第二章工作分析的前期准备工作资料重点
自考06092工作分析 重点复习资料-张羽桐
江苏省自学考试人力资源管理专业（本科段）复习资料工作分析（任正臣主编）课程代码：06092 [版次 2012年]第一章工作分析的历史与发展一、填空1.2.3.研究如何提高工作效率。
二、简答1.工作分析面临的挑战：（1）工作分析者（主体）有三类：外部专家、主管、工作任职者，我国企业在工作分析者的选择上往往依赖于外部专家，轻视工作任职者的参与（2）组织体系面临的挑战：工作分析如何适应动态环境的问题（3）工作面临的困难：由于工作性质不同，工作分析人员所用的分析工具也会有所差别（4）工作条件的变化：社会环境的变化、技术的变化、组织经营环境的变化在这其中，社会环境的变化对工作的影响:①工作适应人，而不是人适应工作②受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻③在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要2.社会环境的变化对工作的影响:（1）工作适应人，而不是人适应工作（2）受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻（3）在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要3.工作分析的五个发展趋势：（1）工作分析的战略化（2）工作分析信息来源的扩大化：任职者是最常见的信息来源，其他还包括客户、专家、计算机仿真系统（3）工作分析技术的信息化（4）对客户进行工作分析（5）角色说明书取代岗位说明书第二章工作分析概述一、名词解释1.工作分析：又称职务分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
2.工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。
3.任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。
4.权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
5.职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
自考06092工作分析_重点复习资料-赢在路上
第一章工作分析的历史与发展一、填空1.工作分析的思想起源于社会分工思想。
2.工作分析最初产生于美国的工业企业中。
3.系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初，泰勒的科学管理原理，研究如何提高工作效率。
二、简答1.工作分析面临的挑战：（1）工作分析者（主体）有三类：外部专家、主管、工作任职者，我国企业在工作分析者的选择上往往依赖于外部专家，轻视工作任职者的参与（2）组织体系面临的挑战：工作分析如何适应动态环境的问题（3）工作面临的困难：由于工作性质不同，工作分析人员所用的分析工具也会有所差别（4）工作条件的变化：社会环境的变化、技术的变化、组织经营环境的变化在这其中，社会环境的变化对工作的影响:①工作适应人，而不是人适应工作②受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻③在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要2.社会环境的变化对工作的影响:（1）工作适应人，而不是人适应工作（2）受过高等教育员工的个人发展及他们在工作中接受的挑战会越来越严峻（3）在工作中不同背景员工之间的沟通与交流越来越重要3.工作分析的五个发展趋势：（1）工作分析的战略化（2）工作分析信息来源的扩大化：任职者是最常见的信息来源，其他还包括客户、专家、计算机仿真系统（3）工作分析技术的信息化（4）对客户进行工作分析（5）角色说明书取代岗位说明书第二章工作分析概述一、名词解释1.工作分析：又称职务分析，是指对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及职工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。
2.工作要素：是指工作中不能再继续分解的最小活动单位。
3.任务：是为了达到某种目的而进行的一系列工作要素的集合，是职位分析的基本单位，是对工作职责的进一步分解。
