校德育若引入PDCA模式，实施有效管理，便能取得事半功倍之效。
一、Plan——分析现状，明确学校德育提升追求的目标今天的中小学德育工作内外部环境越来越复杂，工作难度越来越大。
笔者所在的广东省中山市东凤中学（以下简称“东中”），曾是全市农村初中的排头兵，但发展到现在，不仅曾经的校舍变了，生源、教师队伍、办学规模都发生了很大的变化。
根据PDCA模式中P（计划）的要求，学校德育要促进教学质量的全面提升，漂亮的校舍、先进的教学设备固然不可或缺，但更重要的是全面调查和了解师生的思想动态，掌握学校德育工作存在的问题，确立新的德育工作理念，推行新的制度、机制和管理模式，明确学生的德育新目标。
正如美国著名心理学家、教育学家科尔伯格提出的道德教育的三个原则之一就是“必须首先了解学生的道德发展水平、阶段”。
因为任何先进的德育工作目标，只有与师生道德水平、思想状态相适应，才能最大限度地发挥实效。
因而，我们通过发放调查问卷、座谈、家访等方式，了解师生和家长的思想状态，按照“立足常规、规范管理、追求实效、形成特色”的基本要求，确立了“四抓、四促、四提升”的德育工作目标，即抓教育，促学生良好习惯的养成；抓活动，促学生身心健康和谐发展，使活动的有效性有较大的提升；抓培训，促班主任专业素养提升，使良好的班风、学风、校风有较大的提升；抓管理，促德育工作成效的显现，使班级的科学化管理有较大的提升。
全员、全过程、全方位、全天候
全员、全过程、全方位、全天候抓安全确保安全局面稳定要确保安全生产，就必须认真贯彻落实农安县农安镇淞泉酒业有限公司召开的安全工作会议精神，按照总经理要求，坚持以人为本，做到人员的百分之百，全员保安全；时间的百分之百，每时每刻保安全；力量的百分之百，集中一切精力、一切力量保安全“三个百分之百”，真正实现全员全过程抓安全，确保安全局面稳定。
首先，要查找隐患，制定整改措施，从根本上解决安全事故频发的问题。
电力企业要认真开展一次隐患排查治理工作，重点从各单位责任制落实、人员安全意识、安全管理监督和保证体系以及设备隐患治理等方面入手，查找问题，全面整改。
煤业、铝业、路港和其它板块在安全管理方面，也要珍惜当前来之不易的安全局面，落实好安全措施，确保后期安全局面稳定。
其次，要严肃查处违章行为，采取科技手段，遏制习惯性违章。
人身事故的发生，究其原因都是严重的习惯性违章造成的。
违章行为已经成为危及人身和设备安全的最重要因素，必须坚决遏制。
中电投集团公司于今年在全系统开展了反习惯性违章专项活动。
我们要把反违章工作引向深入，变为日常工作，形成常态机制。
要坚持好的做法，注意改正习惯性违章行为，养成自觉遵章守纪的好习惯，在生产工作中全员、全过程杜绝违章行为，保证安全生产。
第三，坚持以人为本，实现全员全方位抓安全。
事实证明，安全工作只有坚持以人为本，注重人性化管理，才会收到实效，各项工作才能真正落到实处。
一是从保证员工身体健康和生命安全的高度抓好安全。
本着对人命关天的工作高度负责精神，全力抓好；二是反习惯性违章要从小事做起，从思想深处时刻绷紧安全这根弦；三是安全工作的要求和指令必须通俗易懂。
让员工听得明白，看得懂，要让执行者一目了然，铭记于心，易于执行；四是加强过程化的提醒和监督。
各级安全管理人员必须经常、及时地深入现场，提醒员工纠正不安全行为，员工也要自觉主动接受检查和提醒;五是依靠科技手段保安全。
要提高设备的自动化水平，把各项操作和作业程序化。
物业管理“五大行”管理模式介绍
物业管理“五大行”管理模式介绍一般在中国大陆来说“JLL 仲量联行、CBRE 世邦魏理士、DTZ 戴德梁行、Savills 第一太平戴维斯、Colliers 高力国际”俗称“五大行”作为具有多年物业运营、管理经验的国际地产顾问机构，五大行在世界各大城市均设有自己的办事处或分公司，业务范围涉及物业与设施管理、房产销售及租赁、不动产投资、顾问研究、物业估值、市场推广、酒店及休闲物业投资、建筑测量和工程顾问等，经验丰富，管理理念十分先进。
一、五大行管理特点：尽管国际地产顾问公司的业务范围都很广，但是每家公司都有高超的市场分析能力和全球化的资源网络，并有自己独特的优势，比如仲量联行参与得更多的是项目的物业管理、租售代理、前期策划，有自己独到的经验，优势在于一手交易，而高力国际的强项在于零售、招商、融资能力，戴德梁行更多的涉猎高端商业代理、估价、物业管理等业务，第一太平戴维斯的优势在于高端写字楼和住宅物业管理上，世邦魏理仕优势在于商业物业顾问。
1、世邦魏理仕：可投资管理、物业估值、研究分析、投资策略及顾问等房地产投资市场；为房地产业主、投资者及用家提供包括物业买卖与租赁、物业设施及项目管理、企业服务、投资管理、物业估值、研究分析、投资策略及顾问等全方位的房地产服务；旗下管理的物业面积近9800万平方米。
