国泰航空公司人力资源管理ppt27
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人力资源管理完整版电子课件
05
绩效管理
绩效管理的概念与意义
绩效管理是一种持续的过程，旨在提高员工的工作效率和效果，同时促进组织目标 的实现。
通过绩效管理，组织可以明确员工的工作目标，评估其工作表现，并提供必要的反 馈和指导，以激励员工不断改进和提高。
绩效管理有助于促进员工的个人发展与组织发展的协调一致，增强员工的归属感和 满意度。
02
人力资源规划
人力资源规划的概念与意义
概念
人力资源规划是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，预测未来组织对人力资源的需求，制定必 要的人力资源政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源，最大限度地开 发和利用组织内现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
违纪行为处理
对违反规章制度的员工，依法依规进行处理，以维护企业纪律的严 肃性。
预防员工违纪行为
通过培训、宣传等方式，提高员工纪律意识，预防违纪行为的发生。
员工关怀与留任
员工关怀措施
关注员工生活、工作状况， 提供必要的帮助和支持， 以增强员工对企业的认同 感和归属感。
员工留任策略
制定合理的薪酬福利制度、 提供晋升机会和职业发展 规划等，以激励员工长期 为企业服务。
绩效计划的制定与实施
绩效计划是绩效管理的起点，应 与组织的战略目标相一致，并分
解为具体的工作目标和计划。
制定绩效计划时，应与员工进行 充分的沟通和协商，确保员工理
解并认同计划的内容和目标。
实施绩效计划时，应提供必要的 资源和支持，并对员工的工作进 行监督和指导，以确保计划的顺
利执行。
绩效考核的方法与技巧
03
员工招聘与选拔
员工招聘的概念与意义
人力资源管理课件ppt
人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
人力资源管理专题PPT课件
人力资源管理专题PPT课件
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘
目录
• 人力资源管理概述 • 人力资源规划 • 员工招聘与选拔 • 培训与开发 • 绩效管理 • 薪酬福利管理 • 员工关系管理
01
人力资源管理概述
定义与基本概念
人力资源管理的定义
是指组织通过一系列管理活动，对人力资源进行合理配置、有效开发和充分利 用，以实现组织目标的过程。
马尔科夫模型法 人力资源供给预测的步骤
确定预测目标
人力资源供给预测
收集和分析现有人力资源数据 选择合适的预测方法
进行预测并输出结果
人力资源规划的实施与评估
人力资源规划的实施步骤 制定实施计划 调整和优化组织结构和岗位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理高员工认同感和归属感
人力资源管理的核心概念
包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关 系管理等。
人力资源管理的重要性
01
提高组织绩效
通过合理配置人力资源，提高 员工工作积极性和工作效率，
从而提升组织整体绩效。
02
促进员工发展
通过培训和开发等活动，提升 员工的专业技能和综合素质，
促进员工个人职业发展。
人力资源规划的评估指标
03
人力资源规划的实施与评估
人力资源数量和结构合理性指标 人力资源成本效益指标
人力资源质量指标 企业战略目标实现程度指标
03
员工招聘与选拔
招聘需求分析
01
02
03
04
确定招聘岗位及人数
分析岗位职责与任职要求
评估招聘难度与紧急程度
制定招聘计划与时间表
招聘渠道与方法
内部招聘
人力资源管理课件ppt
故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
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常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
国泰航空公司人力资源管理PPT课件
表现管理程序之四
统计、分析 加薪
所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展 中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据 工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定。一般 地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各 占15%，中间状态占70%。XX每年都要加薪。