4.权限：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。
5.职位分类：是指根据工作性质、权力大小、责任轻重、所需资格条件以及工作难易程度对组织系统中的职位予以分门别类，划分出不同的类别和等级，以作为人事管理依据的人事分类制度。
第二章 工作分析
第二节 工作分析信息收集方法 一、利用已有的资料； 二、问卷法； 三、观察法； 四、访谈法； 五、工作实践法（参与法）； 六、工作日记法； 七、典型事例法。
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1、问卷调查法
问卷调查法是工作分析人员通过结构化 的问卷要求任职者和他们的主管以书面 形式填写有关岗位工作的信息。
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2、访谈法
访谈法是工作分析人员与任职者之间进行的面对 面交谈来获得工作信息的方法。通常，工作分析 人员首先拟定好访谈提纲，按问题顺序进行访谈 并记录，然后，工作分析人员还要与他们的直接 负责人交谈，以检验任职者提供的信息是否准确。
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第三节工作描述和工作说明书的编写
一、工作说明书与工作规范书14
实战要点： 6W1H职务（工作）分析公式。
WHO：谁来完成这项职务（工作）； WHAT：这项职务（工作）具体做什么事情； WHEN：职务（工作）时间的安排； WHERE：职务（工作）地点在哪里； WHY：他为什么职务（工作）——（职务的意 义是什么）； For WHO：他在为谁职务（工作）； HOW：它是如何职务（工作）的。
5
三、工作分析在人力资源管理过程中的作用 （p74）
1. 2. 3. 4. 5. 有利于人力资源规划； 有利于人员招募与筛选； 有利于绩效评估； 有利于员工培训与开发； 有利于合理确定工资报酬。
6
第二节 工作分析的步骤和方法
一、工作分析的步骤
1. 准备阶段； 2. 调查阶段； 3. 分析阶段； 4. 完成阶段。
第二章
工作分析
【学习目标】 １.认识和了解工作分析在人力资源管理工作 中的重要作用； ２.熟悉工作分析的基本原则和程序； ３.掌握工作分析的基本技巧和方法。
1
第一节
工作分析的前期准备工作
工作分析的目的还可以是为了解决特 定的问题，例如优化组织结构、提高 工作效率、改进工作流程等。
目标
设定工作分析的目标
工作分析的目标是根据组织的需求和目的来设定的，通常包括了解各个职位的工作内容、职责、工作要求、工作 环境等信息，以及为组织的人力资源管理提供基础数据和参考。
制定工作分析的计划
为了确保工作分析的顺利进行，需要制定详细的工作计划，包括确定分析对象、选择合适的方法、安排时间表、 分配资源等。
02 确定工作分析的范围和内 容
范围
明确分析目标
在开始工作分析之前，需要明确 分析的目标和目的，以便确定所 需收集的信息和数据。
确定分析对象
确定需要进行分析的工作岗位或 任务，确保所选对象与目标相关 且具有代表性。
持，如咨询公司的帮助。
07 制定工作分析的计划和流 程
计划
确定工作分析的目标和范围
明确工作分析的目的，确定需要分析的工作 岗位和相关人员。
制定工作分析的方法
选择适合的方法，如访谈、问卷调查、观察 等，确保收集到准确、全面的信息。
安排时间和资源
根据工作分析的规模和复杂度，合理安排时 间、人力和物力等资源。
预算
人力资源 时间 培训
软件和工具
预算中应包括工作分析所需的人力资源，如分析师、项目经理 等。
工作分析可能需要一定的时间来完成，因此需要为整个项目预 留足够的时间。
对于初次进行工作分析的项目团队，可能需要参加相关的培训 课程，以确保他们具备必要的知识和技能。
可能需要购买或租赁一些软件和工具来支持工作分析，如项目 管理软件、数据分析工具等。
03 确定工作分析的方法
访谈法
总结词
工作分析的前期准备工作教学课件
制定流程图或流程表格，详细 列出每一步的实施步骤和要求 ，方便参与人员理解和执行。
CHAPTER 06
工作分析的预期成果与风险控制
工作分析的预期成果
明确岗位职责
通过工作分析，能够明确各个 岗位的职责、权利和相互关系 ，为组织结构的优化和调整提
供依据。
提高工作效率
通过对工作流程、工作量和工 作要求的深入了解，可以针对 性地优化工作流程，提高工作 效率。
详细描述
