麦肯锡如何打造团队智慧(最新版)
咨询顾问培训XX团队的智慧
团队的智慧理念与框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。
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文件。
了解团队了解团队第一部分第一部分概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
能技信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素McKinsey 团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。
在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。
为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。
因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。
需关注的问题•是否能够经常并且轻易地举行会议•所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通•所有成员是否都能开诚布公相互配合做事•每个人是否都能了解其他人的作用和技能•是否还需要更多的人来实现目标•是否有可能，也有必要再分下一级小组对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能需关注的问题•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)•每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平•是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估•无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能•如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标•共同的、有意义的目的能确定基调和志向•具体的业绩目标是这个目的整体的一部分•两者的结合对业绩是重要的需关注的问题•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想•这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的•所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的•团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义•这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题•团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法•形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致需关注的问题•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就•这种方法能否利用和增强所有成员的技能•这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献•这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果•是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法•这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任•团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任•相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量需关注的问题•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任•你能否并是否根据具体的目标来衡量进步•是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任•是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任•有没有“团队只会失败”的感觉案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率结果该公司的排名成为全行业的倒数第一第二部分第二部分成为团队成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组•或许有重大业绩增量要求或机会•成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有 产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力•成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束 以形成共同的工作方法•没有建立起共同的责任感•有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果•成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责•具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持•团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队•没有重大的业绩增量要求•成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法， 