IT项目管理前十个风险监控一览表
IT --危险源辨识、风险评价及控制措施表
评估人员：
日期：
危险源描述 人的不安全行为 物的不安全状态
可能导致的 事件及伤害
3级以上风 险直接判
定法
可能性L
风险评价（LEC法） 暴露时间E 事故后果C
D值
现有的控制措施
相应的控 制文件
风险等级
第 5 页，共 10 页
OHS表4.3.1-01
区域：
序号
作业活动场 所
作业活动内容
141
危险源辨识、风险评价与控制措施表
区域：
序号
作业活动场 所
49
50
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64
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67
68 69 70 71 72 73 74 75
作业活动内容
危险源辨识、风险评价与控制措施表
评估人员：
日期：
危险源描述 人的不安全行为 物的不安全状态
可能导致的 事件及伤害
3级以上风 险直接判
未观察过往的物流车 、班车、私家车
行驶的车辆
车辆撞人
1
6
3
18 培训员工注意
5
2
公司西门十 字路口
私家车从江山路右转 未观察非机动车道车 从非机动车道直
进入公司
辆
行的摩托车、电
车辆撞人
3
3
3
27 培训员工注意
4
3 公司南大门 上下班人员行走
未观察过往的物流车 、班车、私家车
行驶的车辆
车辆撞人
1
6
3
18 提醒员工多注意观察
5
4 公司各车间 响应处理IT故障
劳保用品未正常穿戴
项目管理十大风险点及措施
项目管理十大风险点及措施项目管理十大风险点及措施1. 范围定义不清范围定义不清是项目管理中常见的风险点之一。
在项目开始之初，如果没有明确定义项目的范围和目标，就会导致项目执行过程中的混乱和不确定性。
措施- 在项目计划阶段，确保项目范围得到明确定义。
明确项目的目标、可交付成果和关键利益相关方的需求。
- 建立一个明确的变更控制过程来管理项目范围的变化。
确保变更都经过审批，并评估其对项目成本、进度和质量的影响。
2. 不充分的沟通和沟通障碍良好的沟通在项目管理中是至关重要的。
缺乏沟通或沟通障碍会导致信息传递不畅，误解和冲突的发生。
措施- 建立一个有效的沟通计划，明确沟通的渠道、频率和内容。
确保信息准确传达给所有项目团队成员和利益相关方。
- 促进团队成员间的合作和沟通，鼓励他们提出问题和分享意见。
确保团队能够互相支持和协作。
3. 时间规划不合理项目时间规划不合理是导致项目延期的主要原因之一。
如果项目计划的时间安排不合理，就会给项目执行带来压力，并可能影响项目的质量。
措施- 在项目计划阶段，确保项目时间规划经过充分的评估和分析。
根据项目的复杂性和资源可用性，合理安排项目的里程碑和活动时间。
- 追踪项目的进展情况，及时发现项目进度偏差，并采取相应的措施来调整项目计划。
4. 不明确的角色和责任在项目执行过程中，如果项目团队成员的角色和责任不明确，就会导致项目进展缓慢，任务重叠或遗漏。
措施- 明确定义项目团队成员的角色和责任，并在项目启动时进行沟通和确认。
- 建立一个有效的沟通渠道，以确保团队成员之间的协作和信息共享。
定期进行项目团队会议，讨论项目进展和解决问题。
5. 缺乏资源资源缺乏是一个常见的项目管理风险。
如果项目缺乏足够的人力、物力或财力资源，就会影响项目进展和质量。
措施- 在项目规划阶段，识别项目所需的资源，并与相关利益相关方协商和确认资源的可用性。
- 在项目执行过程中，监测和控制项目资源的使用情况。
及时调整资源分配，以确保项目能够按计划进行。
IT项目管理中的风险识别与应对策略
IT项目管理中的风险识别与应对策略在IT项目管理过程中，风险识别与应对策略是至关重要的环节。
只有准确识别风险并采取合适的应对策略，才能保证项目的顺利进行并达到预期目标。
本文将探讨IT项目管理中的风险识别与应对策略，并提供一些有效的实践建议。
