第二章工作分析的前期准备工作资料重点
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第二章 工作分析的前期准备工作
形象比喻
一个企业好比一座房子
—组织结构好比房子的框架 —部门就是各个不同的房间 —岗位设置就是在各房间摆椅子 —工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具备哪些条件
第一节 组织结构设计
一、组织 二、组织设计的相关理论 三、组织结构设计 四、组织结构设计与工作分析
程度
2.明茨伯格的组织结构设计理论
组织协调工作的基本方法，大致可以分为五种:相互调节， 直接监督，工作流程标准化，工作输出标准化以及员工技 能标准化。
虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都 是存在的，这五个组成部分分别为：运营核心、战略高层、 中间线、技术结构和支持人员。
在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选 用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。
命令链 管理幅度 集权与分权
组织设计的原则：
任务与目标一致原则 合理分工、统一协调原则 精简和效能相结合原则 责权利相统一原则 组织设计弹性化原则
四、组织结构设计与工作分析
组织结构设计是工作分析的前提 工作分析是组织结构设计理论的具
体化
第二节 岗位设置
一、岗位分类与设置原则 二、定员定编 三、岗位设置表的编制
（一）静态组织结构设计理论
1.泰勒的组织结构设计理论 2.法约尔的组织结构设计理论 3.韦伯的组织结构设计理论
（二）动态组织结构设计理论
1.巴纳德的组织结构设计理论 2.明茨伯格的组织结构设计理论
3.梅奥的组织结构设计理论
（一）静态组织结构设计理论 1.泰勒的组织结构设计理论
计划职能与执行职能分开 专业化、标准化 例外原则
（二）动态组织结构设计理论
1.巴纳德的组织结构设计理论
（1）组织是一个合作系统
组织是2人或2人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统
（2）组织存在有3个基本条件
明确的目标 协作的意愿 良好的沟通
（3）组织效力与组织效率原则
组织效力：组织实现其目标的能力或实现其目标的程度 组织效率：组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和
三、组织结构设计
组织结构：描述组织的框架体系。组织中为了有效地达到 总体目标，而筹划建立的组织内部各组成部分及各层级间 领导与配合的关系，是组织中分工、部门化、控制跨度和 授权等一系列管理决策的产物。
组织结构设计：为了有效实现组织目标，而对组织活动进 行科学合理的规划，确定组织各岗位的职责、权力、协作 关系和沟通模式，从而形成一个高效的结构体系的过程。
它主要解决的是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
（一）岗位分类
1.决策岗位 2.管理岗位 3.专业技术岗位 4.执行岗位
（二）岗位设置原则
以组织战略目标位导向 原则
系统化原则 能级对等原则 精简高效原则 最优化原则
（三）岗位设置与工作分析的关系
岗位设置与工作分析是不同的工作。工作分析是 对现有岗位的客观描述，而岗位设置是对现有岗 位的认定、修改或对新岗位的描述。
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负 责，并且消除由于分工含糊造成的执行中的障碍，还来自百度文库提 供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨
浙江越秀外国语学院组织结构图
纵向组织结构设计：
结果——决策的层级化，即确定了由上到下的 指挥连以及链上每一级的责权关系
横向的组织结构设计：
3.梅奥的组织结构设计理论
工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在着非正式组织 新的领导能力在于提升员工的满足度
静态组织结构设计从专业分工、层级关系、权责 分配、法令规章等静态层面上去设计组织结构， 重视经营目标的确定与完成，忽视人的因素。
动态组织结构设计从组织中人的角度出发，在设 计时考虑组织中人的心理特征、知识技能和素质 等行为因素，强调人群关系发展对组织的促进作 用。
一、岗位分类与设置原则
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设置的过程。
岗位设置是指为了实现企业战略目标，配合企业组织结构 和业务流程的设计，按照一定的原则将企业内性质相同的 工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定企 业总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。
一、组织
古典组织理论：结构论认为：
组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同 层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
行为科学理论：行为论认为：
组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
现在组织理论：系统论认为：
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子 系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和 整个系统的工作。
2.法约尔的组织结构设计理论
14条管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、 统一指挥、统一领导、 个人利益服从集体利益、 合理的报酬、适当的集权和分权、 跳板原则、秩序、公平、 保持人员稳定、首创精神、 人员的团结
3.韦伯的组织结构设计理论
（1）组织中的人应有固定和正式的职责并依法行 使职权
（2）组织的结构是一层层的控制体系 （3）人与工作的关系 （4）成员的选用与保障 （5）专业分工与技术训练 （6）成员的工资及升迁
1.组织是人的集合体 2.组织具有目的性 3.组织体现分工、协作与权责关系、 4.组织的层次性、结构性、过程性和复杂性
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实 体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会 技术系统。
★ 特征：既定目标、既定分工、既定秩序
二、组织设计的相关理论
工作分析可以为岗位设置提供验证。通过工作分 析可以发现岗位设置中的缺陷、问题，从而对原 有岗位设置进行调整、修改。