也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上•没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、 业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4 客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队•由志愿者组成团队•讨论、决策和认清任务•提出所有的障碍进行讨论•探讨工作方法中的不确定问题•在工作中学习所需的技能•共同克服障碍，体现友爱和支持•团队工作超出了共同目的和 方法，关心彼此成长和成功•掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置在业绩曲线上的位置总结：建立团队业绩的共同方法确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明——该公司（该公司（McKinsey McKinsey McKinsey长达长达长达121212年的客户）已经因财务问题而破产，但年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡的经典工作方法麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
26、思维方式：抓大放小;抓重点放次要;抓核心，解决核心!27、先摘好摘的果子。
28、球要一个垒一个垒的打。
29、不要去重新发明轮子，资源就在你身边;借力，站在前人的肩膀上，利用好现有资源，往前一小步;共享成功，看得更远!30、重要的少数与琐碎的多数!31、找到你自己的师傅。
麦肯锡的七个思维方法
麦肯锡的七个思维方法麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的管理咨询公司，以其卓越的解决问题能力和战略思维方法而闻名。
在长期的实践中，麦肯锡总结出了七个有效的思维方法，这些方法不仅适用于商业领域，也可以应用于日常生活中的决策和问题解决过程。
本文将简要介绍麦肯锡的七个思维方法，并说明其实践意义。
1. 框架思维（Framework Thinking）框架思维是麦肯锡最为核心的思维方法之一。
它将复杂的问题分解为可管理的模块，构建逻辑框架，用于分析和解决问题。
通过构建框架，可以更好地理清问题的结构和关系，有助于提供系统性的解决方案。
2. 结果导向（Results-Oriented）麦肯锡强调结果导向的思维方法。
在决策和行动之前，需要明确预期的结果，并能够为实现这些结果制定相应的计划和行动步骤。
结果导向的思维方法能够帮助人们更好地关注目标，提高决策和执行的效率。
3. 分析倒逼（Analytical-Driven）分析倒逼是麦肯锡思维方法的重要组成部分。
通过对大量数据和信息的收集、整理和分析，人们可以深入了解问题的背景和内在规律。
基于这些分析结果，可以更加准确地判断问题的本质和可能的解决方案。
4. 客户导向（Client-Centric）客户导向是麦肯锡思维方法的核心原则之一。
倾听客户需求，为客户提供定制化的解决方案是麦肯锡的核心价值观。
在日常生活中，我们也可以通过倾听他人的需求，并以他人为中心来解决问题，提供更有价值的帮助。
5. 创新思维（Innovative Thinking）麦肯锡鼓励创新思维方法的运用。
在解决问题和制定战略时，要树立创新意识，寻求与众不同的方案和方法。
创新思维方法可以帮助人们开阔视野，发掘新的机会和解决方案。
6. 沟通协作（Communication and Collaboration）麦肯锡非常重视沟通和协作的思维方法。
在团队合作和项目管理中，正确有效的沟通和协作是成功的关键。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
麦肯锡解决问题的7步骤
麦肯锡解决问题的７步骤如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？如果说到全球最具声望的企管顾问公司，那就一定是「麦肯锡」（McKinsey）。
这家收费昂贵、却从不作广告的明星企业，长年位居美国MBA最想进入工作的企业榜首，长久以来，全球顶尖大企业付费给麦肯锡的顾问，为他们思考问题，提出解决方案。
到底这家以思考闻名的企业，如何破解问题？管理大师大前研一曾将顾问工作简述为：为企业找出他们自己无法解决的问题，并且提供解决对策，然后再对委托的企业进行提案。
他又以较为幽默的口吻说，「顾问公司的业绩，来自企业缺乏解决问题的能力」。
曾任职于全球首屈一指的顾问公司麦肯锡（McKinsey & Company）长达20余年的大前研一，根据自身曾为数千个企业个案进行指导、诊断及进言的经验，创造出解决问题的逻辑思考法，写成了《思考的技术》一书。
他认为，有了的逻辑思考方法，不但可以导出正确的解答，而且对于任何性质的工作都是有效的。
在1990年代空降IBM、带领蓝色巨人转亏为盈的路‧葛斯纳（Louis Gerstner），也是麦肯锡出身，他在《谁说大象不会跳舞》（Who says elephants can’t dance?）一书中写道，他在麦肯锡学到了人人都可自由参与解决问题，不问位阶为何的做法，但在离开顾问业，进入大型企业组织后，却发现这种开诚布公地交换意见的风气并非易事，因而立志要「建立一个既允许层级的存在、又能汇集众智共同解决问题，而且不管参与者位阶为何的组织。
」虽然一般人在一生当中，可能根本碰不到一次被迫要解决攸关公司生死大问题的机会，但类似的疑问，却时常会在工作中或生活上发出。
麦肯锡台湾分公司副董事林璟骅就说，麦肯锡的顾问常常得在第一天接触到客户的问题时，就被上司要求提出「首日答案」（Day 1 Answer）。
麦肯锡工具TEAM-FOCUS模型
不惜重金招聘人才 将员工领入行 对员工进行传教式的培训和辅导 奖励对企业成功做出贡献的员工
知道讲故事的艺术并善于讲故事。
– 抓住听众注意力，建立良好的人际关系，说服听众
