某集团薪酬体系方案-图文.
XX集团薪酬方案
XXXX（集团）股份有限公司薪酬管理制度目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (2)第三章薪酬结构 (3)第四章年薪制 (6)第五章结构工资制 (11)第六章工资确定与调整 (12)第七章工资特区 (15)第八章员工津补贴 (17)第九章员工福利 (19)第十章新员工试用期与转正 (22)第十一章薪酬组织管理 (24)第十二章附则 (28)附件附件1员工岗位技能工资档级调整办法 (29)附件2 特殊贡献奖管理办法 (31)附件3 项目奖管理办法 (35)附件4 加班工资管理办法 (39)附件5 岗位工资等级表 (41)附件6 岗位职级与技能等级表 (42)第一章总则第一条适用范围本方案适用于XXXX集团股份有限公司（以下简称集团公司）全体正式员工以及集团各分、子公司经营班子成员。
（薪酬管理）第二条目的建立规范的薪酬管理体系，提升薪酬体系的内部公平性和激励性，从而充分调动员工工作积极性，促进企业发展，实现企业与员工双赢。
第三条原则在集团公司内部建立职、权、责、利相结合的运行机制和“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的分配原则，采取“以岗定薪、以能定级、以绩定奖”的分配形式，合理拉开收入差距。
按需设岗，通过薪酬体系实现岗位竞争、动态调整。
薪酬分配的主要依据是：岗位重要性、业绩贡献、能力、工作态度和合作精神。
第四条总体水平集团公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平，并在同行业内保持一定竞争力。
第二章薪酬体系第五条岗位类别根据岗位工作性质和内容，集团公司及各分公司所有岗位分类如下：（一）管理类：指科级干部（含副、助）以上，承担一定管理责任的管理岗位。
（二）管理服务类：指职能部门中管理系统的普通岗位。
（三）技术类：指与工程项目、生产管理、技改研发、设备等相关的岗位。
（四）财务类：指从事财会、审计等相关工作的岗位。
（五）供销类：指分公司直接从事销售并承担具体销售任务的岗位和直接从事原材料采购的岗位。
某某集团薪酬结构与薪酬制度
第一章总则 (1)第二章薪酬结构 (2)第三章固定工资 (2)第一节基本工资 (2)第二节司龄工资 (2)第三节岗位工资 (3)第四节资历工资 (3)第四章绩效薪酬.................................................... .4 第一节季度奖金 (4)第二节年度奖金 (4)第三节项目奖金 (4)第四节总裁特别奖 (4)第五节其它奖金 (4)第五章附加薪酬 (5)第一节加班工资 (5)第二节行车津贴 (6)第三节午餐补贴 (6)第四节驻外津贴 (6)第六章保健薪酬.................................................... .6 第七章试用期薪酬.................................................. .7 第八章兼职特约人员薪酬 (7)第九章工资级别确定 (7)第十章薪酬调整.................................................... .7 第十一章工资的支付. (8)第十二章薪酬组织与发放 (9)第十三章附则 (9)附表一：各类人员薪酬组成表 (11)附表二：职务序列工资等级表 (12)第一章总则第一条本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则；第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制；第三条本制度以集团战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在福州市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力；第四条本制度适用于三木公司所有正式员工，但不适用于以下人员：•公司总裁、副总裁、总会计师等高级管理人员本制度适用人员分类如下：•职能部门负责人类：指集团公司总部除房地产综合事务部、房地产营销策划部、房地产项目部以外的各部门主要负责人；•职能部门普通员工类：指各职能部门中除勤务系列员工外的所有普通员工；•业务部门负责人类：指总部房地产综合事务部、房地产营销策划部的部门负责人和房地产项目部的主要负责人；•业务部门普通员工类：指房地产综合事务部、房地产营销策划部；各房地产项目部中的普通员工由各房地产项目部组织考核；•勤务系列员工类：指总裁办公室中驾驶员、前台、文印岗位员工；•派出管理人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的主要管理人员；•控股企业财务人员类：指各控股公司、房地产公司中的财务负责人；•派出普通人员类：指由三木集团总部向各控股公司、房地产合作公司中派出的所有普通人员。
XX集团薪酬设计方案
XX 集团薪酬设计方案目录第一章总则 (2)第二章薪酬体系 (2)第三章薪酬结构 (3)第四章年薪制 (4)第五章结构工资制 (5)第六章固定工资制 (5)第七章薪资扣发事项 (6)第八章工资调整 (6)第九章其它 (7)第十章附则 (7)第一章总则第一条目的为明确薪酬分配的导向和分配规则，使薪酬作业趋于规范化，特制定本制度。
第二条适用范围本制度适用于XX集团公司及下属房地产项目公司全体在职员工。
第三条指导思想和分配原则本制度根据付出必有回报”的报酬理念，遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展”的指导思想和“以岗定等、以能定级、以绩定奖”的分配原则。
即根据岗位重要性程度确定基本工资职等，根据上岗员工的岗位技能水平确定岗位工资职级，根据员工的工作绩效及对企业的贡献大小确定奖金。