准备阶段是工作分析的前提，需要确定分析的目标、 范围和对象，同时需要制定详细的分析计划和时间表 。调查阶段是收集职位信息的过程，可以通过访谈、 问卷调查等方式进行。分析阶段需要对收集到的职位 信息进行整理、分类、分析和评价，确定职位的职责 、任务、权利和工作关系等。完成阶段需要编写职位 说明书，并对分析结果进行审核和评估。
收集组织结构资料
组织架构图
收集并整理组织的整体架构，包括各个部门、岗位及其相互关系。
部门职责
明确各个部门的职责和工作重点，了解其在组织中的定位和作用。
收集工作流程资料
工作流程图
绘制各个岗位的工作流程，包括主要 任务、工作步骤和涉及的部门或岗位 。
流程文档
详细记录工作流程中的关键环节、操 作规范和标准。
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详细描述
通过工作分析，企业可以了解各个职位的职责和工作要求，明确员工的任职资格和绩效标准，为招聘、培训、绩 效管理、职业发展等提供基础数据和信息。同时，工作分析还有助于企业优化组织结构和流程，提高企业的管理 水平和效率。
工作分析的流程
总结词
工作分析的流程包括准备阶段、调查阶段、分析阶段 和完成阶段。
目标可衡量性
确保工作分析的目标是可以衡量的， 以便对分析结果进行评估和比较。
工作分析(考试中心下划重点)
第一章认知工作分析1、工作要素：是指工作中不能继续分解的最小动作单位2、任务：是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动3、职责细分：既可以作为工作分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础,也可以以履行程序或“小职责”的身份出现在职位说明书中(P3）4、职位说明书包括工作描述和工作规范(P9）5、胜任特征模型：就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行为描述，确定胜任工作所需关键能力和技能掌握的熟练程度.（P9）6、工作分类：是在工作分析和工作评价的接触上，采用科学的方法,根据工作性质和特点，对组织内的工作在横向和纵向两个维度上进行划分。
（P9）7、工作分析需要明确的内容:（1）此项工作做什么what(2）为何要完成此工作why（3）工作何时做when（4)工作在哪里做where(5）谁来完成工作who（6)需要对谁负责whom（7）如何完成工作how(8）工作预算是多少how much （P10)8、工作分析的目的：是为收集人力资源管理人员所需要的一切有关员工及工作状况的详细资料、为人事决策奠定科学基础。
(P11)9、工作分五大特征：（1）工作的输出特征（2）工作的输入特征(3）工作的转换特征(4）工作的关联特征(5）工作的动态特征(P12）10、工作分析在人力管理中的作用(1）为人力资源规划提供准确有效的依据(2）合理安排组织中的各项工作任务（3）明确管理者和员工各乍的工作职责和目标(4）为工作再设计和员工职业生涯规划提供依据(5)为进行科学的绩效管理提供客观评价标准（6）为员工招聘提供有效的信息（7）为降低培训成本、提高培训效率提供前提（7)明确组织中上下级之间的汇报关系（8）明确工作岗位在组织中的相对价值,保证薪酬的内部公平性（P15)11、工作分析容易陷入的误区（1）重技术，轻理念（2)重结果，轻过程（3)重繁复,轻简洁（4）重形式,轻应用（5）重现状，轻战略(P18)第二章工作分析的发展历史与未来趋势1、荀况把分工称为“曲辨”特别强调分工的整体功能；柏拉图在其著作《理想国》中详细论述了社会职业的分工;亚当.斯密在《国民财富的性质和原因的研究》一书中开篇就分析了劳动分工，并指出“分工是国民财富增进的源泉"。
工作分析的重点
一、工作分析的重点工作分析是一种活动或者过程，它是分析者使用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的进展战略、组织规划，为人力资源管理与其他管理行为服务的一种管理活动。
二、工作分析的时机1、新成立的组织2、职位的变动3、组织没有进行过工作分析三、工作分析的表现形式1、工作描述（有基础作用与直接作用）2、工作说明书（又叫职位描述）3、资格说明书（又称之工作规范）4、职务说明书（最完整的一种）5、四种工作分析结果的关系（工作描述最直接，最原始最基础的形式，工作说明书以事为中心，资格说明书以人为中心，职务说明书又包含人，又包含事）四、人际关系运动的概念人际关系运动是对科学管理运动的非人性倾向的一个否定五、什么叫正式组织正式组织是指在一个正式集体中，有意形成的角色职务结构六、什么教非正式组织非正式组织并不是由正式组织所建立或者所需要的，而是由于人们互相联系而自发形成的人与社会关系的网络。