2
TEAM-FOCUS模型涵盖人际和分析两大要素(1/2)
TEAM涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素。
– 明确沟通
直接对话，积极倾听，确保讨论合理自然地从“非对即错”转向“肯定的回答”或 “如何得到肯定的答案”
– 频繁沟通
要定期举行会议并提高整体沟通水平；要使组织各方的信息不断得到更新。
10
交流〃Other Tips（2）
如果经常能与来自公司各层级的参与者会面，项目组织者的知名度可以提 高，反映企业高层对项目的支持，节约大家的时间。 通过培养外部关系来获得内部认可：
规则二：用心倾听 规则三：人事分离
7
交流〃执行规则
规则一：沟通不息 规则二：用心倾听
– 倾听技巧
放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断 关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力 鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励） 总结：通过总结、重复，确认对内容的理解
团队协作解决问题的标准操作流程(SOP)
TEAM-FOCUS模型
–Paul N. Friga《麦肯锡工具》–
谢洪毅整理PPT
2010年8月
采用该方法可以获得高影响力的解决方案
理念并不难学，也不复杂和新奇。运用到项目中，其分析模板和工具可大 大节约团队工作时间。 理念必须全面贯彻——成功源于对价值和规则不断的清晰阐述。
麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
(完整word版)麦肯锡工具
《麦肯锡工具》前言许多关于领导之道、组织架构、战略决策的书籍大都取材于军事组织。
事实上，许多现代商业用语都源于军事用语,如任务、视角、等级、战略沟通、集中度、专业化等.其中的主要理由就在于，军事战术中的很多知识会对商业实战产生积极的影响。
本书旨在阐述军事运作流程的标准概念以及来自执行和综合训练的卓越经验的宝贵价值.在麦肯锡公司，所有项目都需要以团队协作的形式来解决问题。
本书的目标就是提供提高团队解决问题的效率与效力的工具.TEAM-FOCUS 模型Talk 交流决定项目组能否高质量解决问题的最重要因素之一就在于是否构建了通畅的沟通渠道。
Evaluate 评价团队协作是一个动态的过程，最为优秀的项目组往往会评估当前的绩效水平并据此对工作方法加以调整。
Assist 协助完成评价后,团队工作的下一个重要阶段就是去协助他人完成团队的目标。
Motivate 激励作为TEAM-FOCUS模型中人际要素的最后一项，激励要素涉及非常具体的激励策略,需要我们着重考虑的是如何激励团队成员。
Frame 界定作为FOCUS模型中的第一个要素，界定被公认为是整个模型中最重要的.Organize 分工在打造高效能解决问题的项目时，分工环节随显枯燥却必不可少。
一切团队都是以某种方式组织起来的。
Collect 收集高效项目组的数据分析往往都是有的放矢,而不是“多而无当”。
Understand 解读当项目组收集数据时，这必须以它们能否证明或推翻假设为标准.Synthesiza 提炼 FOCUS模型的最后一个要素就是要将信息提炼成一个引人入胜的故事。
提炼环节是著名的金字塔法则发挥作用的地方，通常需要撰写一篇书面报告或制作幻灯片。
TEAM-FOCUS 模型框架每章都会先给出一个核心概念，接着从五个方面细述明确而直接的标准操作程序(SOP):➢概念：主题概要➢执行规则：给出三条最为重要的行动建议➢操作攻略：给出非常具体的策略建议➢实战故事：介绍麦肯锡校友和商学院学生应用这些概念的情况和体会➢案例研究：讲述在非营利性自寻项目中应用这些概念的真实故事（说明:本次整理中未对实战故事和案例研究进行具体的描述，如有同事想进一步深入了解,可直接阅读《麦肯锡工具》一书）上篇：TEAM1.交流（Talk）➢概念在研究和采访麦肯锡校友的过程中，交流一直处于全部人及要素中最重要的地位。
麦肯锡的工作方法论总结(28P PPT)
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
管理篇
03 沟通篇
16
价价值值观观
思思维维篇
沟通前必须确认两大重点
沟通篇
管理篇
确认要解决的问题到底是什么
· 不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是 你想为对方解决什么问题。
确认希望得到对方的什么反应
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
问题 洞察 结论
=找出答案的必要
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。
高 找出答案的必要性
找
出 答
1%
案
可
能
性
低
13
价值观
思维篇
沟通篇
17
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
XX公司培训文化建设得非常棒
培
培
培
训
训
训
前
中
后
大
大
认
家
家
真
合
积
完
唱
极
成
司
主
作
歌、
动、
业、
上
踊
学
交
跃
以
手
发
致
机
言
用
管理篇
18
价价值值观观
思思维维篇
沟通篇
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
麦肯锡团队管理法读后感白板法
麦肯锡团队管理法读后感白板法篇一麦肯锡团队管理法读后感白板法最近读了关于麦肯锡团队管理法中的白板法，哎呀，这可真是让我感触颇深啊！说起来，白板法这玩意儿，一开始我还真没太当回事儿，心里想着：“不就是一块白板嘛，能有啥神奇的？”可随着深入了解，我才发现自己大错特错啦！你想啊，咱们平时团队讨论的时候，是不是经常七嘴八舌，乱成一锅粥？有人说东，有人说西，最后啥也没讨论明白。
但有了这块白板，情况就大不一样啦！大家可以把想法一股脑儿地写上去，直观又清晰。
也许有人会说：“这有啥，用电脑记录不是一样嘛？”嘿，那可真不一样！在白板前，大家可以站着，随意走动，那种氛围，就像是在战场上并肩作战，充满了激情和活力。