第二章薪酬体系第四条集团公司薪酬体系包括三种不同类型，具体见下表1表1 薪酬体系与适用人员对照表第三章薪酬结构第五条薪酬包括员工从公司所能得到的现金（工资、奖金、津贴）、物质（节日贺礼）和精神奖励（优秀员工称号等）等，员工年薪酬收入总体上由工资、奖金、津贴、福利四大块组成，具体见表2:表2 薪酬结构表第六条工资（一）工资体现岗位重要性程度和技能高低，根据对岗位责任、任职要求、劳动强度、工作环境四个方面要素的评价结果确定基本工资的职等，并根据该岗位上岗员工的实际技能确定相应职级。
（二）确定基本工资的原则：以岗定薪，岗变薪变，实现薪酬与岗位价值挂钩；以岗位价值为主、技能因素为辅，岗位与技能相结合；针对不同的职系设置晋升通道，鼓励不同专业人员年不断提升专业水平。
（三）基本工资确定办法：将各岗位按照行政管理职序列、工程技术序列、营销序列分类排序，并根据岗位评价的结果将各个岗位职等职级对应于《职位设置表》（附件三）。
基本工资分十二职等五职级，依“基本工资薪点表”（附件一）定薪。
（四）新进各类员工按“新进员工任用资格与起薪表”（附件二）定薪。
某集团薪酬体系设计方案
某集团薪酬体系设计方案某集团薪酬体系设计方案一、引言一个合理、公正、透明的薪酬体系对于企业的员工激励和绩效管理至关重要。
某集团作为一家知名企业，为了更好地激励员工，提高绩效，特制定了一套薪酬体系设计方案。
二、设计原则1. 公平公正原则：确保薪酬的分配公平公正，不偏袒任何个体或群体。
2. 与绩效挂钩原则：将薪酬与员工的绩效挂钩，鼓励高绩效，激励员工积极工作。
3. 内外平衡原则：结合企业内外环境，使薪酬制度与市场形势相符合，既要适应企业的经营状况，又要具有竞争力。
4. 可操作性原则：设计薪酬体系要具有可操作性，能够实施和管理，不过于复杂。
三、薪酬构成1. 基本薪酬：基本薪酬是根据员工的岗位等级、工作经验、学历等因素确定的月度固定薪酬，旨在保障员工的基本生活需求。
2. 绩效工资：根据员工的工作表现和业绩完成情况，采取定量和定性评价的方式，奖励绩效优秀的员工。
绩效工资可以每月发放或者每季度发放，具体根据不同部门和员工的工作特点而定。
3. 奖金：根据员工在公司发展、项目推进和市场拓展等方面所作出的贡献，特别是对于取得重大业绩的员工，可以发放额外的奖金作为鼓励和奖励。
4. 年终奖：根据员工在一整年内的绩效情况，将一定比例的年终奖发放给员工，作为对其全年工作的肯定和激励。
5. 长期激励：为了留住优秀人才并激励员工长期发展，集团可以设计股权激励计划或员工持股计划，员工可以通过购买公司股票或者以工作表现为基础获得股权或股票期权。
四、薪酬调整机制1. 定期评估：每年进行一次薪酬评估和调整，根据员工的绩效以及市场薪酬水平的变化情况，适度提高员工的薪酬。
2. 工资带宽：设定合理的工资带宽，根据不同岗位的职责和要求，将员工的薪酬划分为不同的档次，确保员工之间的薪酬差距适当，既能保持激励性，又能保持公司内部的稳定和和谐。
3. 灵活激励：除了工资的直接调整，还可以通过提供培训机会、晋升机会、福利待遇等方式，以激励员工提高自身能力，从而获得更高的薪酬水平。
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•对企业的影响
•薪酬管理混乱无序 •办公效率受影响
•1、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足 •2、员工队伍士气低下，缺乏创造激情
•1、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩 •2、ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ资体系无规划和倾斜
•1、核心人才难保留，中层不稳 •2、团队核心不稳
•基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬
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岗位薪资
4
•
比
4
例
5
适
5
度
6
变
6
化
7
8
能力薪资 4 3 4 3 3 2 2 1
绩效薪资 2 3 1 2 1 2 1 1
某集团年度薪酬福利体系规划方案
•第一部分：基本薪酬
• 该部分的设计主要是考虑国家相关规定 对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因 素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公 司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。
•保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效 •对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值
•工龄，年龄，薪点 •个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略
•年度绩效
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某集团年度薪酬福利体系规划方案
•根据出勤 核算薪酬
•员工薪酬骨架结构
•根据职级表 易岗易薪
•根据薪级表 随能力易薪
•根据绩效核算， 上不封顶
•组织结构 •岗位设计 •职务说明书 •岗位评估 •评估结果排序 •确定岗位级别 •确定宽带薪资幅度
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•职位序列 •评估要素确定 •要素定义与分级 •设定表格 •实施评估 •结果论证
某集团薪酬管理方案与绩效考核体系
谢谢聆听
02
提高员工满意度