七、组织设计的概念组织设计是企业变革的重要手段，为有效实现组织目标，规划并确定员工工作职能及其相互影响，联系，协作与沟通模式的过程。
八、组织设计的内容1、岗位设计2、层次关系设计3、组织结构设计九、岗位设计的原则1、因事设岗原则2、规范化原则3、系统化原则4、最少岗位原则十、岗位设计的内容1、充实工作内容2、工作扩大化3、以员工为中心的工作再设计十一、充实工作内容应遵循的五项原则1、增加工作要求2、给予员工更多的责任3、给予员工工作自主权4、反馈5、培训十二、层级关系图的横坐标是按照职能划分的企业各职能部门，纵坐标是员工层级及层级系数，层级关系图的基本要素包含职能部门、层级、职位等级及层级系数十三、组织结构的设计1、直线式组织结构模型2、职能式组织结构模型3、矩阵式组织结构模型4、区域式组织结构模型5、事业部式组织结构模型十四、组织设计与工作分析的思路1、仅按照人数进行设计2、按照时间设计3、按地域设计4、按照企业职能设计5、按照顾客设计6、按照工艺流程设计十五、工作分析的客体是工作岗位，工作分析的对象是与工作岗位有关的因素及其相互关系。
工作分析的方法与技术复习要点课后习题
工作分析的方法与技术复习要点课后习题第一章工作分析概述一种活动或者过程，是分析者采用科学的手段与技术，直接搜集、比较、综合有关的工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等，做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。
设计计划信息分析结果表述运用指导职务：职责和职位的表述职业：职业生涯：职系：职组：职门：职级：职等：1、是整个人力资源开发与管理科学化的基础2、是提高现代社会生产力得需要3、是组织现代化管理的客观需要4、有助于实行量化管理5、有助于工作评价、人员测评、人员招聘、薪酬管理以及人员培训、定员、定额、职业发展设计与指导的科学化、规范化和标准化6、对于人力资源管理研究者也是不可缺少的工作分析结果表述的四种形式：1）工作描述：内容：工作识别【内容：名称、工作地隶属关系、职业代码、职位等级、分析人名/单位、分析时间】工作概要、工作手段、工作材料、技术和方法、任务行为、环境、补充信息等。
2）工作说明书3）资格说明书4）职位说明书四种工作分析结果的关系工作描述是最原始、最直接、最基础的形式，其他三种形式都是在工作描述的基础上再生出来的和开发出来的。
工作描述：最直接、最基础工作说明书：事为中心，具体岗位、人员资格说明书：任职资格条件职务说明书：最全面、相对复杂【课后习题】一）填空1、从分析的切入点划分，工作分析有（岗位导向型）、（人员导向型）、（过程导向型）三种类型。
2、工作分析的流程包括（计划）、（设计）、（信息分析）、（结果表述）、（运用指导）五个环节。
3、工作分析的表现形式有（工作说明书）、（资格说明书）、（职务说明书）等。
4、在四种工作分析的结果中，（工作描述）是最直接、最原始、最基础的形式。
5、一般而言，任何复杂的工作系统都是从（产出）、（投入）、（过程）、（关联因素）四个层面进行分析的。
6、几乎所有的工作描述格式都包括（工作识别）和（工作概要）。
工作分析的准备PPT
20
世界级企业具备的5大要素
2023/5/8
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影响小组成员数目的因素
A. 工作量的大小 B. 企业时间要求 C. 工作分析成员自身因素
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组建项目小组
CHAPTER 4
工作分析的准备
1
学习目的
• 掌握工作分析的时机 • 了解工作分析前的注意事项 • 明确工作分析前应做的准备工作
2
工作分析准备示意图
工作分析小组的组建
工作分析小组准备
沟通 企业现有相关资料的搜集企业准备
备
高层领导者的准备 中层管理者的准备
员工的准备
18
案例：某公司的工作分析
通过分析总结才发现，原来是在正式进行工作分 析工作之前，工作分析小组内部没有进行统一培 训，以致在员工填写问卷过程中出现问题时，不 同的工作分析人员有不同的解释，因而难免要出 现形式各异的答案了。 因此，在进行工作分析之前必须对工作分析小组 的成员进行培训。