我曾经参加过一个小组项目，一开始我们就是各自闷头干，结果效率极低。
后来尝试用了白板法，把问题、思路、解决方案都写在上面，哇塞，思路一下子就打开了。
我觉得这白板法就像是一把神奇的钥匙，能打开团队合作的宝藏之门。
不过呢，使用白板法也不是一帆风顺的。
有时候大家写得太乱，自己都看不懂自己写的啥；还有的时候，争论得太激烈，差点在白板前打起来。
但这又怎么样呢？也许正是因为有这些小插曲，才让团队合作变得更加有趣，不是吗？反正对我来说，麦肯锡的白板法，真的是让我大开眼界，以后我可得多用用，说不定能创造出更多的奇迹呢！篇二麦肯锡团队管理法读后感白板法哎呀妈呀，读完麦肯锡团队管理法里的白板法，我这小心肝儿可是被震得扑通扑通的！你们说，这白板法咋就这么牛呢？以前我总觉得团队合作嘛，大家坐一块儿聊聊就行。
可经历了一些事儿后，我发现根本不是那么回事儿！就像上次做那个项目，我们一群人围坐在一起，你一句我一句，结果呢？乱套啦！后来接触到这白板法，刚开始我还半信半疑的，寻思着：“能有那么好使？”可真用起来，我才知道啥叫“真香”！我们把各种想法、计划、问题都往白板上一写，那感觉，就像是给大脑来了一场大清理，一下子清晰明了。
有人可能觉得，不就是块板子嘛，能有多大作用？我想说，你可别小瞧了它！它就像一个魔法阵地，能把大家的智慧都聚集在一起。
麦肯锡工作法PPT课件
不要想把整个海洋煮沸
• 个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作 是明智的选择。 • 要在有限的时间内保质保量完成工作，一定要有所选择， 找出你做事的优先次序，做得足够时就需要停下来，否则 会收效甚微，就像为得到一把盐而去煮沸整个大海一样。
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不要去重新发明轮子
• 学会借力发挥， 站在前人的肩膀上， 总是会看得更远。
19
找到自己的师傅
• 在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。 • 找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他 的建议。 • 但是别老到这口井里取水。
20
运用头脑风暴
• 头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得 益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。 • 预先准备是必须的。 • 进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不 值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候 说什么话，好记性不如烂NTS 2 做要事
3 麦肯锡建议
2
一、做正确的事
3
时间+罗盘=时间管理
效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调 的是效率。
效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是 效能，效能重视时间的最佳利用。
4
方法论：
• 开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯, 不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。 • 改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变） • 让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本， 你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。 • 简单而高效的工作学会聚焦。
5
解决方案：
• 如何排序？ • 是否可以合并同类项？ • 是否可以暂时将某些事情放一放？
麦肯锡卓越的工作方法
麦肯锡卓越的工作方法麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结：“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难。
”那么，麦肯锡卓越的工作方法有哪些呢?下面jy135我为大家整理了麦肯锡卓越的工作方法，希望能为大家提供帮助!麦肯锡卓越的工作方法第一，正确做事，更要做正确的事这个理念纠正了我们许多人的一个错误，那就是在应该注重过程还是应该注重结果的问题上选择了前者。
麦肯锡通过研究和实践告诉我们，我们做事既要两者兼顾，也应将对结果，或者说对整个事件发展的大目标、大环境的考虑放到优先的位置。
如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这件事，即便我们以非常高效的方法工作，到头来方向偏离，最终是失败的结果。
第二，避免重复作业，减少错误的发生机率理顺工作程序，使许多复杂头疼的事情化繁为简。
用相应机制处理和解决相关问题，那么工作也就变的容易，工作质量自然能得到保证!第三，关注大画面关注大画面，必须从宏观的角度考虑问题，考虑哪些方面会制约和影响我们的工作进程?我们该如何应对?假如我们仅仅把目标放在做好自己的本职工作上，对其他的事情一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好。
工作应当要有全局和长远的眼光，只把自己的工作做好是不利于整体发展的。
第四，高效时间管理技巧计划与图表，这是我们工作中仍然欠缺的。
大多数人由于受过去许多变化和失败的影响，变得不是那么相信做计划的效果了。
但是，正如其它管理书籍中强调的——计划和做工作图表可以让工作变得更有条理，更卓有成效!第五，麦肯锡的建议1、请记住，个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。
