信息资源管理案例分析
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Valeo公司应从以下几方面推行“e@si”计划： （1）Valeo有180个部门，生产零件繁杂，职员数目众多，用“e@si”计划实行职员
管理，可以减轻人力资源部门的工作量，节约管理资金；
（2）Valeo作为目前位居全球前十位汽车零件制造商，可谓是一个大财团，用“e@si” 计划实施财务管理，可以及时得到财务信息，有利于公司资金运转和高层领导作出决 策。
部门2 部门3 部门1
…… …… …… ……
…
总部
…
部门178 部门179 部门180
电汽 内子车 部能安 空源全 调控系
制统
2. 实施“e@si”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种 关系？
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
信息资源管理
Information Resource Management
——案例分析
案例1 生机缘于网络
目前位居全球前十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应 俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网 络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement @ supplier-integr ation”(也称“e@si”计划)的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变， 网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线， 当其中一个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过网络流传到各部门。
案例2 联想：每年节资六亿
联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源 一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们 是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式 将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资 源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企 业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理 绩效，准确地做出决策和判断。
1. Valeo公司实施“e@si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？
Valeo公司由原来设有180个生产部门（包含100个以上的业务分部）的中心化布局（由 一个总部来支持各个独立的部门） 结构模式转变为七个新的主要“领域”，而七个 领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车 安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同 时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零 件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。 使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。
Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常 传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通没 什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司 的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域” 来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、 “电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具 有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容 易地找到特定的部门。
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
实施“e@si”计划后，与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制 造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴， 只能追随这种趋势。
wk.baidu.com
3. 为什么说Valeo公司的生计源于网络？基于“e@si”计划的对管理的
影响，Valeo公司应该如何推进其下一步的“e@si”计划？
Valeo公司生计源于网络的原因： （1）.公司经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的
良性竞争 ；
（2）.业务的需要使得公司与客户交换信息的需求愈来愈强。通过网络，公司与汽车 制造商交换信息变得 非常简单；
（3）.公司可以更有效地应用研发成本；
（4）. 公司由原来设有180个生产部门的非常传统式中心化布局结构模式转变为七个 新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的。通过整合旧的部门分 配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力， 因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
管理，可以减轻人力资源部门的工作量，节约管理资金；
（2）Valeo作为目前位居全球前十位汽车零件制造商，可谓是一个大财团，用“e@si” 计划实施财务管理，可以及时得到财务信息，有利于公司资金运转和高层领导作出决 策。
部门2 部门3 部门1
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总部
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部门178 部门179 部门180
电汽 内子车 部能安 空源全 调控系
制统
2. 实施“e@si”计划，导致了Valeo公司与客户之间怎样的一种 关系？
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
信息资源管理
Information Resource Management
——案例分析
案例1 生机缘于网络
目前位居全球前十大汽车零件制造商的Valeo，产品范围从离合器系统到车窗雨刷一应 俱全。他们在1999年中期开始关注并相信网络工具对公司经营方面的作用，进行了网 络配置，并取得了初步效果，特别是一个称为“e-procurement @ supplier-integr ation”(也称“e@si”计划)的方案。最特别的是Valeo的经营文化也由此开始出现改变， 网络的使用在公司内部引起了部门之间的良性竞争。例如该公司目前有20个生产线， 当其中一个取得技术上的进步时，所有的相关资料马上可以通过网络流传到各部门。
案例2 联想：每年节资六亿
联想通过多年企业信息化的实践总结出一张图，即以客户为驱动的，协同上下游合作伙伴、资源 一体化的信息化全景图。在这张图中，联想企业信息化各系统之间并不是各自独立分离的，他们 是集成的、一体化的。
联想把客户的需求分解成使用需求、购买需求和服务需求。客户通过网页、电话、面对面等方式 将需求传递给联想，进入联想的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统。这三个系统驱动资 源计划系统合理调动企业人、财、物资源，分别满足客户在服务、产品和供应三方面的需求。企 业各级管理者通过构架在网络办公基础上的管理驾驶舱，实时掌控企业各环节的运作状况和管理 绩效，准确地做出决策和判断。
1. Valeo公司实施“e@si”计划后，对公司的组织结构产生了怎样的影响？
Valeo公司由原来设有180个生产部门（包含100个以上的业务分部）的中心化布局（由 一个总部来支持各个独立的部门） 结构模式转变为七个新的主要“领域”，而七个 领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、“电子能源控制”、“汽车 安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同 时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容易地找到特定的部门。
与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制造商有把成本转移到零 件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴，只能追随这种趋势。 使用网络的另一个好处是，公司可以更有效地应用研发成本。
Valeo公司在全球设有180个生产部门，并有100个以上的业务分部。整个分布是非常 传统的中心化布局——由一个总部来支持各个独立的部门。但先前各部门间的沟通没 什么效率，各分部间的主管并没有互相沟通配合的整体运营观念。这种状态自该公司 的网络配置完成后就有了大幅度的改变。其中最大的成就是用七个新的主要“领域” 来取代旧的部门布局，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的，包括“内部空调”、 “电子能源控制”、“汽车安全系统”等。通过整合旧的部门分配，新的领域划分具 有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力，因为他们可以非常容 易地找到特定的部门。
据该公司自己的研究分析发现，网络在一个产品复杂的公司组织中，确实有着非常大 的应用潜力。例如该公司生产的零件范围非常广泛，从后车灯等单一零件，到后车箱 这种需要结合多种零件(车灯、电子设备、雨刷和安全系统)的组合式大型零件。不论哪 种零件，他们都必须与客户(汽车制造商)密切合作，而且零件愈复杂，合作的要求愈大， 该公司对汽车制造过程初期的涉入也就愈深，而且对汽车的制造经常具有决定性的影 响，因此他们必须清楚所有汽车的细节，才能精确地提供所需的零件。精确性的要求 往往超乎人们的想象，而要达到这种精度，该公司就必须持续与汽车制造商交换信息， 而这种工作通过网络进行是非常简单的。
实施“e@si”计划后，与客户通过网络沟通的需求由此愈来愈强，这不仅因为汽车制 造商有把成本转移到零件制造商的趋势，而汽车零件厂商要想成为大车厂的策略伙伴， 只能追随这种趋势。
wk.baidu.com
3. 为什么说Valeo公司的生计源于网络？基于“e@si”计划的对管理的
影响，Valeo公司应该如何推进其下一步的“e@si”计划？
Valeo公司生计源于网络的原因： （1）.公司经营文化也由此开始出现改变，网络的使用在公司内部引起了部门之间的
良性竞争 ；
（2）.业务的需要使得公司与客户交换信息的需求愈来愈强。通过网络，公司与汽车 制造商交换信息变得 非常简单；
（3）.公司可以更有效地应用研发成本；
（4）. 公司由原来设有180个生产部门的非常传统式中心化布局结构模式转变为七个 新的主要“领域”，而七个领域的划分是以汽车结构为依据的。通过整合旧的部门分 配，新的领域划分具有促进团队合作的效果，同时这种划分对客户来说更有吸引力， 因为他们可以非常容易地找到特定的部门。