对员工而言
按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直 接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并 可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加 薪。
表现管理程序之一
设计表现考核具体标准
根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。 现今XX重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）：
以人为本是一个系统思想，体现在人员通过 选拔进入XX、工作转换、升迁、培训发展， 以及福利待遇等各个方面。
XX人力资源管理特色介绍
XX人力资源管理特色之一
组织层次尽量简化，责权利密切结合
组织结构趋向扁平化——三级管理体制
公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理 人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员（A）
对公司而言
通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白 公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明 确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加 强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异 的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终 使公司获得大量优秀员工。
职位 5级制度
A、B、C、D、E Z
充分授权
XX各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作人 员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。
人力资源管理课件ppt
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
制定评估标准和流程
确定评估目的和对象
实施评估并收集数据
分析评估结果并提出改进方案
绩效反馈与辅导
定义绩效目标并明确期望
提供具体、建设性的反馈
辅导员工提高绩效水平
定期进行绩效评估与反馈
绩效管理的输出结果
员工个人绩效报告
组织绩效报告
员工薪酬调整和奖励方案
组织绩效改进计划
注意事项：考虑公司战略和业务特点、与市场水平保持竞争力、关注员工职业发展与培训等。
设计原则：公平性、激励性、经济性、合法性
设计步骤：岗位评价、薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬结构设计、薪酬体系实施和调整
薪酬福利的构成和计算方法
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
绩效工资：根据员工绩效表现确定
基本工资：根据职位、能力和市场行情确定
08
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义和目的
定义：指企业为了吸引、留住和激励员工，通过制定薪酬福利政策来提高员工的工作积极性和工作满意度
目的：提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业发展。
薪酬福利体系的设计和实施
实施要点：明确公司薪酬福利政策、制定薪酬福利体系实施计划、确保员工参与和支持、及时沟通和反馈
招聘与选拔的定义和目的
招聘渠道和选拔流程
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等
选拔流程：简历筛选、初次面试、复试、背景调查等
面试技巧和方法
准备充分：了解应聘者背景，准备问题。
观察细节：注意应聘者的非言语表现，如眼神交流、肢体语言等。
结构化面试：采用标准化的面试流程，确保评价的公平性。
提问技巧：开放性问题，引导应聘者展示能力。
添加标题
添加标题
添加标题
制定评估标准和流程
确定评估目的和对象
实施评估并收集数据
分析评估结果并提出改进方案
绩效反馈与辅导
定义绩效目标并明确期望
提供具体、建设性的反馈
辅导员工提高绩效水平
定期进行绩效评估与反馈
绩效管理的输出结果
员工个人绩效报告
组织绩效报告
