第二章工作分析.pptx
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工作分析ppt要点(自己整理的)
广义的工作分析：整个国家和社会范围内岗位工作的分析狭义的工作分析：某一企事业组织内部各岗位工作的分析●1．职业职业(Occupation)是指在跨行业、跨部门基础上的综合层次的工作，它不局限于一个组织内部。
例如，警察作为一个职业，是交通警察、刑警、民警等的统称。
●2．工作族工作族(Job Family)是组织中相似工作的集合。
例如，大学教师是一个工作族，它是助理讲师、讲师、副教授、教授等工作的集合。
●3．工作工作(Job)，由一组职位(即岗位)组成，它们在任务的构成及重要性方面都极其相似。
●4．职位职位(Position)，即岗位，是某人所从事的职责及任务的规定。
例如，薪酬专员就是一个职位(岗位)。
注意，在人力资源管理的实践中，职位与岗位的使用范围有区别。
具体来讲，对于工业企业中主要进行操作的蓝领工人工作，一般使用“岗位”一词；对于国家机关、团体、事业单位等组织中的人员，一般使用“职位”一词；在心理学中，一般使用“职位”一词。
●5．职责职责(Duty)是指个体所从事的工作的主要组成部分，它一般由一些相关的任务构成。
例如，薪酬专员的职责之一是“定期进行工资调查”。
●6．任务任务(Task)是个体从事工作活动的单元。
在完成某项职责时通常要经过一系列必须的步骤，每一步都有明显的开始和结束，这些步骤就是任务。
一般来说，体力活动的任务比脑力活动的任务更容易鉴别。
例如，薪酬专员的职责之一“定期进行工资调查”就是由下列任务组成的：(1)设计工资调查表；(2)发给被调查单位；(3)对调查表进行必要的解释和说明；(4)按期收回调查表；(5)进行汇总、整理；(6)写出分析报告。
●7．基本动作在工业工程学中，基本动作（Element），即活动的基本单元是对任何工作活动进行分解的最后单元。
● 1.职务：●指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称● 2.职业生涯：●指一个人在其生活中所经历一系列职位、职务或职业的集合或总称● 3.职系：●职系又叫职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合● 4.职组：●职组又叫职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。
工作分析的内容和方法通用课件
可以深入了解工作的细节和特殊要求，可以发现一些在其他方 法中无法获取的信息，可以为双方提供一个良好的沟通机会。
可能受到被访谈者个人因素的影响，如表达能力、情绪等，从 而影响信息的准确性；同时需要花费较多的时间和精力。
关键事件法
适用范围
适用于管理职位和工作周期较长、工作内 容较为复杂的工作。
定义
关键事件法是对某一岗位在执行职 责过程中所发生的重大事件及其对 组织的影响进行描述和分析的方法。
应用阶段：将结果运用于招聘、培训等方面
应用于招聘选拔
将工作分析结果应用于招聘选拔过程中，确 保招聘到的人员符合岗位要求。
应用于员工培训
根据工作分析结果，制定针对性的员工培训 计划，提高员工的专业技能和综合素质。
CHAPTER 05
工作分析结果呈现与使用技巧
岗位说明书编写要点及范例展示
岗位说明书基本结构
• 优点：能够比较全面地了解工作要求，适用于短时间内可以掌握的工作。 • 缺点：不适用于以脑力劳动为主的工作，以及处理紧急情况的间歇性工
作，可能受到被观察者表演的影响。
问卷调查法
定义
适用范围
问卷调查法是通过让被调查职位的任职者、 主管及其他相关人员填写调查问卷来获取 工作相关信息的方法。
适用于脑力工作者、管理工作或文字性工作。
THANKS
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工作分析的内容和方法 通用课件
• 工作分析概述 • 工作分析内容 • 工作分析方法 • 工作分析流程与实施步骤 • 工作分析结果呈现与使用技巧 • 现代企业中新型工作分析方法介绍及
CHAPTER 01
工作分析概述
工作分析定义与目的
定义
工作分析是通过系统全面的情报 收集方式，提供相关工作全面信 息，以便组织进行改善管理效率。
可能受到被访谈者个人因素的影响，如表达能力、情绪等，从 而影响信息的准确性；同时需要花费较多的时间和精力。
关键事件法
适用范围
适用于管理职位和工作周期较长、工作内 容较为复杂的工作。
定义
关键事件法是对某一岗位在执行职 责过程中所发生的重大事件及其对 组织的影响进行描述和分析的方法。
应用阶段：将结果运用于招聘、培训等方面
应用于招聘选拔
将工作分析结果应用于招聘选拔过程中，确 保招聘到的人员符合岗位要求。
应用于员工培训
根据工作分析结果，制定针对性的员工培训 计划，提高员工的专业技能和综合素质。
CHAPTER 05
工作分析结果呈现与使用技巧
岗位说明书编写要点及范例展示
岗位说明书基本结构
• 优点：能够比较全面地了解工作要求，适用于短时间内可以掌握的工作。 • 缺点：不适用于以脑力劳动为主的工作，以及处理紧急情况的间歇性工
作，可能受到被观察者表演的影响。
问卷调查法
定义
适用范围
问卷调查法是通过让被调查职位的任职者、 主管及其他相关人员填写调查问卷来获取 工作相关信息的方法。
适用于脑力工作者、管理工作或文字性工作。
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工作分析的内容和方法 通用课件
• 工作分析概述 • 工作分析内容 • 工作分析方法 • 工作分析流程与实施步骤 • 工作分析结果呈现与使用技巧 • 现代企业中新型工作分析方法介绍及
CHAPTER 01
工作分析概述
工作分析定义与目的
定义
工作分析是通过系统全面的情报 收集方式，提供相关工作全面信 息，以便组织进行改善管理效率。
《工作分析》课件
面试准备
基于工作分析，明确面试问题和评估标准，提高面试的准确性和效率。