2、先摘好摘的果子3、重要的少数与琐碎的多数4、一次只能解决一件事5、工作秩序条理化6、工作方法多样化7、工作内容简明化8、团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的9、好的导向，良好的思路过程10、弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中偏离主题11、事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止12、让他人需要帮忙时，首先想到你13、你的目标是可以达到的，不要贪多嚼不烂。
麦肯锡方法-管理好内部沟通（大全五篇）
麦肯锡方法-管理好内部沟通（大全五篇）第一篇：麦肯锡方法- 管理好内部沟通12管理好内部沟通管理内部沟通以团队为基础运作，其成功与否取决于公开的沟通，这既包括自上而下的沟通，也包括自下而上的沟通。
麦肯锡所采用的内部沟通方法与任何现代组织所采用的方法完全一样：声音邮件、电子邮件、各种备忘录、各种会议等等。
可以这么说，在内部沟通方面，麦肯锡公司没有什么新东西可以提供的。
但另一方面，过去的麦肯锡顾问们融汇多少年的经验，积累了许多管理内部沟通的有效方法，你大可在自己的工作中加以采用。
让信息流动起来信息对于你的团队的意义就像汽油对于汽车引擎一样。
如果阻碍了流动，你就会停滞不前。
在本书的其他地方，我提到过管理方面著名的“蘑菇法”：“让它们呆在暗中，用肥料把它们埋上，看看能长出什么来。
”大多数人没有意识到，蘑菇法是可以双向运用的，它同样可以把你的上司蒙在鼓里，让他呆在暗中。
但不管你把肥料倒在哪个方向，蘑菇法都是降低效率的。
要想使团队运作获得成功，你就必须让信息流动起来。
至少要确保你的团队跟得上项目的大致框架，对于大型项目尤其如此。
“在圈内”有助于团队的同事理解他们的工作是如何对最终目标做出贡献的，他们的努力价值何在。
相反，当人们觉得自己工作在真空中的时候，他们会与更大的事业产生隔膜，他们的士气也一定会受到影响。
而且，如果你让团队的同事跟上潮流，他们会对这种好意有所回报。
就一般水平而言，他们比你更接近事情本身。
良好的信息流动会帮助你尽快发现问题（或机会）。
要让你的上司时刻跟上团队的进度。
如果你把自己的上司蒙在鼓里，不要以为她会无动于衷。
当她知道一切都在掌握之中的时候，她会相当受用。
如果事情不在控制之下，那么你就要让上司确切地了解问题的性质，以便她可以尽可能有效地运用她的专长。
内部交流有两种基本的方法：消息（不管是声音邮件、电子邮件还是备忘录的形式）和会议。
在下一部分我要提出成功地传递信息的一些诀窍。
现在让我们先来集中关注一下会议。
麦肯锡极简工作法
02
学会专注
在工作和生活中保持专注，避免分散注意力。通过设定优先级、减少
干扰等方式，提高工作效率和专注力。
03
积极心态
保持积极心态，关注生活中的美好事物和积极方面。避免过于消极和
沮丧，保持乐观向上的心态。
06
极简领导力
赋能与授权
赋能
赋予员工或团队足够的权力和资源，以完成特定 任务或项目。
调动员工积极性
通过赋能和授权，提高员工或团队的自主性和责 任感，从而增强工作积极性和效率。
授权
将权力或职责授予员工或团队，以实现更高效的 工作流程。
提高创新能力
赋予员工更多的自由和空间，以促进创新思维和 实践。
激励与反馈
激励
反馈
增强员工动力
提高工作质量
通过奖励、认可和晋升等方式， 激励员工或团队积极投入工作。
对员工或团队的工作表现进行及 时、准确和具体的反馈，以帮助 他们改进和进步。
80/20法则
80%的结果往往来自于20%的原因
在工作中，要善于发现那些关键的少数，并集中精力去解决它们，以达到事半功 倍的效果。
20%的努力往往可以产生80%的成果
在工作中，要善于发掘那些具有决定性作用的少数任务，并投入更多的精力去完 成它们。
以终为始
明确目标
在开始工作之前，要明确工作的最终目标，以便始终保持正 确的方向。
适量运动
定期进行适量的运动，有助于保持身体健康和活力。可以选择适合自己的运动方式，如散 步、慢跑、瑜伽等。
充足睡眠
保证充足的睡眠时间，有助于恢复身体机能和保持良好状态。建议每晚保持7-8小时的睡 眠时间。
极简生活实践建议
01
简化生活方式
麦肯锡思维PPT课件
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2
第一、在正确的方向上正确的做事
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3
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4
例如
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5
第二、要做精英！先从管理时间开始
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6
13个坏习惯
根据个人喜好，先干喜 欢的
先做熟悉的 先做简单的 先做那些用时少的 先做材料齐全的 预先安排好的先做 . 经过筹划讨论的先做
别人的事情先做，自己 的事后做
紧急的事先做，不急的 先放放
有趣的事先做
容易完成，能先产生效 果的事先做
都是别人的事，先挑跟 自己有利害关系的人的 7
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8
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9
第三、神奇的逻辑树分析法
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10ห้องสมุดไป่ตู้
思维导图
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11
PDCA（戴明环）
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12
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13
工作简单化