19
工作分析的时机
9
5、企业准备—— 高层领导者的准备
• 确定工作分析的需求和工作分析的时机； • 确定企业发展战略； • 高层领导小组的组成和职责。
10
6、企业准备—— 中层管理者的准备
• 中层管理者在工作分析中的职责和作用： A. 贯彻工作分析计划； B. 与其下属就工作分析进行沟通； C. 检查所辖部门内工作岗位的分析结果； D. 对下属所填写的相关工作分析文件进行
资料文件准备
组织概况
工作方案文件准备
3
１、工作分析小组的组建
如何做好“工作分析”的准备工作？
如何做好“工作分析”的准备工作？很多企业都会面临岗位权责不明、员工之间相互推诿扯皮的人才管理难题。
在我们的咨询实践中发现有的企业管理者认为出现这类问题的原因在于量化考核工作没有做好，有的企业管理者认为之所以出现推诿扯皮，是公司的激励政策没有发挥好，还有一部分管理者觉得是公司的人力资源配置出了问题，于是大刀阔斧地进行裁员或招人……这些分析的角度都对，但是在实际解决过程中，还是有很多企业没有办法成功解决这类岗位管理问题，我们发现问题可能出在源头上——工作分析没有落实到位。
很多企业在开展人才管理工作时，经常会忽视基础性工作，有的企业跳过工作分析直接开展具体的招聘、培训、考核等工作，有的企业虽然开展了工作分析，但是可能由于缺乏专业性分析人才和科学的分析手段，所以工作分析效果并不理想。
工作分析作为HR的基础性工作，关系着后续各项人力资源管理工作是否能有效开展，工作分析做得好，有助于从源头上降低人才管理风险，管理者除了从思想上要重视工作分析，在具体实践中，还要做好工作分析，如何做好？具体而言，我们可以从以下几方面来准备开展工作分析。
1.确定工作分析的目标在正式开始工作分析之前，管理者需要考虑的第一个问题是：我们做工作分析的目的是什么？工作分析想要实现的目标是什么？对于这个问题的思考直接影响到了即将开展的工作分析工作的方向，具体而言，不同的工作分析目标可能会引导管理者在未来的收集信息等工作环节中采取不同的方法，比如：如果管理者做工作分析的目的在于将组织或部门职责更明确地分解到各个职位中去，管理者想要通过工作分析了解各个岗位的具体职责和各种岗位彼此之间的关系，那么，管理者在开展工作分析之前需要收集的信息重点就应该放在岗位说明书、组织结构图、部门职责说明书等资料上；如果管理者做工作分析的目的在于解决近期空缺岗位的招聘问题，那么工作分析准备阶段的侧重点一方面要关注有关空缺岗位的工作说明、职责要求等制度文件，另一方面要留意汇总以往该岗位的招聘信息、注意收集该岗位的员工胜任力模型等除岗位说明书之外的相关资料。
工作分析考试重点内容整理
工作分析复习提纲1、工作分析术语和内涵要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单位；职责：由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合；职权：赋予完成特定任务所需要的权力；职位：由一个人完成一项或多项相关职责组成的集合，又称岗位；工作：也称职务，指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位统称；工作族：企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群；职业：由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合；职业生涯：指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
2、工作分析结果的四种表达形式分别为：1.工作描述2.工作说明书3.资格说明书4.职务说明书岗位说明书的内容：工作描述：工作标识、工作摘要、工作职责、工作关系、工作权限、工作环境；工作规范：对任职者的教育程度、工作经验、培训知识、技能、能力、心理特征等方面的要求。
简述工作说明书的含义。
工作说明书是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以与人员资格条件等所做的统一要求工作说明书包括工作描述、任职资格两个部分。
工作关系、工作权限、工作程序、工作范围等属于工作描述。
教育、工作经验、工作技能等属于任职资格。
四种工作分析结果的关系：在上述四种工作分析结果形式中，工作描述是最直接。
最原始，最基础的形式。