2、仲量联行：项目的物业管理、租售代理、前期策划等房地产二级服务市场；所提供的专业房地产顾问及服务领域包括商铺、住宅、写字楼、酒店、管理服务、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。
3、第一太平戴维斯：商业、零售、住宅和休闲式物业咨询服务，亦可开展包括公司财务咨询、地产和风险资本融资，以及一系列与物业相关的金融服务；全球管理总面积超过8361万平方米。
4、戴德梁行：为业主、租客及投资者提供综合的物业服务，同时亦照顾跨国企业、大型金融机构、政府及公营机构及世界各地发展商的需要，为他们提供在商业、财务、物业、经济及政策上的解决方案，可涵盖物业组合管理、建筑顾问、测量及估价，并协助提升物业资产值；涉足商用(工业、店铺及写字楼)物业买卖及租赁、住宅项目营销策划及销售代理服务。
资产管理业务组织架构和业务模式概览
16家顶尖行资产管理业务组织架构和业务模式概览近年来，我国包括银行理财业务在内的资产管理业务迅猛发展，银监会要求理财业务实行事业部制、试点子公司，引起广泛关注。
本文研究比较了国外一些商业银行资产管理业务组织架构及业务模式，分析其特点及对我国银行资管业务的启示。
一、国内外银行资产管理业务发展概况资产管理(资产管理和财富管理有时在相同的意义上，有时在不同的意义上使用，一般区分是财富管理从客户角度，资产管理从投资角度。
本文中统称为资产管理。
对国外银行部门设置按原文直译。
)是一个宽泛的概念，通常指投资人（包括零售客户、私人银行客户、机构客户甚至主权国家）委托资产管理机构对其资产进行管理，以实现其约定目标的综合金融服务。
国外资产管理业务常用的管理资产规模（AUM：Assets Under Management）指标和我国银行理财产品规模指标虽从产品形式、投资标的、法律关系、会计核算方法等来看有一定差异，但银行受托资产管理的性质类似，本文中作为可比指标。
国外AUM一般指的是由银行（或其他资产管理机构，本文只研究银行）进行投资管理，银行按资产市值的一定比例或约定方式收取资产管理费的资产，但各银行统计口径有差异。
银行销售其他金融机构的资管产品（如保险、基金、信托计划等）和股票、债券等，若只收取销售佣金，并不控制投资方向，有的银行将其归为经纪业务，不统计在银行的AUM 之内，而统计在客户资产或客户余额指标内（各银行名称和口径也不完全一致）(如美国银行称为客户余额（Client Balances），包括AUM、经纪资产、托管资产、存款、贷款和租赁余额。
瑞银的客户资产（Client assets）包括AUM、存款和托管资产，瑞银的投资资产（invested assets）包括AUM、存款，不包括托管资产。
摩根大通银行的客户资产（Client assets）包括AUM、经纪资产、托管资产等，但不包括存款。
)，但在全权委托或咨询委托服务模式下，也可能统计进AUM。
人力资源6大板块
人力资源管理六大模块人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。
作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。
人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。
正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！人力资源规划定义人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
狭义：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。
广义：企业所有各类人力资源规划的总称。
按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。
按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。
人力资源规划的概念包括以下四层含义1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。
国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版(带答案)试卷号1
国家开放大学22春“形考”《企业集团财务管理》期末考试高频考点版（带答案）一.综合考核(共50题)1.大多数情况下，企业集团纵向财务组织由“总部财务组织子公司(或事业部)财务组织孙公司(或工厂)财务组织”等层级构成。
()A.正确B.错误参考答案：A2.相对单一组织内各部门间的职能管理，集团战略管理最大特点就是强调()。
A.整合管理B.风险管理C.利润管理D.人力资源管理参考答案：A3.多元化投资战略的优点主要有()。