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14
第四、做事的穿透力！提高效率的绝招！
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15
提升自己的方法
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16
目标管理
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17
健康、环保的事业
19
谢谢
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20
别人的事情先做自己的事后做紧急的事先做不急的先放放容易完成能先产生效果的事先做都是别人的事先挑跟自己有利害关系的人的事先做10第三神奇的逻辑树分析法11思维导图12pdca戴明环14工作简单化15第四做事的穿透力
麦肯锡思维
2018.1
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1
麦肯锡
麦肯锡公司（McKinsey&Company）是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯 锡（James O’McKinsey）于1926年在美国创建，现在麦肯锡公司已经成为全球最 著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯 锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等 学位。
我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡
我在麦肯锡的三年多，还原真实的麦肯锡展开全文仔细说一说我经历中大家最感兴趣的那段，在麦肯锡的三年多。
今天先不谈简历面试，而是说说三件更根本的事：1.为什么做麦肯锡咨询？2.一名麦肯锡咨询师的日常？职业轨迹？3.从麦肯锡能学到什么？最后再简单说下我为什么离开。
都是我的个人感受，请批判的阅读。
另外我是在德国的麦肯锡，全世界的麦肯锡都很像，但可能细节处有所不同。
1.为什么做麦肯锡咨询？先说说我自己吧，为什么放着好端端的工程师不做。
之前大致写过：在德国做研发工程师，不胡乱加班，压力不大，工资不低，不易被裁，一种岁月静好的概念。
但是这种一眼望到退休的生活，令我深深担忧中年危机将格外猛烈，40 岁的我会瞧不起现在的我，明明能折腾一下的年龄。
现在不折腾，将来极可能会后悔。
后来有人问我，为啥转行到咨询，我一律都说，是为了规避中年危机。
是真话。
当时我就是想从研发跳出来，跳到哪里都行，产品、生产、市场、战略。
但是没有人会要我，因为我完全没有学历或经验。
通用电气公司（GE）内部跳都很难，更不要说别的公司不会要我。
我唯一的机会，就是企业管理战略咨询公司，因为我听说他们不挑专业背景。
此外，在那段思想激烈斗争的时期，还有两件小事。
小事一：某天，我正在看《权力的游戏》，第一季的某集，Stark 家的小王子 Bran 坐在轮椅里，大学士在给他上课。
王子上课的内容是什么嘞？“凯岩城，兰尼斯特家族，现任首领泰伦・兰尼斯特，家徽狮子，家族格言‘听我怒吼’，军队规模xx，铁群岛……”我突然强烈的意识到：王子和农夫的孩子有什么区别？谁比谁更有天赋？未必吧。
是他们的教育，他们耳濡目染的环境，决定了将来谁是农夫，谁是国王（我指的是心智像国王，不是硬件上像国王）。
这件事如此明显，我之前却从没想过，那一刻有仿佛参透了什么天大秘密般的讶异。
生而为农夫的孩子，这事我无法控制。
但我可以做的，是把自己置于王子那样的环境中，受训练，长见识。
想来想去，唯一我拼全力一跃也许还够得到的“王子环境”，是顶级企业管理战略咨询公司，是麦肯锡。
麦肯锡方法详解-用简单的方法做复杂的事
麦肯锡手段和工具 分析性创造性访谈建立结构设计图表展示计划和管理会议和研讨团队工作时间管理积极听取冲突处理辅导和反馈AVA/TOP 核心流程重新设计突破其它策略竞争采购风险管理其它A.解决问题B.沟通C.项目管理D.人际关系管理F.职能性工具G.具体公司有关麦肯锡技能具体项目或客户的专业技能 E.流程技能技能基本单元课程内容来源《麦肯锡意识》《麦肯锡晋升法则》《麦肯锡方法》《麦肯锡工具》从思维方式上，真正成为一个团队合作的、面向客户的、强调改善与结果的问题解决者➢介绍的解决问题流程和决策程序，以麦肯锡取得巨大成功的方法为基础，同时又依照麦肯锡校友后来职业生涯中的经验，根据“现实世界”进行了调整，我们相信，这些流程和程序得到了进一步加强。
➢你还会学到在自己的工作中实施这些流程和程序所需的管理技术，以及能帮助你在组织内交流观点的汇报策略《麦肯锡方法》有效解决问题的方法论➢第1~3部分：麦肯锡人是如何思考以及如何解决商业问题的。
➢第4部分：详细介绍了麦肯锡人应对生活压力之道。
任何人在现今的商业世界中苦苦打拼，或多或少都会参透一些有用的东西。
➢第5部分：简要叙述了我在公司里学到的经验和教训，并与读者分享一些在麦肯锡的难忘回忆。
《麦肯锡工具》解决问题的工具箱、武器库项目团队的行动指南➢在为团队协作解决问题而创建“标准操作程序”（SOP），同时提供案例分析模板和工具可大大节约团队的工作时间。
➢优秀的咨询顾问必须掌握“讲故事”的艺术并善于讲故事。
相比其他方法，一则精彩的故事往往有助于抓住听众的注意力，有助于建立良好的人际关系，也有助于说服听众作者：艾森 ·拉塞尔➢曾任麦肯锡公司咨询顾问，其客户包括金融、电 信、计算机和消费品领域的众多知名公司。
➢在加入麦肯锡之前，这位宾夕法尼亚大学沃顿商 学院的 MBA➢曾任伦敦水星资产管理公司股权基金经理， 也曾 是一位投资银行家。