选拔决策
借助工作分析结果，比较候选人的能力与工作要求，做出科学的选拔决策。
工作分析在绩效管理中的作用
目标设定
基于工作分析结果，制定明确的工作目标和绩 效指标，提升员工绩效。
绩效评估
通过工作分析，建立客观的评估标准，准确评 价员工的工作表现。
1 优化招聘与选拔
2 完善绩效管理
3 支持培训与发展
工作分析可以帮助确定 适合岗位的员工特征和 技能，提高招聘和选拔 的效果。
工作分析为制定明确的 工作目标和绩效标准提 供依据，提升绩效评估 的科学性。
通过准确了解工作要求， 工作分析可以帮助定制 有效的培训计划，提升 员工能力。
工作分析的流程
1
收集数据
1 岗位描述
借助工作分析，制定准确的岗位描述和薪பைடு நூலகம்等级，保持内部公正和外部竞争力。
2 岗位评价
通过工作分析，评估岗位的价值和重要性，为薪酬决策提供参考。
3 职业发展
基于工作分析，制定职业发展路径和要求，激励员工持续发展。
工作分析的挑战与最佳实践
挑战
了解员工可能有意或无意地歪曲其工作内容和工 作要求。
2
通过观察、面谈、问卷等方式收集工
作相关数据。
3
应用结果
4
将工作分析结果应用到招聘、绩效管 理、培训等领域。
准备
明确目标，确定分析方法和工具。
分析数据
整理和解释收集到的数据，确定工作 职责和要求。
工作分析在招聘与选拔中的作用
招聘广告
通过工作分析结果，制定准确的招聘广告和职位描述，吸引合适的候选人。
《工作分析》PPT课件
基于工作分析，明确面试问题和评估标准，提高面试的准确性和效率。
选拔决策
借助工作分析结果，比较候选人的能力与工作要求，做出科学的选拔决策。
工作分析在绩效管理中的作用
目标设定
基于工作分析结果，制定明确的工作目标和绩 效指标，提升员工绩效。
绩效评估
通过工作分析，建立客观的评估标准，准确评 价员工的工作表现。
1 优化招聘与选拔
2 完善绩效管理
3 支持培训与发展
工作分析可以帮助确定 适合岗位的员工特征和 技能，提高招聘和选拔 的效果。
工作分析为制定明确的 工作目标和绩效标准提 供依据，提升绩效评估 的科学性。
通过准确了解工作要求， 工作分析可以帮助定制 有效的培训计划，提升 员工能力。
工作分析的流程
1
收集数据
1 岗位描述
借助工作分析，制定准确的岗位描述和薪பைடு நூலகம்等级，保持内部公正和外部竞争力。
2 岗位评价
通过工作分析，评估岗位的价值和重要性，为薪酬决策提供参考。
3 职业发展
基于工作分析，制定职业发展路径和要求，激励员工持续发展。
工作分析的挑战与最佳实践
挑战
了解员工可能有意或无意地歪曲其工作内容和工 作要求。
2
通过观察、面谈、问卷等方式收集工
作相关数据。
3
应用结果
4
将工作分析结果应用到招聘、绩效管 理、培训等领域。
准备
明确目标，确定分析方法和工具。
分析数据
整理和解释收集到的数据，确定工作 职责和要求。
工作分析在招聘与选拔中的作用
招聘广告
通过工作分析结果，制定准确的招聘广告和职位描述，吸引合适的候选人。
《工作分析》PPT课件
工作分析概述ppt课件
L/O/G/O
第一章 工作分析概述
1
[情境案例]
20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹， 曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产 量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽 车公司。亨利·福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T 型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：
949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：
50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利·福特先生对工作内 容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远 远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。
• (一)信息收集的任务
• 1.信息收集是指对工作分析信息的收 集、分析、整理与综合，是整个工 作分析活动的核心阶段。
• 2.信息收集内容：
• (1)按选定的方法系统、程序收集信息； • (2)研究各种有关工作因素的分析活动。
13
(二)信息分析的主要内容
• （七个问题） • 工作分析时要细化到某职务的工作内容、
任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。
职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予
个体的权力的总和。
职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或总称。。
工作族（职系）：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工
第一章 工作分析概述
1
[情境案例]
20世纪初，美国福特汽车公司的产品T型轿车创造了一个奇迹， 曾连续生产20年，最高年产量达到200万辆，成为世界上第一种产 量最高、销路最广的车型，福特公司也因此成为当时世界最大的汽 车公司。亨利·福特在他的传记《我的生活和工作》一书中揭露了T 型轿车的秘密，他详细地叙述了8000多道工序对工人的要求：
949道工序需要强壮、灵活、身体各方面都非常好的成年男子； 3338道工序需要普通身体的男工； 剩下的工序可由女工或年纪稍大的儿童承担，其中：