A.有利于分散经营风险B.有利于降低组织与管理成本C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率参考答案：ABCDE4.净资产收益率是企业净利润与净资产(账面值)的比率，反映了()的收益能力。
A.债权人B.股东C.企业D.债务人参考答案：B5.由于内部资本市场的存在，企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。
()A.正确B.错误参考答案：B6.从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。
()A.正确B.错误参考答案：B7.分部财务业绩评价关注过程风险及最终财务成果，其核心指标主要包括()。
A.产品质量指标B.盈利性指标C.偿债能力及风险性指标D.资产运营指标E.企业成长指标参考答案：BCD8.一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括()等方面。
A.内部作业流程B.营运能力C.科研能力D.偿债能力E.盈利能力参考答案：CE9.企业集团分权式财务管理体制的优点之一是可以在一定程度上鼓励子公司追求自身利益。
()A.正确B.错误参考答案：B10.通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有()。
A.净利润B.自由现金流量C.产品折旧D.加权平均资本成本E.时间上的可持续性参考答案：BDE11.预算管理的环节一般包括()。
A.预算编制B.预算执行C.预算决策D.预算调整E.预算考核参考答案：ABDE12.子公司财务部是否单独设置，取决于集团规模、业务复杂程度及管理跨度等。
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管理者执行模式六个板块
管理就像擦桌子，大家如果知道擦桌子的道理，管理就很简单，分为6步：
第一步：先明确有几张桌子要擦
作为公司各个部门的管理者而言，首先要明确你这个部门的目标，我们把它称之为你要定义好结果。
什么叫做执行？执行就是把目标变成结果的行动，那么执行的起点就是清晰的目标，或者叫清晰的结果定义，不同的定义就会有不同的结果。
给下属明确的定义，是管理者的责任。
第二步：要明确责任，谁来擦
如果有100张桌子，我们就要给这100张桌子制定出明确的责任人，只有明确这些责任人，才能保证这些结果的完成。
责任除以二等于零，负责的人越多，责任将越小。
一件事让两个人去做的话，会出现相互推卸责任的情况，这是人的本性，因为每个人都会回避风险，关键是在执行前，不给执行人留下推卸责任的机会。
所以我们强调责任是一对一的。
第三步：要明确怎么擦
如果你有一套让你的下属能够把桌子擦得既快又干净的流程和方法，将会大大提高下属的工作效率。
一个中餐厅的厨师会怎么教你炸薯条，他会告诉你火不能太热，油太热容易糊，有一点点变色就要拿出来。
一般来讲学得快的、慢的全靠悟性，什么是微火、什么是轻烟、什么是一点黄，这些尺度员工都很难把握。
实际上这就是因为没
有一套量化的标准和量化的流程。
如果你在肯德基学炸薯条需要多久，用不了半天绝对会，他们会告诉你2分45秒，因为有量化的流程，15秒钟的时候把它捞出来，前后动三下，这些谁都会，所以说在肯德基学炸薯条不超过半天。
像这些公司都是把对人的要求想办法降低，把对标准和流程的要求提高。
把对人的要求降低后，就能对人不形成依赖，而这些公司就可以更稳定的发展。
我们知道麦当劳、肯德基的员工流失率很高，为什么能够扩张？基于两个关键：一个是标准化，复制流程；第二个是有充足的人力资源储备，没有这两点，任何公司都会出现隐患。
第四步：谁来监督擦
如果你在检查下属的时候，下属按照既定的方向和流程执行，就要给予肯定，一旦有人走偏了就要纠偏，检查的目的不是为了处罚，检查的目的是为了防患于未然，避免问题发生。
请大家记住一件事情在事前解决，成本可能是1元钱；在过程中解决，成本可能是10元钱；如果是事后解决，你花1万元钱都弥补不了损失。
没有检查就没有执行力。
第五步：擦完之后如何奖罚
有检查，必有奖罚，有了检查没有奖罚，检查等于没说。
擦的好的要进行肯定，擦得不好的要进行处罚。
我们的目的是要告诉员工，什么是公司提倡的，什么是公司所反对的。
所以绩效考核，把员工考到不是目的，迫使员工进化，使员工朝着公司的理念、朝着公司的目标去开展行动，这才是我们追求的。
第六步：下次如何把桌子擦得更好
我们要搭建分享的平台，所谓搭建分享的平台：有很多人擦桌子的情况做的比较好，可不可以和其他人进行有效的分享。
所以我们要求每个管理者、每名员工当完成了阶段性的工作之后，要把在实际工作中的收获、心得甚至是教训在公共平台上进行分享，好的地方可以被更多的人传承，差的地方可以被更多的人避免，这样提高的不只是个人而是整个组织。