员工薪酬调整和奖励方案
组织绩效改进计划
注意事项：考虑公司战略和业务特点、与市场水平保持竞争力、关注员工职业发展与培训等。
设计原则：公平性、激励性、经济性、合法性
设计步骤：岗位评价、薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬结构设计、薪酬体系实施和调整
薪酬福利的构成和计算方法
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
绩效工资：根据员工绩效表现确定
基本工资：根据职位、能力和市场行情确定
08
薪酬福利管理
薪酬福利管理的定义和目的
定义：指企业为了吸引、留住和激励员工，通过制定薪酬福利政策来提高员工的工作积极性和工作满意度
目的：提高员工的工作积极性和工作满意度，促进企业发展。
薪酬福利体系的设计和实施
实施要点：明确公司薪酬福利政策、制定薪酬福利体系实施计划、确保员工参与和支持、及时沟通和反馈
招聘与选拔的定义和目的
招聘渠道和选拔流程
招聘渠道：校园招聘、社会招聘、内部推荐等
选拔流程：简历筛选、初次面试、复试、背景调查等
面试技巧和方法
准备充分：了解应聘者背景，准备问题。
观察细节：注意应聘者的非言语表现，如眼神交流、肢体语言等。
结构化面试：采用标准化的面试流程，确保评价的公平性。
提问技巧：开放性问题，引导应聘者展示能力。
人力资源管理ppt课件
育才：成为部门第一教官
4
培训与开发
案例研讨
大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差，有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出几招。
1.实施成本高,工作量及难度大。2.不能有效地考核个人;3.系统庞大,短期很难体现对战略的推动作用;4. 强调考核的全面性,削弱绩效考核的导向作用。
KPI
把企业战略目标分解为具体目标,提取可量化的关键性指针。
1.目标明确,有利于公司战略目标的实现;2.讲求量化的管理,一切用数字说话,评价标准比较客观,在一定程度上避免了主观随意性;3. 探寻出成功的驱动因素。
1. 指针设计难度较大,考核过程比较复杂,考核成本较高;2.不适合职能性以及绩效周期较长的岗位;3.弹性小,容易误入机械的考核方式。
360
多角度,综合自评、上级、同级、下级及客户评价。
1. 考核制度的成本较低,容易操作;2.员工高度参与,容易接受考核结果;3.有利于部门之间工作沟通和交流;4.有利于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。
保密协议与竞业禁止风险
保密协议与竞业禁止风险
入职管理的风险主要是：员工职业履历造假、隐瞒个人信息如重大疾病等，或没有解除以前劳动关系或有保密条款等约定回避从事同行业期限内的，这样，劳动关系无效，甚至雇佣方也要承担连带责任。应对措施是：
人力资源管理ppt课件(完整版)
绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。
人力资源管理ppt课件
实施绩效反馈
与被考核人进行面对面的沟通，就考核结果 和存在的问题进行深入交流。
面谈技巧培训
对面谈者进行必要的技巧培训，如倾听、引 导、表达等。
面谈记录与总结
对面谈过程进行记录和总结，为后续绩效改 进提供参考。
绩效改进计划制定与执行
分析绩效问题
针对考核结果和反馈意见，深入分析存在的问题 和原因。
执行改进计划
2
3
调整和优化组织结构和职位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理等计划
02
监控和调整实施过程
03
人力资源规划的评估指标和方法
人力资源规划的实施与评估
评估指标
人力资源数量、质量、结构、流 动性等指标的变化情况
评估方法
问卷调查、访谈、数据分析等方 法
03
招聘与选拔
招聘需求分析
通过与员工沟通，了解其职业兴 趣、发展目标及期望的职业发展
路径。
制定职业发展规划
根据员工的职业目标和组织的发 展需求，为员工制定个性化的职
业发展规划。
提供职业发展支持
为员工提供必要的培训、轮岗、 晋升等机会，帮助其实现职业发
展目标。
05
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
01
02
03
04
确定组织目标
明确组织整体战略和年度目标 ，为绩效计划提供方向。
通过询问求职者过去在特定情境下的行为 表现，预测其在未来工作中的表现。
员工录用与背景调查
员工录用
根据面试评估结果和招聘需求 ，确定录用人员名单，并通知
其办理入职手续。
背景调查
对录用人员进行背景调查，核 实其身份信息、学历背景、工 作经历等关键信息，确保招聘 质量。