50道工序由没有腿的人来完成； 2637道工序由一条腿的人来完成； 2道工序由没有手的人来完成； 715道工序由一只手的人完成； 10道工序由失明的人完成。 相信任何一个人力资源工作者都会感叹亨利·福特先生对工作内 容和任职者的精确分析，正是这些分析有效地帮助福特组建当时远 远领先于同行的严密的工作流程和组织架构。
• (一)信息收集的任务
• 1.信息收集是指对工作分析信息的收 集、分析、整理与综合，是整个工 作分析活动的核心阶段。
• 2.信息收集内容：
• (1)按选定的方法系统、程序收集信息； • (2)研究各种有关工作因素的分析活动。
13
(二)信息分析的主要内容
• （七个问题） • 工作分析时要细化到某职务的工作内容、
任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。
职责：某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。
职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予
个体的权力的总和。
职务：指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或总称。。
工作族（职系）：由一些工作性质相同而责任轻重和困难程度不同工
工作分析概述PPT
工作环境
19
（2）工作规范 Job Specification（P14）
工作技能 文化程度 生活经验 独立判断与思考能力 警觉性 操作能力 特殊能力要求 兴趣、价值观、工作态度等
20
（2）工作规范 Job Specification（P14）
工作导向性工作分析系统的任职资格确定
15
（7）工作分析与职涯规划
❖ 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力 素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、 可供遵循的轨迹；
❖ 员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特 长，清晰规划自己的发展渠道。
16
二、什么是工作分析（Job Analysis）
❖ 定义：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收 集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定 完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
CHAPTER 1 工作分析概述
1
本节学习目标
（WHY）为什么要进行工作分析，了解工作 分析的意义和作用。
（WHAT）何谓工作分析，熟悉工作分析的基 本含义。
（HOW）工作分析是如何发展起来的，了解 工作分析的起源以及将来发展趋势。
2
自我测试：什么样的工作适合你？
现实型 REALITY
研究型 INVESTIGATE
11
（3）工作分析与培训开发
❖ 进行培训必要性分析； ❖ 确定培训方针和政策； ❖ 确定培训内容和选择培训方法； ❖ 培训师与受训人选择； ❖ 培训效果评估； ❖ 培训工作的改善与发展等。
12
（4）工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，
19
（2）工作规范 Job Specification（P14）
工作技能 文化程度 生活经验 独立判断与思考能力 警觉性 操作能力 特殊能力要求 兴趣、价值观、工作态度等
20
（2）工作规范 Job Specification（P14）
工作导向性工作分析系统的任职资格确定
15
（7）工作分析与职涯规划
❖ 工作分析提供了工作的内容和任职资格，对能力 素质提出要求，为员工的职业发展提供客观的、 可供遵循的轨迹；
❖ 员工可以根据自身发展目标，结合自身的素质特 长，清晰规划自己的发展渠道。
16
二、什么是工作分析（Job Analysis）
❖ 定义：对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、 权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收 集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定 完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。
CHAPTER 1 工作分析概述
1
本节学习目标
（WHY）为什么要进行工作分析，了解工作 分析的意义和作用。
（WHAT）何谓工作分析，熟悉工作分析的基 本含义。
（HOW）工作分析是如何发展起来的，了解 工作分析的起源以及将来发展趋势。
2
自我测试：什么样的工作适合你？
现实型 REALITY
研究型 INVESTIGATE
11
（3）工作分析与培训开发
❖ 进行培训必要性分析； ❖ 确定培训方针和政策； ❖ 确定培训内容和选择培训方法； ❖ 培训师与受训人选择； ❖ 培训效果评估； ❖ 培训工作的改善与发展等。
12
（4）工作分析与职位评价
❖ 工作分析为工作的相对重要性提供客观依据 ❖ 工作分析越详尽，职位评价结果的可靠性越强，
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为什么会产生这些问题呢？
201230/年108/月15第一版
酒店人力资源管理实务
清华大学出版社
为什么会产生这些问题呢？ 因为：
？ 我们并不了解每个人的工作量是多少？
我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们并不了解员工到底需要什么？
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工作分析信息收集的内容
• What • Why • Who • When • Where • How
工作分析的直接结果是职位说明书。
