麦肯锡如何打造团队智慧(最新版)

案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务, 但并不认真经营,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
第二部分 成为团队
群体
绩优团队 真正的团队
潜在团队
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
如何确定团体在团队业绩曲线上的位置
基本要素 用以测定群体的种类 ——工作组或是团队
人数不多 具有互补的技能 共同的目的和业绩目标 共同的工作方法 相互负责
“生命体征” 用以确定一支团队 在业绩曲线上的位置
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能，也有必要再分下一级小组
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
案例：安然铺设钢管特别工作组
特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产， 但是其团队建设的先进理念依然值得学习
确定方向
业绩挑战 现状 安然公司是美国最大的天 然气公司，其管道部下属 五个公司与经营公司未实 现资源上的共享，关系紧 张和勾心斗角，必须进行 全面改革 理想 使安然成为“名列第一的 天然气大公司”，“在世 界范围内创造美好环境、 最富创新精神和最值得信 赖的清洁能源提供者” 价值理念 “你的个人佳绩造就安然 最佳”、“沟通——事事 融洽”
第一部分 了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
对团队基本要素的集中论述
业绩成果
集体工作产品
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
需关注的问题
•你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 •你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 •是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 •是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 •有没有“团队只会失败”的感觉
主题和认同感 热情和能量水平 由事件构成的历史 个人责任感 业绩成果
总结：建立团队业绩的共同方法
确定迫切的重点和方向 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择 特别关注最初的见面或行动 建立一些明确的行为规则 提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标 经常用新鲜事物和信息向成员挑战 多花时间在一起 开拓积极反馈、承认和奖励的能力
个人的成长
McKinsey团队的基本要素
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
需关注的问题
•所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格) •每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平 •是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 •无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和 他人学习和发展技能 •如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
需关注的问题
•所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 •这种方法能否利用和增强所有成员的技能 •这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 •这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 •是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 •这种方法是否可以随时进行修正和改进
对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
需关注的问题
•这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 •这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 •所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 •团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 •这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 •团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
团队的业绩曲线
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
工作组 伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
通过工作组对他人的间接影响来 评定其效率（如企业的财务业绩） 讨论决策和代表作用
1
关闭手机
心态归零
遵守时间
课堂要求
积极参与
不要大声喧哗
注意环境卫生
课间要求
保持礼仪
Hale Waihona Puke Baidu课后要求
注意安全
A
工作手册
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所 需的全部基本资料。拿到本 手册的McKinsey员工必须 确保本手册没有被复制、散 发或采取任何方式为第三方 所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本手册。文件。
团队
（团队）成员分担领导作用 个人负责和相互负责相结合 团队自己产生具体的目的
集体的工作产品 鼓励进行不限人员参加的讨论 和积极的解决问题的会议 通过评价集体的工作产品直接 评定业绩 （团队成员）共同讨论，共同 决策，也共同做实事
案例：麦肯锡公司的绩优团队
过去 公司日益全球化，在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难