其他三种形式都是在工作描述的基础上再生和开发出来的。
工作说明书是人力资源对工作描述中有关岗位工作的规范化说明。
主要以“事”为中心，对岗位进行全面，详细，与深入的说明，为人力资源与其他管理工作提供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的岗位和人员。
因此，它是目标管理的基础。
资格说明书是在工作描述的基础上对任职资格条件的界定和说明，以“人”为中心，主要说明什么样的人能胜任某项工作的问题，它可以为人员招聘，培训，考评，甄选，与任用提供依据。
职务说明书涉与的范围最为全面，是全面反映与利用工作描述信息的形式，一般来说，工作说明书与资格说明书中的内容都比较简单，而职务说明书既包括对“事”的说明，又包括对做事的“人”的说明，相对而言比较复杂。
自考工作分析(06092)复习资料
自学考试06092工作分析复习资料（根据2012年最新考试大纲整理）第一章工作分析的历史与发展一、西方国家工作分析的发展历程（识记）工作分析最初产生于美国的工业企业中，当时被称为岗位研究，后来又被应用于政府文官管理中，被称为职位分类。
1、工作分析的萌芽1747年，狄德罗在编纂百科全书的过程中实施了一次工作分析。
2、泰勒的科学管理原理系统的工作分析最早出现于19世纪末20世纪初。
作为一项管理工具，它是美国科学管理之父——F‧W.泰勒的科学管理理论的基础上发展而来的。
3、美国内政改革委员会工作绩效研究1919年巴鲁斯受美国国家内政改革委员会的委托，对104000名公职人员进行了问卷调查，以收集有关政府岗位任务的事实资料。
巴鲁斯通过工作分析得出了公职人员薪资等级的划分标准。
以此为基础，美国国会于1923年通过了“工薪等级”法案，并批准在华盛顿特区试行。
4、两次世界大战期间工作分析的迅速发展第一次世界大战和第二次世界大战期间（1914-1945），为了加强军队的人员管理水平，提高测试选拔、培训分工的效果，工业心理学家纷纷开展了工作分析的研究活动。
（1）宾汉的人员配置和任职资格开发研究。
（2）斯科特的军衔资格标准、入伍新兵分类及面谈考评等研究。
（3）美国国家研究会的工作能力指标体系设计研究。
（4）美国职位研究委员会（ORP）的《就业指导词典》、《职业编码表》、《职位名称词典》以及人事配置表的开发研究。
5、二次大战后工作分析的发展1950年，赛迪‧范提出了“职能职业分类计划”理论。
后来赛迪‧范在职能职业分类计划调查研究基础上又提出职能工作分析方法。
20世纪50年代末，麦考密克在赛迪‧范研究的基础上开发了一种新的工作分析方法，即“工作分析问卷”。
二、工作分析面临的主要挑战（领会）工作分析作为一种人力资源管理活动，包括主体、客体和对象，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
实践中，开展工作分析所遇到的挑战主要源于以下几个方面。
工作分析的前期准备工作
针对选定的岗位，收集相关的岗位说明书、组织结构图、工作流程 图等资料，以便进行工作分析。
制定工作分析计划
时间安排
根据工作分析的目的和范围，制 定合理的时间安排，确保工作分 析的进度和质量。
人员分工
明确参与工作分析的人员及其职 责，并进行合理分工，以提高工 作效率。
计划调整
在工作分析过程中，根据实际情 况对计划进行必要的调整，以确 保计划的可行性和灵活性。
02 收集相关信息和 资料
收集组织结构图、岗位说明书等现有资料
组织结构图
梳理组织的整体架构，明确各部门和岗位的职责与关系。
岗位说明书
获取各个岗位的职责、工作任务、工作要求等详细信息。
收集员工意见和建议
通过问卷调查、访谈等方式收集员工 对工作的看法和建议，了解实际工作 流程和问题。
鼓励员工积极参与，提出对工作分析 的期望和建议，提高工作分析的实用 性和针对性。
确保信息保密和安全性
制定信保密措施
在工作分析过程中，确保收集的信息保密，避免泄露 敏感信息。
遵守相关法律法规
遵守国家法律法规和公司政策，确保工作分析的合法 性和合规性。
建立安全保障机制
建立安全保障机制，防止信息泄露和安全事故的发生 。
THANKS
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面谈提纲设计
针对不同职位和层级，设计涵盖工作背景、职责、任务、技能要求等方面的面谈提纲，以确保信息的全面性和准 确性。
设计工作日志和观察表
工作日志设计
要求员工记录每日工作活动和任务，以便了解实际工作流程和职责。
观察表设计