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三、怎样进行工作分析
准备阶段
调查阶段
分析阶段
结果产出 阶段
项目小组 建立 学习、制 定计划
收集各项 资料 汇总各项 资料
– 工作分析 – 员工招聘 – 绩效管理 – 组织架构调整 – 培训
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四、职位说明书的撰写（工作说明书、岗 位说明书）
➢工作分析最后形成的书面文件
➢没有完全固定的格式，根据需要选择
➢随着饭店生产经营发展、工作任务的调
整、人员的变化而调整
审查总结 与任职者 确认 与其上级 确认
撰写职位 说明书 项目小组 组长检查
交人事部门 审核归档
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三、怎样进行工作分析
• 海斯曼大酒店前台礼宾员
第二章工作分析ppt课件
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856-1915）
• 一个在死后被尊称为“科学管理之父”的人；一个影响了 流水线生产方式产生的人；一个被社会主义伟大导师列宁 推崇备至的人；一个影响了人类工业化进程的人。
• 管理思想发展史中最重要，同时也是最富有争议的人
• 泰勒的研究被认为是科学工作分析的开始。
• 元代的王祯之后又对毕昇的胶泥活字印刷技术进行了方法 分析，王祯还率先做了“工作说明书”。
• 明代的宋应星认为，如果不亲自进行观察和调查，就不能 掌握事物的本质。 《天工开物》就是通过深入实际，运 用观察法与访问调查法，分析工农业生产技术而写出的书。
精选课件ppt
28
工作分析的发展历程
• 虽然我国很早就提出了社会分工的思想， 可因为我国长期以来一直处于封建制度的 统治下，社会分工一直都不能形成该有的 发展。
精选课件ppt
25
吉尔布雷斯夫妇的工作分析研究与贡 献
• 吉尔布雷斯夫妇认为，要取得作业的高 效率，以实现高工资与低劳动成本相结 合的目的，就必须做到：
•
第一，要规定明确的高标准的作业量
•
第二，要有标准的作业条件
•
第三，完成任务者付给高工资
•
第四，完不成任务者要承担损失
精选课件ppt
26
工作分析的发展历程
• 4、标准化：即制定科学的工艺流程，并且用文件形式固定 下来以利推广；泰勒用了十年以上时间进行金属切削试验， 制定出了切削用量规范，使工人选用机床数和走刀量都有 了科学标准。
精选课件ppt
24
• 综上所述，泰勒的工作分析，已经将工作和与工作 有关的情况全部包括在内，而不是简单地将工作的 职责、任务、权力、性质等本身作为研究对象。但 是，其他企业管理者在实践泰勒的科学管理方法时， 并没有达到预期的功效。后来，他认为，组织管理 者必须对一项工作的各个部分加以科学分析，并且 以科学的结论为基础，招聘、培训、教育员工，才 能使员工发挥最大的潜力。
工作分析的方法与实施.pptx
依据； 为设计、制定组织的机构提供了依据； 为制定人力资源规划提供了依据。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析 : 人力资源 管理的最基本工具
工作分析
工作描述ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与
工作规范
人力资源 计划
人员招聘、 选拔与录用
人员绩效 考核
人员 报酬
人员培训 与开发
规划科学化
招聘、选拔和 录用合格人才
人员绩效考核 工作的实施
实现公平 合理的报酬
➢ 对操作工来讲，我们要分析他为什么要把大量机油撒在机床 周围。但无论怎样，我们都应该对其进行批评或教育。
➢ 对车间主任来讲，我们应适当地批评。那么怎么防止类似问 题的发生？这就说明我们做工作分析的时候有些事情是控制 不了的，那该怎么办？应该对说明书进行修改。对操作工来 讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围 的清洁，如果因为工作不慎造成周围环境的污染，应该担负 一定的保洁责任。发生事情后，应及时报上去。对服务工和 勤杂工，也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急 的任务。
备的生理要求与心理要求。 一般要求 生理要求 心理要求
销售部经理工作描述
职位名称：销售部经理 职务代码：1137-118 别名：销售部主任、销售部主管、销售总监 １、工作活动和工作职责。管理和监督下级；市场分析；与大客户保
持联系；与研发、广告部门合作；可调用客车、火车。 ２、工作条件和物理条件。75％以上室内工作；无生命危险；有外出
主任发现后，当即叫操作工张华把洒掉的液体清扫 干净，但张华拒绝执行，理由是工作描述里没有包 括清扫机床周围地面的规定。车间主任顾不上去查 看工作描述上的原文，就找来一名服务工做清扫工 作。但服务工也同样予以拒绝。他的理由也是工作 描述里没有规定清扫地板的义务。车间主任便威胁 着要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做 杂务的临时工。在车间主任的威逼下，服务工勉强 同意，但是清扫完地板后他随即向厂方进行了投 诉。
工作分析专题ppt课件
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5
工作分析的系统模型
信息来源
工作信息
工作描述 HRM职能
外部专家
任务
员工
职位名称
职责
监督者 访谈
搜 集
工作目的 工作职责 业绩标准
问卷
使用设备
观察
工作关系
工作记录
必要知识
形 绩效要点 成
教育背景 能力 身体条件
所需技术
收集信息的方法必要经验
工作规范
完整最新版课件
HR规划 招聘选拔 应 培训开发 用 绩效管理 薪酬管理
素 ➢公关能力
➢主动性
➢心理承受能力
质 ➢思维灵活性 ➢信息检索能力
➢配以指导下属