与被考核人进行面对面的沟通，就考核结果 和存在的问题进行深入交流。
面谈技巧培训
对面谈者进行必要的技巧培训，如倾听、引 导、表达等。
面谈记录与总结
对面谈过程进行记录和总结，为后续绩效改 进提供参考。
绩效改进计划制定与执行
分析绩效问题
针对考核结果和反馈意见，深入分析存在的问题 和原因。
执行改进计划
2
3
调整和优化组织结构和职位设置
人力资源规划的实施与评估
01
制定招聘、培训、绩效管理等计划
02
监控和调整实施过程
03
人力资源规划的评估指标和方法
人力资源规划的实施与评估
评估指标
人力资源数量、质量、结构、流 动性等指标的变化情况
评估方法
问卷调查、访谈、数据分析等方 法
03
招聘与选拔
招聘需求分析
通过与员工沟通，了解其职业兴 趣、发展目标及期望的职业发展
路径。
制定职业发展规划
根据员工的职业目标和组织的发 展需求，为员工制定个性化的职
业发展规划。
提供职业发展支持
为员工提供必要的培训、轮岗、 晋升等机会，帮助其实现职业发
展目标。
05
绩效管理
绩效计划制定与目标设定
01
02
03
04
确定组织目标
明确组织整体战略和年度目标 ，为绩效计划提供方向。
通过询问求职者过去在特定情境下的行为 表现，预测其在未来工作中的表现。
员工录用与背景调查
员工录用
根据面试评估结果和招聘需求 ，确定录用人员名单，并通知
其办理入职手续。
背景调查
对录用人员进行背景调查，核 实其身份信息、学历背景、工 作经历等关键信息，确保招聘 质量。
人力资源管理PPT(完整版)
经济性报酬的主要构成（2）
津贴（allowance）：津贴往往是对员工工作中的不利因素的一种补偿，它与经济 学理论中的补偿性工资差别相关。比如：企业对从事夜班工作的人，往往会给予 额外的夜班工作津贴；对于出差的人员，也往往会给予一定的出差补助。但津贴 往往并不构成薪酬中的核心部分，它在整个薪酬包中所占的比例往往较小。 福利（Benefit）：福利也是经济性报酬中十分重要的组成部分，而且在现代企业 的薪酬设计占据了越来越重要的位置。在中国企业的市场化改革过程中，为了改 变企业办社会的局面，中国企业曾经大幅度削减提供给员工的福利，将福利转变 为给予员工的货币报酬，但现在越来越多的企业开始转变观念，认识到福利对于 企业吸纳和保留人才的重要性。但现代薪酬设计中的福利在很大程度上已经与传 统的福利项目不同，带薪休假、健康计划、补充保险、住房补贴已经成为福利项 目中的重要形式，并且根据员工个人偏好而设计的自助餐式的福利计划也成为正 在新兴的福利形式，并获得了广泛的认可。 股权（Stock）：股票期权主要包括员工持股计划（ESOP）和股票期权计划 （Stock Option）。员工持股计划主要针对企业中的中基层员工，而股票期权计 划则主要针对中高层管理人员、核心业务和技术人才。员工持股计划和股票期权 计划不仅是针对员工的一种长期报酬形式，而且是将员工的个人利益与组织的整 体利益相连接，优化企业的治理结构的重要方式，是现代企业动力系统的重要组 成部分。近年来股权计划已经越来越多的受到中国企业的青睐。
课程目标（续）
6.绩效提薪主要有哪些技术和方法？ 7.企业的奖金体系设计主要有哪几种基本的思路？在实 践中，我们应该如何来设计基于组织、团队和个人三个层 面业绩的奖金体系？ 8.福利具有什么样的特殊功能？福利包括哪些主要的形 式？企业应该如何根据员工的个性化需求设计自助餐式的 福利体系？ 9.薪酬设计中主要存在着哪些需要处理的税务问题？企 业在薪酬设计中应该如何来进行合理避税？ 10.企业应该如何将薪酬方案与员工进行有效的沟通，以 提高员工对薪酬方案的认同，提升薪酬制度的可行性和效 果？
人力资源管理(PPT-33页)
人力资源管理(PPT 33页)
美国跨国公司的经验： 海外子公司人员的待遇
• 派出管理人员的工资待遇按公司全球性统一制度办 理
• 根据东道国的生活水准、风险大小、生活环境好坏 等因素给予适当补助
• 根据当地情况，按基本工资的一定比例，发社交费 • 按基本工资的20—25%，发给海外供职的一般津贴 • 按基本工资的25%，发给地区津贴 • 按基本工资的10—15%，发给特别津贴
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民
东道国公民
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人力资源管理(PPT 33页)
国际企业管理人员的回国安排
一.回国人员的高流动率 25-50% 二.“逆文化”冲击 三.办法： • 利用回国人员的信息和经验 • 建立帮助外派人员的小组 • 提供母国信息 • 提供培训 • 解决生活困难
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美、日跨国公司的经验