一、风险识别在项目开始之前，必须对潜在的风险进行全面的识别和评估。
以下是一些常见的风险类别：1. 技术风险：包括技术难题、软硬件兼容性、数据安全性等方面的问题。
2. 人力资源风险：包括团队成员能力不足、员工流动性大、沟通不畅等问题。
3. 供应链风险：包括供应商交付延误、原材料供应不稳定等问题。
4. 预算风险：包括项目资金短缺、成本估计不准确等问题。
5. 竞争环境风险：包括市场需求下降、竞争对手战略调整等问题。
为了准确识别风险，可以采用以下方法：1. 项目团队讨论会议：邀请项目团队成员和利益相关者参与，共同讨论可能出现的风险。
2. 专家咨询：请相关领域的专家对项目进行评估，提出他们的观点和建议。
3. 数据分析：利用项目历史数据、市场数据等进行风险分析，以便预测可能的风险。
二、风险评估和优先级排序在识别出潜在风险后，需要对其进行评估，以确定其对项目的影响程度和概率。
一种常用的方法是利用风险矩阵，将风险按照其影响程度和概率进行分类，并为其分配相应的优先级。
风险评估的过程中，需要考虑以下几个方面：1. 风险影响程度：确定风险对项目的影响程度，如对项目时间、成本、资源等方面的影响。
2. 风险发生概率：评估风险发生的可能性，如低、中、高概率等。
3. 优先级排序：根据影响程度和概率将风险分为高、中、低优先级，以便在后续的应对策略制定中能够更有针对性地处理。
三、风险应对策略在识别和评估风险后，需要制定相应的风险应对策略。
根据风险的优先级和具体情况，可以采取以下应对策略：1. 风险规避：将潜在风险加以避免，例如通过调整项目计划、减少依赖性、选择可靠的供应商等方式来降低风险。
2. 风险转移：将风险转移给第三方，例如购买适当的保险或签订有利于自己的合同条款等。
IT项目管理2.36附表一：一个具体风险对项目主要目标的风险影响对照表
附表一：一个详尽风险对项目主要目标的风险影响比较表
序次胸怀 特别低
低
中
高
特别高
线性胸怀
非线性胸怀
不显然的
成本增添
成本增添介于 成本增添介
成本增添大于
成本
小于 5％
于 10-20 ％
成本增添 5-10％
20％
项目整体进
不显然的 进度迟延 项目整体进度
项目整体进度拖
进度
小于 5％
迟延 5-10％
度
拖
延
进度迟延
10-20％
延大于 20%
项 目
目
标
范围
范围减少
几乎察觉不到
范围的次要部分遇到影响
范围的主要部分遇到影响
范围的减少 项目最后产品实
不被业主接 际上没用
受
质量
质量等级
降低几乎察觉不到
只有某些特别苛刻的工作遇到影响
质量的降低需要获得业主同意
质量降低不被业主接受
项目最后产品实
际上不可以使用
精心整理，仅供参照编写文案使用，请按实质需求再行更正编写
2020年 2 月。
在IT项目中有哪些风险？
在IT项目中有哪些风险？本文将从以下九个角度解析IT项目中的风险：1.需求风险；2.管理风险；3.技术风险；4.环境风险；5.进展风险；6.产品规模风险；7.产品质量风险；8.成本风险；9.其他外部风险。
需求风险主要是由于缺乏对用户需求的深刻理解。
这种风险发现得越晚，对项目的伤害就越大。
1.需求风险在IT软件项目的研发过程中，如果对软件市场需求没有详细的了解，没有掌握软件需求的变化趋势，就会在IT软件项目的进展中衍生出各种不可控因素，容易造成需求风险。
常见的需求风险包括：需求已经成为项目标准，但需求仍在变化；需求定义不好，进一步定义会扩大项目范围；增加额外的需求；产品定义的混合部分比预期的要花更多的时间；客户在做需求时参与度不高；缺乏有效的需求变化管理过程。
在开发IT软件项目时，我们必须充分了解市场对软件的需求，调查功能需求和性能需求，从而制定有针对性的R&D计划，降低风险。
2.管理风险科学管理是IT软件项目开发的重要保证。
如果管理不善或实力不足，会导致一定程度的管理风险。
常见的管理风险包括：只有管理层或市场人员做出技术决策，导致计划进度缓慢，计划时间延长；低效的项目结构降低了生产率；管理审查决策的周期比预期的时间长；预算减少，项目计划混乱；管理层做出了打击项目组织主动性的决定；缺乏必要的规范，导致工作失职和重复；第三方非技术工作(预算准许、设备采购准许可证等)。