➢自律能力
➢监督控制
➢适应性
➢决策能力
➢组织能力
通用 素质
业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、 责任心、团队合作能力
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15
构建任职资格的途径
以工作为导向的任职资格推导方法
即从工作本身的职责和任务出发，分析为了完 成这样的任务和职责，任职者需要具备什么样素质 特点。然后，将其与企业的素质清单进行对比，并 将素质要求的一般描述转化为系统化、规范化的任 职资格语言，这样就形成了该职位的任职资格。
选 ➢工作权限
职位在人事、财务、业务上作出决策的范围和层级
择 ➢履行程序
对各项工作职责的完成方式的详细分解与描述
性 内 容
➢工作范围
该职位能够直接控制的资源的数量和质量
➢职责量化信息 职责的评价性和描述性量化信息
➢工作条件
职位存在的物理环境
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12
工作概要的书写示例：
工作分析的概述ppt课件
作本身的要求有关的信息，而工作要求又是
编写工作说明书（工作的内容是什么)和工
作规范（雇佣什么样的人来从事这一工作）
的基础。
加里德斯勒，人力资
源管理中定义
4
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用
人力资源管理发展的两个趋势 组合的基础和前提
人力资源管理 的战略导向
人力资源管理各功 能模块的系统组合
是从战略、组织、流 程向人力资源管理职
能过度的桥梁
5
二、工作分析的作用和地位
1、工作分析在战略和组织管理中的作用 1.1、实现战略传递——职位价值 1.2、明确职位边界——职位职责 1.3、提高流程效率——职位效率 1.4、实现权责对等——职位权限 1.5、强化职业化管理——职位规范 1.6、支持组织战略——职位保障
19
7
二、工作分析的作用和地位
2、工作分析在人力资源管理中的作用
2.1、工作分析在人力资源规划中的应用 2.2、工作分析在招聘、甄选任用中的应用 2.3、工作分析在员工岗位培训中的应用 2.4、工作分析在绩效考核中的应用 2.5、工作分析在职位评价中的应用 2.6、工作分析在薪酬设计中的应用 2.7、工作分析在劳动定额管理中的应用 2.8、工作分析在定编定员管理中的应用 2.9、工作分析在职业生涯规划中的作用
8
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.1、我国古代学者的社会分工思想
管仲著名的四民分业定居论“士农工商” 荀况把分工称为曲辨，强调分工整体功能
认为，群体的力量产生于合理而科学的分工
9
三、工作分析的产生和发展
1、工作分析思想起源 1.2、国外学者的社会分工思想
工作分析的内容与组织ppt课件
对每项任务给予质量和数量方面的明确规定， 有利于工作者的操作。
质量和数量方面的要求主要有：每项任务要参 照整个工作的时间安排，限定时间。这只是个 假定，不一定要特别精确。不到5％的时间可 以忽略不计。每项任务都要规定熟练程度。参 照其与其他任务的关系，对每项任务做出等级 分类，对熟练程度要求不严的，用数字“1”表 示；对熟练程度要求苛刻的，用数字“3”表示； 介于二者之间的用数字“2”表示。
17 17
4.注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最简单的方 法是按照时间顺序，或者按产品制作的过程环节排 列。还有一些工作，特别是相互关联的一系列活动， 则必须根据功能重新排列，以便能够以一种更有逻 辑性的、更容易理解的方式来描述工作，突出主要 任务。
18 18
5.刻画任务的质量和数量要求
5 5
工作内容
工作方法
工作分析 的内容
工作目的 与原因
工作过程 与结构
6 6
6W1H
WHY WHO WHAT WHEN WHERE For WHO HOW
7
岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
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美国劳部规定了16项基本分析项目：工作内 容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能； 灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度； 和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身 体的影响；身体状况；所需体质。
技 巧：速度、敏捷程度、反应能力等 准确性：精确程度，允许误差
◇分析技巧和准确性需要考虑的因素：
a.拟完成的程度与允许的误差； b.辅助手段； c.其他器官的配合； d.难易程度； e.创新程度； f.工具的操作难度； g.是否需要凭感觉做出详细比较。
质量和数量方面的要求主要有：每项任务要参 照整个工作的时间安排，限定时间。这只是个 假定，不一定要特别精确。不到5％的时间可 以忽略不计。每项任务都要规定熟练程度。参 照其与其他任务的关系，对每项任务做出等级 分类，对熟练程度要求不严的，用数字“1”表 示；对熟练程度要求苛刻的，用数字“3”表示； 介于二者之间的用数字“2”表示。
17 17
4.注意任务的先后顺序
某些与制作产品有关的工作，排列任务最简单的方 法是按照时间顺序，或者按产品制作的过程环节排 列。还有一些工作，特别是相互关联的一系列活动， 则必须根据功能重新排列，以便能够以一种更有逻 辑性的、更容易理解的方式来描述工作，突出主要 任务。
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5.刻画任务的质量和数量要求
5 5
工作内容
工作方法
工作分析 的内容
工作目的 与原因
工作过程 与结构