根据职位特点和要求，设计观察表，以便对员工的工作表现和行为进行观察和记录。
05 预试工作分析工 具
第二章工作分析的前期准备工作资料重点
强
设备岗位，
设备岗位，
岗
一岗一般一
一岗可以多
位
人，可以兼
人
工
岗
作
BA
重
DC
要 不设备岗位，
设备岗位，
性 其工作合并
到其他岗位
人数由工作 负荷决定
弱
工作负荷
强
（二）岗位设置与定员的方法
1.岗位设置的方法 工作日写实——研究者对岗位操作现场进行实地考察、
记录，再根据工作日写实资料，计算岗位工时的有效利用 率。 一般标准：
注意问题：P33
（1）精简、高效是岗位设置的首要原则，研究组有关人员 应该以严肃、负责的精神严格要求自己； （2）初次定下的岗位设置与定员方案带有草案性质，组织 需根据自身的发展情况定期进行调整； （3）若某个系统中，个别部门的岗位设置和定员需要调整， 如有的岗位需要撤销，有的定员需要减少，则由岗位设置的 相关部门及人力资源部提出指示后，由系统负责人实施； （4）如果估计不准确，应继续搜集信息来完成定员定编， 而不能一味要求增加或减少岗位或岗位人员，各部门严格把 关。
（二）定员定编的标准和形式
效率定员标准 工作岗位定员标准 职责分工定员标准 设备定员标准 比率定员标准
三、编制组织的岗位设置表
（一）岗位设置与定员的要求
设置岗位之前，应规范岗位名称，并写出“规范 岗位名称一览表”；
岗位工作信息的搜集要完整全面，岗位职责描述 要详细准确
各岗位之间界限要清楚
定员人数 = 4651200 / 16 * (365- 2* 52 -10 ) * 0.95
= 1219
（2）设备定员计算法
指以完成一定的生产经营任务所必须开动的设备台数和班 次，并根据单位设备定员建设编制定员的方法。
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——哈罗德·孔茨
浙江越秀外国语学院组织结构图
纵向组织结构设计：
结果——决策的层级化，即确定了由上到下的 指挥连以及链上每一级的责权关系
横向的组织结构设计：
1.组织是人的集合体 2.组织具有目的性 3.组织体现分工、协作与权责关系、 4.组织的层次性、结构性、过程性和复杂性
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实 体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会 技术系统。
★ 特征：既定目标、既定分工、既定秩序
二、组织设计的相关理论
（二）动态组织结构设计理论
1.巴纳德的组织结构设计理论
（1）组织是一个合作系统
组织是2人或2人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统
（2）组织存在有3个基本条件
明确的目标 协作的意愿 良好的沟通
（3）组织效力与组织效率原则
组织效力：组织实现其目标的能力或实现其目标的程度 组织效率：组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和
结果——组织的部门化，即确定每一部门的基 本职能、每一主管的管理幅度、部门化分的标准 以及各部门之间的工作关系
组织结构设计解决以下问题：
把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 对工作进行分组的基础是什么？ 员工向谁汇报工作？
一个管理者可以有效地指挥多少员工？ 决策权应该放在哪一级？
工作分工 部门化
它主要解决的是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
（一）岗位分类
1.决策岗位 2.管理岗位 3.专业技术岗位 4.执行岗位
（二）岗位设置原则
以组织战略目标位导向 原则
系统化原则 能级对等原则 精简高效原则 最优化原则
（三）岗位设置与工作分析的关系
岗位设置与工作分析是不同的工作。工作分析是 对现有岗位的客观描述，而岗位设置是对现有岗 位的认定、修改或对新岗位的描述。
工作分析可以为岗位设置提供验证。通过工作分 析可以发现岗位设置中的缺陷、问题，从而对原 有岗位设置进行调整、修改。
2.法约尔的组织结构设计理论
14条管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、 统一指挥、统一领导、 个人利益服从集体利益、 合理的报酬、适当的集权和分权、 跳板原则、秩序、公平、 保持人员稳定、首创精神、 人员的团结