合理的薪酬水平可以满足员工的物质需求，提高员工的 工作满意度和归属感。
03
激励员工
薪酬管理方案可以与绩效考核体系相结合，通过激励员 工提高工作积极性和效率。
薪酬管理的原则与目标
公平性原则 竞争性原则 激励性原则 可操作性原则 合法性原则
确保薪酬分配的公平性，避免内部不公。
确保薪酬水平在市场上具有竞争力，吸引和 留住优秀人才。
3
态度指标
关注员工的工作态度，如责任心、主动性、职业 精神等，促进员工形成良好的工作态度。
绩效评估周期与方式
年度评估
每年进行一次全面的绩效评估，对员工过去 一年的工作进行总结和评价。ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
月度评估
季度评估
每季度进行一次中期评估，及时了解员工的 工作进展和存在的问题。
每月进行一次基础评估，对员工的工作完成 情况进行跟踪和反馈。
优秀企业的绩效考核体系
谷歌
谷歌采用OKR（Objectives and Key Results）绩效考核体系，关注员工目标 与公司战略的一致性，通过数据和关键成果进行评价。
麦肯锡
麦肯锡采用以项目为基础的绩效考核体系，注重员工在团队中的贡献和客户反 馈，提供明确的职业发展路径。
本集团薪酬管理与绩效考核的优化建议
02
01
360度评估
采用上级、下级、同事等多角度的评价方式 ，全面了解员工的工作表现。
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03
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期与员工进行一对一的面谈 ，就评估结果进行沟通，肯定 员工的成绩，指出不足和改进
方向。
培训与发展
根据绩效评估结果，为员工提 供针对性的培训和发展机会， 提升员工的职业技能和素质。
某集团薪酬体系方案-图文.
某集团薪酬体系设计方案1目录一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点原则2 薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。
薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。
薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
3目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点4薪酬体系薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。
社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利5薪酬决定要素•知识•技能•能力•职责•企业短期绩效•个人短期绩效•年龄•工龄•对企业价值(薪点•员工对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等•核心人才战略性能力•个人长期绩效•企业长期绩效工资奖金福利股票期权6薪酬总额构成工资总额股票期权总额奖金总额福利总额•与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等工资总额•与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、•特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额•年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额•由员工薪点数和固定薪点值决定。
国家规定福利总额•由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额薪酬总额7目录任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义职种薪等区间(示例职种薪等区间确定方法一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。
某公司薪酬体系方案17页PPT
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也Байду номын сангаас是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
××集团薪酬设计方案
××集团薪酬设计方案一、总则一、目的薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力工具。
为了充分发挥薪酬的保健与激励作用，达到内德员工的同时促进提升员工知识、技能和业绩的目的，增强企业竞争力，最终促成企业经营业绩的成长和企业战略的实现，特制定本方案。
二、原则坚持对外具有竞争性、对内具有公平性和激励性，同时兼顾经济性的原则。
三、导向注重按业绩、技能、知识以及对组织贡献度付酬，体现“高付出、高业绩、高能力、高酬劳”的薪酬支付导向，同时注重团队激励性。
二、薪酬体系一、集团薪酬体系包括五种不同类型：（1）集团基础职能部门薪资方案；（2）能源产业薪资方案；（3）人力资源产业薪资方案；（4）临时聘用及试用人员薪资方案；（5）兼职人员薪资方案。
二、依据各模块中人员级别和职责不同，分别包含决策层管理人员、中层管理人员、一般职能人员、业务相关人员、业务辅助人员和业务相关作业人员等不同类型的薪资分配方案。
三、实行决策层管理人员薪资方案的员工，其工作特征是其工作业绩通过其分管公司或系统的总体业绩来进行评估。
这部分员工包括：总裁、副总裁、总裁助理。
四、实行中层管理人员薪资方案的员工，其工作特征是其工作业绩通过分公司或部门的整体工作绩效来进行评估。