6 6
6W1H
WHY WHO WHAT WHEN WHERE For WHO HOW
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岗位存在的理由 岗位责任者是谁 岗位的职责与任职资格 工作的时间 工作的环境和条件 与相关岗位的关系 工作的方法
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美国劳部规定了16项基本分析项目：工作内 容；工作责任；有关的工作知识；精神方面的机能； 灵巧度；经验；年龄；教育；技能培训；见习制度； 和其工作的联系；身体动作；工作环境；工作对身 体的影响；身体状况；所需体质。
技 巧：速度、敏捷程度、反应能力等 准确性：精确程度，允许误差
◇分析技巧和准确性需要考虑的因素：
a.拟完成的程度与允许的误差； b.辅助手段； c.其他器官的配合； d.难易程度； e.创新程度； f.工具的操作难度； g.是否需要凭感觉做出详细比较。
工作分析PP第一二章PPT课件
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问答
问题提问与解答
HERE COMES THE QUESTION AND ANSWER SESSION
结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
工作环境分析的目的是确认工作的 条件和环境。工作环境分析包括以 下三个方面：
工作物理环境分析； 工作安全环境分析； 工作的社会环境分析。
8
（4）任职资格分析的内容
任职资格分析的目的是确认工作执 行人员的最低任职资格条件。
必备知识分析； 必备经验分析； 必备能力分析； 必备心理素质分析。
9
信息分析必须从6W1H开始
（1W）做什么(What)？
（2W）为什么要做（Why） ？ （3W）在哪里做（Where） ？ （4W）何时做（When） ？ （5W）为谁做（for Whom） ？ （6W）谁来做（who） ？ （1H）如何做（How） ？
10
四、结果描述
工作分析结果的表述，有四种形式： (1)工作描述，主要是对工作环境、 工作要素及其结构关系的说明； (2)工作说明书，主要是对工作职责 任务的说明； (3)职位说明书，主要是对任职资格 的说明； (4)职务说明书，主要是对工作职责 及其任职资格的说明。
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问答
问题提问与解答
HERE COMES THE QUESTION AND ANSWER SESSION
结束语 CONCLUSION
感谢参与本课程，也感激大家对我们工作的支持与积极的参与。课程 后会发放课程满意度评估表，如果对我们课程或者工作有什么建议和 意见，也请写在上边，来自于您的声音是对我们最大的鼓励和帮助， 大家在填写评估表的同时，也预祝各位步步高升，真心期待着再次相 会！
工作环境分析的目的是确认工作的 条件和环境。工作环境分析包括以 下三个方面：
工作物理环境分析； 工作安全环境分析； 工作的社会环境分析。
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（4）任职资格分析的内容
任职资格分析的目的是确认工作执 行人员的最低任职资格条件。
必备知识分析； 必备经验分析； 必备能力分析； 必备心理素质分析。
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信息分析必须从6W1H开始
（1W）做什么(What)？
（2W）为什么要做（Why） ？ （3W）在哪里做（Where） ？ （4W）何时做（When） ？ （5W）为谁做（for Whom） ？ （6W）谁来做（who） ？ （1H）如何做（How） ？
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四、结果描述
工作分析结果的表述，有四种形式： (1)工作描述，主要是对工作环境、 工作要素及其结构关系的说明； (2)工作说明书，主要是对工作职责 任务的说明； (3)职位说明书，主要是对任职资格 的说明； (4)职务说明书，主要是对工作职责 及其任职资格的说明。
怎样进行工作分析PPT课件
4.2 工作概要
•以简短的、摘要式的文字概括工作 内容，向员工说明工作的性质以及完 成工作的方法和理由。 •这类信息在招聘中特别有价值。
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4.3工作职责
用简练的文字完整详细的叙述工作， 以方便别人了解工作的内容及完成工 作的方法和理由。
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4.4工作权限
•明确任职者的权限范围，包括决策 的权限、对他人实施监督和指导的 权限、对下属的任用权限，以及经 费预算的权限等。 •这类信息在授权中特别有价值。
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2.9 结构调整
通过分析和比较职位说明书，可 以检查公司的各部门的内部各职位之 间的工作内容是否重复，各职位的工 作负荷是否均衡，检查各项工作流程 十分合理、是否可以简化，从而对组 织结构和工作流程作必要的调整。
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案例分析
• 一个车工不小心将大量机油洒在机床周围的地板上，车间主任叫他清扫干净，车工拒绝执行，理由是职务 说明里并没有清扫的条文。车间主任顾不上去查职务说明的原文，找来一名勤杂工清扫，但遭到勤杂工的 拒绝，理由也是职务说明里没有包括清扫。车间主任威胁说要解雇他，他才勉强答应，但干完后立刻向公 司投诉。
学习目的—了解工作分析的一般原理