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国际企业管理人员 的培训与开发
• 国际企业管理人员的培训内容 • 国际企业管理人员的培训方式 • 国际企业管理人员的培训强度
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国际企业管理人员的培训内容
• 明确工作任务 • 熟悉工作环境 • 公司情况介绍 • 文化敏感性和适应性培训 • 语言培训 • 技术业务及管理能力的培训 • 对女经理进行专门的培训
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生产经营国际化所处的阶 段
1. 初始阶段 2. 早期生产阶段 3. 生产工序标准化阶段
4. 产品多样化与区域分 散化阶段
5. 全球性生产经营合理 化阶段
公司组织结构的变化 产品出口部 出口部或国际业务部 国际业务部 全球性产品或区域组织结构
全球性混合型或矩阵式组织 结构
海外子公司经理的主要来源 东道国公民 母国公民 东道国公民 母国或第三国公民
2. 维持他们正常工作和家庭生活的费用低 3. 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我
价值的机会，激发他们的责任感和工作热情 4. 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压
力，改善子公司外部经营环境
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东道国公民担任海外经理的缺点
1. 他们对公司的目标、战略和管理程序缺 乏了解，不利于公司控制子公司的生产 经营活动
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母国公民担任海外经理的优点
• 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民， 从本国公民中选派海外子公司经理的优点是：
1. 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 2. 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 3. 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 4. 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子
4. 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工 作热情和积极性
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东道国公民担任子公司 总经理的优点
• 东道国公民，即来自海外子公司所在国的公 民，选择东道国的公民出任海外子公司的经 理或其他重要职务的优点是：
1. 没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的 领悟当地的经营之道
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国际企业选拔海外管理人员的标准
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理想职业登记制度
所有员工均有权在内部网络上登记5个自己心目中的理想职位，但 必须是与现在同级或高、低不超过一级的职位。例如，B级员工 可登记A、B、C三级的职位。当职位出现空缺时，所有该职位登 记者将被自动纳入内部选拔程序，由人事部进行考核选拔。
该制度可激励职工根据自身能力和职业期望，为自己规划一条可 以预见的事业发展之路，促使员工为实现理想而不断学习进取。 同时，公司各职位也有了后备人员储备，可以保证生产经营的连 续性。
亿美元，利润达3.8亿美元。1998年亏损。1999年盈利21.9亿港元。 国泰航空公司以保证安全与优质服务著称，已成为世界上最成功的 航空公司之一。
战略联盟：国泰于1998年9月与美航、英航、加拿大航、澳洲航
一起创建了全球第二大航空战略联盟‘寰宇一家’，现该联盟已发 展到包括8家国家级大型航空公司，在为乘客提供更广阔的优惠选 择和联盟服务同时获取更多的商机。
对公司而言
通过建立一套覆盖面广泛的表现考核指标体系，可以让员工明白 公司的使命、目标和对员工的期望，从而规范员工行为方式，明 确、具体地引导员工沿着正确的方向努力；通过表现反馈，可加 强上下级之间的沟通，增强凝聚力；由于不同表现将导致有差异 的反馈和工资调整幅度，员工之间必会有较强竞争，该机制最终 使公司获得大量优秀员工。