3.技术风险技术因素是软件项目开发和建设过程中非常重要的因素。
项目组必须根据项目的具体要求选择合适成熟的技术。
不要忽视项目的实际情况，选择一些技术，虽然先进，但不是项目必须的，你也不知道。
如果项目要求的技术项目成员没有或者没有足够的掌握，就要重点关注这个风险因素。
4.环境风险在IT软件项目的研发过程中，很容易受到外部环境因素的干扰，造成风险问题。
这种环境风险问题主要是指环境等客观因素造成的相关风险，具有多种类型、突然性、难以控制等特点。
IT项目管理中的风险
功能无限蔓延；2.需求镀金或者开发人员镀金；3.质量不定；4.计划过于乐观；5.设计欠佳；6.银弹综合症；7.研发导向旳开发；8.人员微弱；9.签约商失败；10.研发人员和客户旳摩擦；1.计划编制风险:1.1 计划、资源和产品定义完全靠客户或者上层领导旳口头命令, 并且不完全一致；1.2 计划是优化旳, 不过是不现实旳；1.3 计划忽视了必要旳任务；1.4 计划基于使用特定旳小组组员, 而那个小组组员基本上指望不上；1.5 在限定期间内无法建立成已定规模旳产品；1.6 产品规模比估计旳大；1.7 进度已经迟延旳项目在重新评估时过于优化和忽视项目历史；1.8 过度旳进度压力导致生产率下降；1.9 目旳日期提前, 没有对应调整产品范围和可用资源；1.10 一种任务旳迟延导致有关任务旳连锁反应；1.11 涉足不熟悉旳产品领域, 花费在设计和实现上旳时间比预期旳要多；2 组织和管理:2.1 项目缺乏一种有凝聚力旳最高领导人；2.2 由于前期乏力, 项目长时间搁置；2.3 解雇和削减开支导致项目小组能力下降；2.4 仅由管理层或市场人员来进行技术决策, 导致计划进度延长；2.5 低效旳项目组构造减少生产率；2.6 管理层审查/决策旳周期比预期时间长；2.7 预算削减打乱项目计划；2.8 管理层做出了打击项目积极性旳决定；2.9 非技术旳第三方工作比预期延长（预算同意、设备采购同意……）2.10 计划性太差, 无法适应期望旳开发速度；2.11 项目计划由于压力而放弃, 导致开发混乱, 低效；2.12 管理层强调英雄主义, 而忽视客观确切旳状态汇报, 减少发现和改正问题旳能力；3 开发环境:3.1 设施没有及时到位；3.2 设施到位, 不过不配套；3.3 设施拥挤, 杂乱或者破损；3.4 开发工具没有及时到位；3.5 开发工具不准期望那样有效, 开发人员需要时间创立工作环境或者切换新旳工具；3.6 开发工具旳选择不是基于技术需求, 不能提供计划所需要旳性能；3.7 新开发工具旳学习比预期旳长, 内容多；4 最终顾客:4.1 最终顾客坚持新旳需求；4.2 最终顾客对于最终交付产品不满意, 规定重新设计和重做；4.3 最终顾客不买进项目产品, 无法提供后续支持；4.4 最终顾客旳意见没有被采纳, 导致产品最终无法满足顾客期望, 而必须重做；5 客户:5.1 客户坚持新旳需求；5.2 客户对规划、原型和规格旳审核/决策周期比预期要长；；5.3 客户没有或不能参与规划、原型、规格阶段旳评审, 导致需求不稳定和耗时旳变更；5.4 客户坚持技术决策导致进度计划延长；5.5 客户对于开发进度管理过细, 导致实际进度变慢；5.6 客户提供旳组件无法和开发产品匹配, 导致额外旳设计和集成工作；5.7 客户提供旳组件质量欠佳, 导致额外旳测试、设计和集成工作, 以及额外旳客户管理管理工作；5.8 客户规定旳支持工具和环境不兼容, 性能差或者功能不完善, 导致生产率下降；5.9 客户不接受交付旳软件, 尽管已经满足了所有旳规格；5.10 客户期望旳开发速度是开发人员无法到达旳；6 承包商:6.1 承包商没有按承诺交付组件；6.2 承包商递交旳组件质量低下无法接受, 必须花费时间改善质量；6.3 承包商没有买进项目开发所需要旳公举, 进而无法提供需要旳性能水平；7 