• 工作分析的概念 • 工作分析的用途 • 工作分析的方法 • 职位说明的主要内容
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一、工作分析的概念
•工作分析是收集、分析和记录工 作相关信息的过程，目的是了解工 作的性质、内容和方法，确定从事 该项工作需要具备的条件和任职资 格。 •工作分析也称职位分析。
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3.2 面谈法
•使用这种方法时，职位分析人员首 先与员工面谈，面谈时根据事先拟 好的提纲向员工提出一些与工作有 关的问题，请员工回答，然后再与 员工的直接上级进行讨论。
工作分析基本概念ppt课件 (2)
❖ “职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织 实现各种有形或无形的“交换”
职责履行、业绩实现
战略 达成
职位
任职者行为
组织
物质报酬、社会认同、自我实现
9
从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
10
❖ 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中 ，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指 导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组 织管理系统的正常运行
13
一些概念及之间的联系
微量动作
任务
要素 任务
要素
流程
职责
权限
上级职务 上级职务
职位
同一职级
下级职务
14
下级职务
职务
职 位
簇
职业
工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分 解的最小活动单位
任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素
职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取 得成果而完成的一系列任务的集合
27
工作分析的复杂性 工作分析是一项系统工程 对参与者的要求：分析者的专业素质、任
职者对岗位的了解… 其它部门/人员的支持配合 效果的间接性、长期性 工作分析的连续性、动态性
28
然而，仅仅我们明确工作分析目的是不够的！
——高层领导的误解和不配合？ ——任职者的误解和不配合？ ——任职者直接上级的误解和不配合？ 员工恐惧障碍
1940S，75%的美国工商企业进行过工作分析；期间的代表 人物和机构：卡耐基大学的宾汉，斯考特和科劳斯勒等 人；美国国家内政改革委员会、国家就业局职位研究委 员会等。（教材P.18-23）
职责履行、业绩实现
战略 达成
职位
任职者行为
组织
物质报酬、社会认同、自我实现
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从
组
织
结
构
看
流程的
职
上游环节
位
上级 职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
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❖ 纵向：组织的总体架构中，职位总是处于一定的层级中 ，面对上级的监督、指导同时对直接下级提供监督、指 导，通过与这些纵向实体的“交换”活动，实现整个组 织管理系统的正常运行
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一些概念及之间的联系
微量动作
任务
要素 任务
要素
流程
职责
权限
上级职务 上级职务
职位
同一职级
下级职务
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下级职务
职务
职 位
簇
职业
工作要素（Job Elements)：工作中不能再继续分 解的最小活动单位
任务(Task)：为了达成某种目的而进行的一系列 工作要素
职责(Responsibility)：为了在某个关键成果领域取 得成果而完成的一系列任务的集合
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工作分析的复杂性 工作分析是一项系统工程 对参与者的要求：分析者的专业素质、任
职者对岗位的了解… 其它部门/人员的支持配合 效果的间接性、长期性 工作分析的连续性、动态性
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然而，仅仅我们明确工作分析目的是不够的！
——高层领导的误解和不配合？ ——任职者的误解和不配合？ ——任职者直接上级的误解和不配合？ 员工恐惧障碍
1940S，75%的美国工商企业进行过工作分析；期间的代表 人物和机构：卡耐基大学的宾汉，斯考特和科劳斯勒等 人；美国国家内政改革委员会、国家就业局职位研究委 员会等。（教材P.18-23）
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
3.工作分析的方法-访谈法
访谈法也称面谈法或座谈法，是以受访者所述的有关工作
内容作为主要依据的职务分析方法，成为使用广泛的分析
方法。从访谈对象角度看，访谈法有： ➢ 个人访谈：Individual interviews with each employee ➢ 集体访谈：group interviews with groups of employees having the same(similar) job. ➢ 主管访谈：Supervisor interviews with one or more supervisors who are thoroughly knowledgeable about the job being analyzed.