结果——组织的部门化，即确定每一部门的基 本职能、每一主管的管理幅度、部门化分的标准 以及各部门之间的工作关系
组织结构设计解决以下问题：
把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 对工作进行分组的基础是什么？ 员工向谁汇报工作？
一个管理者可以有效地指挥多少员工？ 决策权应该放在哪一级？
工作分工 部门化
形象比喻
一个企业好比一座房子
—组织结构好比房子的框架 —部门就是各个不同的房间 —岗位设置就是在各房间摆椅子 —工作分析就是判断坐在椅子
上的人应做哪些工作，应给 什么回报以及坐在这把椅子 上的人应具备哪些条件
第一节 组织结构设计
一、组织 二、组织设计的相关理论 三、组织结构设计 四、组织结构设计与工作分析
程度
2.明茨伯格的组织结构设计理论
组织协调工作的基本方法，大致可以分为五种:相互调节， 直接监督，工作流程标准化，工作输出标准化以及员工技 能标准化。
虽然不同的组织有不同的结构图，但五个组成部分大抵都 是存在的，这五个组成部分分别为：运营核心、战略高层、 中间线、技术结构和支持人员。
在建立和改造组织结构时，有五种标准的组织形态可以选 用：直线制、职能制、直线职能制、事业部制，矩阵制。
命令链 管理幅度 集权与分权
组织设计的原则：
任务与目标一致原则 合理分工、统一协调原则 精简和效能相结合原则 责权利相统一原则 组织设计弹性化原则
四、组织结构设计与工作分析
组织结构设计是工作分析的前提 工作分析是组织结构设计理论的具
体化
第二节 岗位设置
一、岗位分类与设置原则 二、定员定编 三、岗位设置表的编制
（一）静态组织结构设计理论
1.泰勒的组织结构设计理论 2.法约尔的组织结构设计理论 3.韦伯的组织结构设计理论
（二）动态组织结构设计理论
1.巴纳德的组织结构设计理论 2.明茨伯格的组织结构设计理论
3.梅奥的组织结构设计理论
（一）静态组织结构设计理论 1.泰勒的组织结构设计理论
计划职能与执行职能分开 专业化、标准化 例外原则
（二）动态组织结构设计理论
1.巴纳德的组织结构设计理论
（1）组织是一个合作系统
组织是2人或2人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量系统
（2）组织存在有3个基本条件
明确的目标 协作的意愿 良好的沟通
（3）组织效力与组织效率原则
组织效力：组织实现其目标的能力或实现其目标的程度 组织效率：组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和
三、组织结构设计
组织结构：描述组织的框架体系。组织中为了有效地达到 总体目标，而筹划建立的组织内部各组成部分及各层级间 领导与配合的关系，是组织中分工、部门化、控制跨度和 授权等一系列管理决策的产物。
组织结构设计：为了有效实现组织目标，而对组织活动进 行科学合理的规划，确定组织各岗位的职责、权力、协作 关系和沟通模式，从而形成一个高效的结构体系的过程。
它主要解决的是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
（一）岗位分类
1.决策岗位 2.管理岗位 3.专业技术岗位 4.执行岗位
（二）岗位设置原则
以组织战略目标位导向 原则
系统化原则 能级对等原则 精简高效原则 最优化原则
（三）岗位设置与工作分析的关系
岗位设置与工作分析是不同的工作。工作分析是 对现有岗位的客观描述，而岗位设置是对现有岗 位的认定、修改或对新岗位的描述。
组织结构的设计应该明确谁去做什么，谁要对什么结果负 责，并且消除由于分工含糊造成的执行中的障碍，还来自百度文库提 供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。
——哈罗德·孔茨
浙江越秀外国语学院组织结构图
纵向组织结构设计：
结果——决策的层级化，即确定了由上到下的 指挥连以及链上每一级的责权关系
横向的组织结构设计：
3.梅奥的组织结构设计理论
工人是“社会人”而不是“经济人” 企业中存在着非正式组织 新的领导能力在于提升员工的满足度
静态组织结构设计从专业分工、层级关系、权责 分配、法令规章等静态层面上去设计组织结构， 重视经营目标的确定与完成，忽视人的因素。
动态组织结构设计从组织中人的角度出发，在设 计时考虑组织中人的心理特征、知识技能和素质 等行为因素，强调人群关系发展对组织的促进作 用。
一、岗位分类与设置原则
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。
定岗的过程就是岗位设置的过程。
岗位设置是指为了实现企业战略目标，配合企业组织结构 和业务流程的设计，按照一定的原则将企业内性质相同的 工作任务进行分类，合并设为一个岗位，最后通过确定企 业总的岗位数量来进行定员定编的动态过程。
一、组织
古典组织理论：结构论认为：
组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同 层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。
行为科学理论：行为论认为：
组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。
现在组织理论：系统论认为：
组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子 系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和 整个系统的工作。
2.法约尔的组织结构设计理论
14条管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、 统一指挥、统一领导、 个人利益服从集体利益、 合理的报酬、适当的集权和分权、 跳板原则、秩序、公平、 保持人员稳定、首创精神、 人员的团结
3.韦伯的组织结构设计理论
（1）组织中的人应有固定和正式的职责并依法行 使职权
（2）组织的结构是一层层的控制体系 （3）人与工作的关系 （4）成员的选用与保障 （5）专业分工与技术训练 （6）成员的工资及升迁
1.组织是人的集合体 2.组织具有目的性 3.组织体现分工、协作与权责关系、 4.组织的层次性、结构性、过程性和复杂性
组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实 体的统一，是一个开放的、动态的和相互调节整合的社会 技术系统。
★ 特征：既定目标、既定分工、既定秩序
二、组织设计的相关理论
工作分析可以为岗位设置提供验证。通过工作分 析可以发现岗位设置中的缺陷、问题，从而对原 有岗位设置进行调整、修改。
结果——组织的部门化，即确定每一部门的基 本职能、每一主管的管理幅度、部门化分的标准 以及各部门之间的工作关系
组织结构设计解决以下问题：
把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 对工作进行分组的基础是什么？ 员工向谁汇报工作？
一个管理者可以有效地指挥多少员工？ 决策权应该放在哪一级？
工作分工 部门化