3.韦伯的组织结构设计理论
（1）组织中的人应有固定和正式的职责并依法行 使职权
（2）组织的结构是一层层的控制体系 （3）人与工作的关系 （4）成员的选用与保障 （5）专业分工与技术训练 （6）成员的工资及升迁
3.梅奥的组织结构设计理论
工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在着非正式组织 新的领导能力在于提升员工的满足度
静态组织结构设计从专业分工、层级关系、权责 分配、法令规章等静态层面上去设计组织结构， 重视经营目标的确定与完成，忽视人的因素。
动态组织结构设计从组织中人的角度出发，在设 计时考虑组织中人的心理特征、知识技能和素质 等行为因素，强调人群关系发展对组织的促进作 用。
程度
2.明茨伯格的组织结构设计理论
组织协调工作的基本方法，大致可以分为五种:相互调节， 直接监督，工作流程标准化，工作输出标准化以及员工技 能标准化。
虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都 是存在的，这五个组成部分分别为：运营核心、战略高层、 中间线、技术结构和支持人员。
在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选 用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。
（一）静态组织结构设计理论
1.泰勒的组织结构设计理论 2.法约尔的组织结构设计理论 3.韦伯的组织结构设计理论
（二）动态组织结构设计理论
1.巴纳德的组织结构设计理论 2.明茨伯格的组织结构设计理论
3.梅奥的组织结构设计理论
（一）静态组织结构设计理论 1.泰勒的组织结构设计理论
计划职能与执行职能分开 专业化、标准化 例外原则
第二章 工作分析的前期准备工作
形象比喻
一个企业好比一座房子
—组织结构好比房子的框架 —部门就是各个不同的房间 —岗位设置就是在各房间摆椅子 —工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具备哪些条件
第一节 组织结构设计
一、组织 二、组织设计的相关理论 三、组织结构设计 四、组织结构设计与工作分析
一、组织
古典组织理论：结构论认为：
组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同 层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
行为科学理论：行为论认为：
组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
现在组织理论：系统论认为：
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子 系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和 整个系统的工作。
三、组织结构设计
组织结构：描述组织的框架体系。组织中为了有效地达到 总体目标，而筹划建立的组织内部各组成部分及各层级间 领导与配合的关系，是组织中分工、部门化、控制跨度和 授权等一系列管理决策的产物。
组织结构设计：为了有效实现组织目标，而对组织活动进 行科学合理的规划，确定组织各岗位的职责、权力、协作 关系和沟通模式，从而形成一个高效的结构体系的过程。
一、岗位分类与设置原则
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设置的过程。
岗位设置是指为了实现企业战略目标，配合企业组织结构 和业务流程的设计，按照一定的原则将企业内性质相同的 工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定企 业总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。
命令链 管理幅度 集权与分权
Hale Waihona Puke 织设计的原则：任务与目标一致原则 合理分工、统一协调原则 精简和效能相结合原则 责权利相统一原则 组织设计弹性化原则
四、组织结构设计与工作分析
组织结构设计是工作分析的前提 工作分析是组织结构设计理论的具
体化
第二节 岗位设置
一、岗位分类与设置原则 二、定员定编 三、岗位设置表的编制