表现管理程序之四
统计、分析 加薪
所有评核情况通过网络上传到人事部职业及表现发展 中心，统计分析平衡后作出报告，交人事经理处根据 工资增幅计划协商直线部门作出员工加薪决定。一般 地，表现及加薪呈正态分布，表现优异和表现差的各 占15%，中间状态占70%。国泰每年都要加薪。
表现管理程序之二
发放电子表格给员工及其评核人填写
1、员工本人填写
1998年起，国泰增加了“自我评核”一栏，用以表明员工皆 有责任去管理自己的表现。通过内部网络，每年6月及12月人 事部将表现管理系统开放给各位员工填写，然后
2、表格自动提交给其直接评核人填写 3、最后，该表格由非直接评核人（非直接上级，一般为部门总
对员工而言ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
按照公司标准严以律己，可以提高自身素质和工作能力；通过直 接上级的评核反馈，员工知道自己的不足之处以及改善之道，并 可得到适当的培训；表现好的员工可以受到嘉奖和较高的年度加 薪。
表现管理程序之一
设计表现考核具体标准
根据公司发展目标和本部门现阶段主要任务，制订本年度表现成功的关键因素。 现今国泰重点关注员工的四大表现（均包含若干细项，每细项分为5级）：
管理培训生制度—培养高级管理通才
管理通才和管理专才 管理培训生的宣传、报考 管理培训生选拔程序 管理培训生事业发展道路 3个月导入培训--3年3大类部门管理岗位锻炼--GML GML的晋升路线 内部管理培训生与GML
“工程培训生”制度
—培养高级工程管理人才
国泰人力资源管理特色之四
重视员工表现管理，建立并完善员工自我 激励机制
职位 5级制度
A、B、C、D、E Z
充分授权
国泰各岗位职责明确，有职位说明书，上级对下级充分授权，各级工作 人员在各自业务范围内独立负责，行使必要的权力，履行义务。
国泰人力资源管理特色之二
重视人力招聘工作，确保获得高素质员工
三个部门设有专职招聘队伍 现代人才评价方法—人才评估中心 人员聘用流程
国泰人力资源管理特色之三
经理）审查，以确保评核的恰当、公正
评核人不但要确定被评核人的表现等级，还要对每一大类表现 作出文字式的评估，以便让员工明确知道其优劣所在。
表现管理程序之三
评核反馈
缺少反馈的评核是没有价值的 因此，国泰人非常重视反馈环节，每年有两次评核反馈。 目的 既使员工得到有助于提高表现的帮助，又加强了上下级间的沟通、 和理解，可有效提高士气。 反馈方式 反馈安排在评核之后，由直接评核人与员工单独进行，讨论表 现指标的完成情况，分析自我评价与上级评价之间的差异、原因 及表现改善对策。 当然，表现反馈者应具备良好的反馈技巧。
国泰航空公司人力资源管理
关于国泰航空公司
发展史：国泰隶属于英资公司－太古集团，于1946年以1架ＤＣ
３起家，历经５３年的发展，现已拥有约63架Ｂ777，B747，A330， A340机型的大型机队，飞行航点47个，国家25个，雇员14100名。
业绩：1995年载客一千多万人次，载货逾53 万吨，营业额超过39
求变、创新的国泰航空
最佳业绩行动
80年代，国泰航空遇上经营困难，于90年代初开展了 一项最佳业绩行动，其核心是降低成本，增加收益， 以后者为重点。
优质服务与盈利的连锁关系
‘发自内心的服务’ ‘内部顾客服务’
国泰人力资源管理
国泰实行“以人为本”的管理，认为员工是 公司最重要的战略资源，努力提供条件以利 于员工自我发展，让员工真正满意，从而保 证一支稳定的高素质的员工队伍。
重视员工职业发展，提供公平、丰富的个人 职业发展机会
内部职位转换政策
目的—稳定员工队伍，鼓励职工不断进取 做法—职位空缺优先在内部公告，员工申请，人事部评估确定
人选。之后才对外发布广告。
意义—
鼓励员工管理自己的事业，调动了员工的主观能动性； 职位获得了能与之匹配的高素质人才，实现“人适其事，事得其 人” ，“人尽其才，才尽其用”； 员工调职、晋升掌握在人事部专业人员手中，保证选聘工作的公 正、公平，同时发挥专业手段的作用，避免主观性。
生产能力，包括敢于求变、工作热诚、决断力、善用时间、计
划及组织能力
成本意识，包括成本（资金）意识、质量意识、资源分配 不断求进，包括革新及转变管理、互动/交流、解决问题能力，
授权/委派工作、指导及激励
服务提供，主动进取及责任心， 群体合作（团队精神）、“发
至内心的服务”之技能、书写及口语、聆听
最后一栏是“是年整体表现”，同样5个等级，对被评核者年度表现 作出总体评价。
以人为本是一个系统思想，体现在人员通过 选拔进入国泰、工作转换、升迁、培训发展， 以及福利待遇等各个方面。
国泰人力资源管理特色介绍
国泰人力资源管理特色之一
组织层次尽量简化，责权利密切结合
组织结构趋向扁平化——三级管理体制
公 司： 公司领导—部门总经理—项目经理 人事部：总经理（E）—分部经理（C or D) —专门助理（B）、文员（A）