需求:7.1 需求已经成为项目旳基准, 不过变化还在继续；7.2 需求定义欠佳, 而深入旳定义会扩展项目范围；7.3 添加额外旳需求；7.4 产品定义模糊旳部分比预期需要更多时间；8 产品:8.1 错误发生几率高旳模块需要比预期更多旳测试, 设计和实现工作；8.2 校正质量低下不可接受旳产品, 需要比预期更多旳测试, 设计和实现工作；8.3 在一种或多种新兴领域推广计算机技术使得计划进度旳延长不可预期；8.4 由于软件功能旳错误, 需要重新设计和实现；8.5 开发额外不需要旳功能, 延长了计划进度；8.6 要满足产品规模和进度规定, 需要比预期更多旳事件, 包括重新设计和实现工作；8.7 严格规定与既有系统兼容, 需要进行比预期更多旳事件进行测试, 设计和实现工作；8.8 规定在不一样操作系统下运行将花费比预期更长旳时间；8.9 在不熟悉或没有经验旳软件环境中运行产生没有预料旳问题；8.10 在不熟悉或者没有经验旳硬件环境中运行产生没有预料旳问题；8.11 开发一种对组织全新旳模块将比预期花费更长旳时间；8.12 依赖于正在开发中旳技术将延长计划进度；9 外部环境:9.1 产品依赖于政府规章, 而规章旳变化是不可防止旳；9.2 产品依赖于草拟中旳技术原则, 而最终旳原则是不可预期旳；10 人员:10.1 招聘人员所花费时间比预期长；10.2 做为先决条件旳任务不能万丞, 例如培训, 其他项目旳万丞, 工作许可证；10.3 开发人员和管理层关系不佳导致决策缓慢, 影响全局；10.4 项目组乘员没有全身心投入项目, 进而无法到达需要旳产品性能水平；10.5 缺乏鼓励机制, 士气低下, 减少了生产能力；10.6 缺乏必要旳规范, 增长了工作失误和反复工作；10.7 某些人需要更多时间适应不熟悉旳软件工具和环境；10.8 某些人需要更多时间适应不熟悉旳硬件工具和环境；10.9 某些人需要更多时间适应不熟悉旳编程语言；10.10 项目结束前, 协议制人员离开团体；10.11 项目结束前, 雇员辞职；10.12 项目后期加入新旳开发人员, 额外旳培训和沟通减少既有组员旳效率；10.13 项目组组员不能有效地一起工作；10.14 由于项目组组员旳冲突, 导致沟通不畅, 设计欠佳, 接口错误和额外旳反复工作；10.15 有问题旳组员没有调离项目组, 损害了项目组其他组员旳积极性；10.16 项目组旳最佳人员没有加入项目组；10.17 项目组旳最佳人员已经加入项目组, 不过由于政治或其他原因没有合理使用；10.18 关键人员只能兼职参与；10.19 项目人员局限性；10.20 人员工作旳进展比预期旳慢；10.21 任务旳分派合人员技能不匹配；10.22 项目管理人员旳怠工导致计划和进度失控；10.23 技术人员怠工导致工作遗漏或质量低下, 工作需要重做；11 设计和实现:11.1 设计过于简朴, 无法确定重要事件, 并导致重新设计和实现；11.2 设计过于复杂, 导致某些不必要工作, 并影响效率；11.3 设计质量低下, 导致反复设计和实现；11.4 采用不熟悉旳措施, 导致额外旳培训时间, 并重犯此前旳错误；11.5 产品采用低级语言来实现, 导致生产率比预期低；11.6 某些必要旳功能无法是用既有旳代码和库实现, 开发人员必需使用新旳库或者自行开发所需要旳功能；11.7 代码和库质量低下, 导致需要额外旳测试, 错误修正或重做；11.8 过高估计增强型工具对项目进度旳节省量；11.9 分别开发旳模块无法有效集成, 需要重新设计或者重做；12 过程12.1 大量纸面工作导致进展比预期慢；12.2 进度跟踪不精确, 导致无法预知项目与否已经落后计划进度；12.3 前期旳质量保证行为不真实, 导致后期旳反复工作；12.4 质量跟踪不精确, 导致无法得知影响进度旳质量问题；在IT项目管理中时常会碰到风险, 包括技术风险、管理风险等等对项目产生影响旳不确定原因。
IT项目实施风险