关于作者麦肯锡思考问题的方法麦肯锡解决问题的方法麦肯锡推介解决方案的方法麦肯锡生存之道&麦肯锡校友的忠告01020304—《麦肯锡方法》—1麦肯锡思考问题的方法麦肯锡90多年沉淀的精华工作法05 利用前辈的工作04与事实为友，推销你的解决方案02 电梯法则： 30秒， 08 让老板脸上有光系统性、结构化 一图明一事发现关键驱动因素03 金字塔原理：MECE 原则：完全穷尽，相互独立09 10不要畏惧事实确保解决方案 适合当下不要做重复劳动先摘低垂的果实01 你就脸上有光0607第一章：建立解决方案麦肯锡工作法的三大理念②系统化①以事实为基础③大胆假设，小心求证•麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深•然而即使从这个角度上说，麦肯锡的经验还是有限的，比如：他们在处理易腐烂变质食物的存储管理实务方面仍比不过过去10年间一直在从事配销工作的员工事实可以提高可信度•除非有足够数量的事实做支撑，否则客户的CEO很难对你的新想法给予太多的信任• 尽管事实是有力的，但很多商业人士却畏惧他们。
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第一部分 了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
对团队基本要素的集中论述
业绩成果
集体工作产品
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
1
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境生
课间要求
保持礼仪
课后要求
注意安全
A
工作手册
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所 需的全部基本资料。拿到本 手册的McKinsey员工必须 确保本手册没有被复制、散 发或采取任何方式为第三方 所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本手册。文件。
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
如何确定团体在团队业绩曲线上的位置
基本要素 用以测定群体的种类 ——工作组或是团队
人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责
“生命体征” 用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置
对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
个人的成长
McKinsey团队的基本要素
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务, 但并不认真经营,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
第二部分 成为团队
群体
绩优团队 真正的团队
潜在团队
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
需关注的问题
•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) •每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
团队的业绩曲线
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产， 但是其团队建设的先进理念依然值得学习
确定方向
业绩挑战 现状 安然公司是美国最大的天 然气公司，其管道部下属 五个公司与经营公司未实 现资源上的共享，关系紧 张和勾心斗角，必须进行 全面改革 理想 使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世 界范围内创造美好环境、 最富创新精神和最值得信 赖的清洁能源提供者” 价值理念 “你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事 融洽”
主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果
总结：建立团队业绩的共同方法
确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力
对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
需关注的问题
•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 •这种方法能否利用和增强所有成员的技能 •这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 •这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 •是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 •这种方法是否可以随时进行修正和改进
对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
需关注的问题
•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 •你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 •是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 •是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 •有没有“团队只会失败”的感觉
团队
（团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的
集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接 评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事
案例：麦肯锡公司的绩优团队
过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难