二、工作分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ实施
3.工作分析的方法
定
工作实践法
性
典型事例法
分
观察法
析
工作日志法
方
问卷调查法
法
访谈法
3.工作分析的方法——工作实践法
工作实践法 在工作现场亲自从事工作。 工作实践法的优点掌握第一手材料，准确了解工作 的实际任务和体力、环境、社会方面的要求 工作实践法的局限性 适用于短期内掌握的工作, 不适用于需要进行大量训练和危险的工作
人力资源管理
主讲教师： 高世葵
人与工作的关系－人职匹配
人
能力个性 工作动机
职
资格条件 工作报酬
第二章 工作分析
一、工作分析的概念 二、工作分析的实施 三、工作设计
一 、工作分析的概念
1. 与工作有关的概念
任务 职责 职位 工作 职业
2.与工作分析有关的概念
工作分析 工作规范
工作描述 工作说明书
对于一般员工，工作说明书是他工作的指南 针，形成“抽屉式”管理（在每个人员办公桌抽 屉里，都有一个明确的工作说明书，每个人的职、 责、权、利都一目了然）
对于管理者，则是招聘、培训、考核、薪酬 等工作的参考依据。
2.工作分析的内容
进行工作分析时要细化到某职务的工作内容、 目的、主体、时间、地点、关系和方法八个方面。 国外学者把这些要察明的问题，归纳为6W2H，即 做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做 （Who）、何时做（When）、在哪里做（Where）、 为谁而做（for whom）、如何做（How）和做的 回报（how much）。
3.工作分析的方法-问卷调查法
问卷调查法是通过制定某职务的问卷交由担任该职务的员工填 写，来描述其工作中的任务与职责，从而收集工作信息的方法。 这是一种比较复杂的职务分析方法。主要了解任务或行为出现 的频率、重要性、难易程度以及与整个工作的关系等。
有的问卷结构化程度非常高（structured checklists），
有的问卷非常开放（open ended ），最好的问卷the best questionnaires are between these two extremes
3.工作分析的方法-问卷调查法
问卷调查法的优点搜集的信息便于量化处理，问卷法比观 察法更便于统计分析；便于进行大规模的调查，省时高效 问卷调查法的缺点调查问卷的设计直接关系着问卷调查的 成败，对问卷的质量有较高要求；设计理想的调查表很难， 还要在问卷使用之前测试员工对问题的理解程度，或由工 作分析人员亲自解释和说明；与访谈法相比，问卷法的灵 活性以及信息的丰富程度要差一些。
3.工作分析的方法－观察法
观察法 是最简单的分析方法。具体来说，是在工作现场直接 观察任职者的工作过程，将所观察到的工作活动，以标准格 式记录下来加以分析的方法。
在进行工作分析时，观察法往往要与访谈法相结合。 观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
3.工作分析的方法——观察法
观察法的优点能够比较全面了解工作内容、工作责任、工作 环境和对从业者的要求；操作简单；收集的信息也是第一手 资料，比较客观全面。 观察法的局限性 对于脑力活动较多的工作，是难以正确衡 量的,如作家；当员工从事一些偶然发生但又非常重要的工作 活动时，观察法也会失效,如护士的急救护理；观察时的变形。 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、 不确定性工作。
观察法的适用适用于分析相对简单的、重复性劳动的操作性
等身体性活动来完成的岗位。
3.工作分析的方法-工作日志法
工作日志法要求从事某项工作的员工每天记录本人的现场工作 日志，按照时间顺序不间断地以日志的形式记录下来。既不能 认为其不重要而加以排除，也不可由于频繁变换而有所省略。 在一般情况下，对同一职务的工作，要进行10天以上的连续记 录，才能在一定程度上把握该岗位工作的规律性。 工作日志法的优点费用低，可提供一个非常完整的工作图景。 工作日志法的缺点日志中会出现遗漏，信息整理的工作量大。 工作日志法的适用可用于工作循环周期短且工作状态稳定无较 大起伏的职位，如事务性岗位工作。
Job Analysis
A systematic procedure for gathering, analyzing, and documenting information about particular jobs
工作分析
收集数据对一项特定工作的实质进行评价 的系统化过程。
工作描述
书面语言说明工作中需要从事的活动，以及 工作中所使用的设备和工作条件等信息。
工作规范
书面语言说明对承担特定工作的员工所具备 的知识、技能、体力、个性及经历等的最低 要求等信息。
工作分析的结果（工作描述和工作规范）的 工作说明书 书面记载形式。
二、工作分析的实施
1.工作分析的作用 2.工作分析的内容 3.工作分析的方法 4.工作分析的结果 5.工作分析的流程
工作职位是组织架构中的基本单位，工作分析 是企业人力资源管理的基础工作。
任务
在某一有限时间段为了达到某一特定目的所 进行的一项活动。例如：今天打印一份文件
职责 职位 工作 职业
一个人承担的一项或多项任务组成的活动。
一个或多个任务落实到某一特定员工身上时出 现的工作岗位。职位数=员工数
由一个或一组主要职责相似的职位组成。一 项工作可以有一个或多个职位。
不同组织中相似的工作所构成的工作属性。职 业是跨组织的，工作是本组织的。