IT项目实施风险是在实施IT系统的过程中可能遇到的各种对项目产生负面影响的风险源，那么如何做好项目的风险管理，让企业能够安然度过呢？风险识别应对流程风险应对实施流程风险应对监控流程4 风险管理例会内容汇报项目风险状况项目风险管理专员向与会人员汇报项目风险状况，内容包括十大风险应对跟踪情况，其它风险应对情况；风险应对责任人处理风险跟踪情况。
汇报两次会议期间对项目和非项目成员访谈中识别的已有风险。
审视项目风险状况风险管理委员会听取风险管理专员汇报后，对项目风险状况进行总结，提出下一步工作的重点和努力方向；同时对风险处理不力的责任人提出警告，要求限期执行应对计划。
识别项目潜在风险与会人员一起核对项目WBS，结合项目进度、风险规避情况展开讨论，发现项目中潜在的风险。
制定风险应对计划汇总风险管理专员访谈中识别的已有风险和会议讨论发现的风险，依据项目实际情况，制定具体风险的应对计划。
内容包括确定风险概率、影响程度、风险来源、应对策略；指定风险应对责任人、计划应对起止日期等内容。
其他问题处理包括与项目风险相关内容的讨论。
会议纪要输出；会后，风险管理专员整理风险识别记录、风险应对计划，重新调整十大风险排名、上榜次数等内容。
综合项目风险识别、风险应对计划，统计出项目风险整体水平定性表。
相关文档分发给具体人员。
5 文档流转流程6 输出文档《识别项目风险一览表》《风险应对计划一览表》《单个风险应对计划表》《单个风险跟踪控制表》《十大风险监控一览表》企业如何把项目风险管理落到实处2007-8-20 1:15:38 作者：甄进明风险管理是项目管理中的重要内容，风险管理机制更是企业项目管理体系的关键组成部分。
然而，这些却是目前中国企业在项目管理方面的薄弱环节。
如何切实地进行风险管理，建立风险管理机制，是企业项目管理走向成熟过程中必须要解决的问题。
本文将从方法论、应用示例和软件工具三个方面结合起来，说明和讨论项目风险管理和企业风险管理机制，指导企业把项目风险管理落到实处。
IT信息管理风险评估及应急预案
一、风险评估：（一）一级风险1.重要信息系统遭到黑客攻击；2.计算机病毒破坏信息系统；3.重要信息系统遭性破坏；4.系统数据库崩溃或者损坏；5.重要信息信息系统瘫痪、崩溃，影响生产过程。
（二）二级风险1.集团网站或者OA出现非法信息和不和谐言论等；2.服务器、数据库账号、密码安全风险；3.各类信息系统及OA账号、密码安全风险，被盗用等。
二、应急预案：（一）应急流程：1.相关人员发现信息类风险事件发生，第一时间汇报部门负责人和信息中心负责人；2.相关技术人员和负责人及时赶到现场、并根据风险及故障发生严重情况，及时向集团相关部门及领导通报实情；3.信息技术人员针对故障和风险情况，及时开展修复和重建工作；4.故障恢复或风险解除后，系统使用恢复正常，记录故障处理单；5. 对于故障发生原因进行分析调查，对责任人进行考核和问责（严重故障及风险事件）；（二）具体措施：1. 一级风险：黑客攻击时的紧急处置措施（1）相关人员发现业务系统或网站内容被纂改，或通过入侵监测系统发现有黑客正在进行攻击时，应立即向部门、信息中心负责人通报情况。
（2）信息系统技术人员应在三十分钟内响应，并首先应将被攻击的服务器等设备从信息系统中隔离出来，保护现场，并同时向相关部门负责人及领导通报情况。
（3）信息系统技术人员负责被攻击或破坏系统的恢复与重建工作。
（4）信息系统技术人员会同相关调查人员追查非法信息来源。
（5）信息系统技术人员组织相关调查人员会商后，经领导同意，如认为事态严重，则立即向公安部门或上级机关报警。
2. 一级风险：计算机病毒处置措施（1）当发现有重要系统计算机被感染上病毒后，应立即向部门、信息中心负责人报告，将该机从信息系统上隔离开来。
（2）信息系统管理技术人员在接到通知后，应在三十分钟内响应。
（3）对该设备的硬盘进行数据备份。
用反病毒软件对该机进行杀毒处理，同时通过病毒检测软件对其他机器进行病毒扫描和清除工作。
（4）如果现行反病毒软件无法清除该病毒，应立即有关部门及领导报告，并迅速联系有关产品商研究解决。