交货期管理流程

一、我们为什么要实施交货期管理流程：

（一）上班有没有价值？

公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。

公司提供的结果是为了满足客户的要求。也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。

结果的三个要素：

结果是谁要的——客户

结果要有什么——价值

结果有什么用——交换

只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。

目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。公司的生产目标就是满足客户的生产要求。

客户要求的结果——规定时间内交付规定产品

公司提供的结果——规定时间内完成规定产品

员工创造的结果——规定时间内创造规定产品

上班的结果=创造客户要的结果=交货期

公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期

确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程

（二）、我们来正确理解交货期

销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。

交货期延误的原因：

原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。

公司生产现场混乱的具体表现如下：

1.没有生产计划

生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。老客户产品做不出来，新客户引进不进来等问题。）

2.生产计划不完整或变更频繁

即使公司的生产作业有计划，如果不够完整的话，也会由于种种原因频繁变更计划，造成生产安排的临时变动性太大，结果是生产管理人员不知所措，员工也身心疲惫。（今天安排生产A产品，明天又换成C产品。不按计划生产，原来安排A产品一周交货的，结果一周过去了，还没有进行生产，跟单员、业务员、各车间生产人员产生争执等问题）

3.在制品、半成品过多

在制品、半成品太多，是由于生产工序的时间安排不合理造成的短暂堆积，形成半成品仓库，这是一种资源浪费。消除半成品仓库，是做好交货期管理工作的第一步。

消除的方式就是及时调整各工序的人员安排，使各工序的生产进程大体相同。（当下道工序出现在制品堆积时，比如第二道工序立即报警。这时，第一道工序，第三、第四道工序的人员就立即赶到第二道工序成立第二条流水线，平掉半成品的短暂堆积，使生产顺畅无阻。）

4. 物料管理存在问题

主要表现在：物料存放杂乱无章（生产投料时，出现投料错误，误工误料等。）；所需物料供应不及时，生产车间经常停工待料，待物料到位后，又经常加班。

5.生产顺序安排不合理

公司的生产顺序安排不合理，没有根据客户需求的轻重缓急安排生产任务，造成生产出来的产品不是客户急需的，而客户急需的产品又没有生产出来。（合理统筹安排规划。）

6.生产人员无端受到指责

企业不能按时交货，企业管理者认为这全是生产人员的责任，是由于他们不能按时完成任务造成的。车间生产人员经常无端受到指责，心理惧怕和不愿多说、多做，大家都抱着言多必失、多做多错的原则，干脆什么都不说，老老实实过着朝八晚五的日子。（合理分析源头问题，解决根本问题。）

7.生产进度不清

企业管理者不能从整体上把握生产的进度，每天不开生产会议，班前计划、班中控制、班后总结工作没有做好，不知道生产的速度和

完成时间，造成交货期已到，产品还没有生产出来。（对于生产中出现的各种问题不总结，不分析，成为天天讲经常犯，生产疲软等问题）

8.各工序生产能力悬殊

由于各工序生产能力安排不合理，存在较大的差异，使生产线作业不均衡，造成上下两个工序的连接出现问题，生产瓶颈现象出现。

9.原材料、辅助材料浪费

公司用料得不到很好控制，造成浪费现象严重。（生产损耗过大，不知道什么原因；客户退货后的产品不能及时推销出库，成为死库存）案例：

A:某业务员，今天接到一笔新订单，客户交期比较紧，该业务员为了促成这笔订单的成功，就答应客户的要求短

期交货。结果（问题 1.生产计划员即使马上安排生产也交

不了货；2.生产计划员安排了这笔订单生产出货，延误了

其他客户的交期；3.生产计划员安排了这笔订单结果这笔

订单没有做出来，其他客户的订单也叫不了货。）

B:生产计划员告知业务员小王和小李，各自订单的出货日期，过后小王也催；小李也催，小李当时订单没有注

明客户的特殊要求，结果成品出货后，发现不对又要返工。

（问题：1.计划人员生产计划无法正常实施，有计划没有变

化快；2.生产计划单的不完善导致返工误时，3. 生产计划

单的不完善导致生产返工返料，造成原料浪费。）

C:某客户来料加工，跟单员电话通知仓库管理员来料入库，客户原料有那几种规格。结果仓管员忘记了，投料

生产时拿错物料。（问题：1.若可以返工的，浪费原料、辅

料，误工误时；2.不可以返工的要赔偿客户，耽误客户交

期；3.跟单员和仓管员相互扯皮，都不承担责任。）

综上所说，公司要建立一个新的体系——以客户订单为生产模式，打造一个适应订单品种多、数量少、交期短的生产格局，生产管理与现场管理也必须围绕品种多，数量少，交期短这种订单生产模式，建立流程和组织以及相关制度。以客户需求为出发点建立的生产交货期才更能适应客户订单的生产方式。

三、构建生产交货期的三个重要条件

生产流程到达结果的一个过程

生产组织实施结果的人

生产制度保证结果得到执行