这部分员工主要是分公司总经理、各职能部门、业务部门的中层管理人员，包括各部门部长/主任、副部长/副主任。
五、实行一般职能人员薪资方案的员工，其工作特征是其工作绩效主要以完成规定的工作任务来衡量。
这部分员工主要是公司各职能部门的工作人员，包括公司行政部、人力资源部、财务部、董事会秘书处、以及工作不易量化考核的辅助业务人员。
六、实行业务相关人员薪资方案的员工，其工作特征是其工作绩效与销售额、客户开发、货款回收密切相关。
这部分员工主要是各业务单元的员工，包括××分公司、××开发部、××业务发展部、国际业务部、××信息管理部的业务人员。
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某集团薪酬体系设计方案1目录一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点原则2 薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担;主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。
努力在统一的架构下,依靠科学的价值评价,对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价,给贡献者以回报。
薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合,依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。
薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构,增加薪酬调整的科学性和灵活性,强化薪酬的激励机制。
薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距,要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。
薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。
3目录薪酬结构图薪酬决定要素薪酬总额构成一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点4薪酬体系薪酬结构图工资固定工资浮动工资奖金年终奖特别奖励福利住房公积金股票期权全员持股,向核心人才倾斜,具体方案见股票期权方案。
社会保险补充保险福利工资奖金股票期权自助福利5薪酬决定要素•知识•技能•能力•职责•企业短期绩效•个人短期绩效•年龄•工龄•对企业价值(薪点•员工对企业的价值•企业中期绩效•对企业的特殊贡献(例如:出色完成项目、被评为标兵等等•核心人才战略性能力•个人长期绩效•企业长期绩效工资奖金福利股票期权6薪酬总额构成工资总额股票期权总额奖金总额福利总额•与企业经营状况挂钩(比如销售收入、销量、产量等工资总额•与企业整体经营状况挂钩股票期权总额、•特殊奖励额度由企业根据情况确定特殊奖励总额•由员工的工龄、年龄和薪点数决定企业补充保险总额•年终奖额度与企业利润挂钩年终奖总额•由员工薪点数和固定薪点值决定。
国家规定福利总额•由员工的薪点数和绩效决定自助福利总额薪酬总额7目录任职资格等级制度职类职种划分职层划分定义职种薪等区间(示例职种薪等区间确定方法一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。
职类划分要素技术类2作业类3市场类4对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
管理服务类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。
核心业务支持业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。
某集团职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能系统的运营责任.管理类1职类职种划分要素(责任点管理服务类5职种经营管理监督执行计划统计财经人力资源开发人文管理风险防范专项研究专项管理事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任10职类职种划分技术类2市场类4职类职种划分要素(责任点职种研发质检质保工艺技术工程技术IT 技术维修技工操作技工辅助工营销营销支持采购作业类3对产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任11职层划分定义任职资格核心层1211101-依据环境变化,把握企业经营方向,主持设定企业战略目标或某一业务发展目标,主持设计规划和改进业务系统,组织实施业务领域的创新(如事业领域创新、产品创新、市场创新等。
2-培养后备继任者以及中坚人才。
中坚层98761-参与企业或某一专业领域的规划设计,依据企业战略规划要求,站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范,监督、判断和指导下属或下级的业务工作,落实企业和部门目标,不断研究和开发业务技术与方法;开展工作方法创新和技术创新,不断提高所在部门及业务系统的运行效率。
2-指导下属或下级的职业生涯设计,培养下属或下级的核心专长与技能。
骨干层543211-在各自的岗位上严格执行业务标准,熟练掌握业务技术和方法,依据标准独立完成工作任务;能够对工作方法进行技术革新。
职层薪等划分标准12职种薪等区间(示例确定每一职种所跨职层和薪等区间,为每一职种确定跑道。
管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT 技术维修技工操作技工辅助工高层12 11 10中层9 8 7 6基层5 4 3 2 1职层薪等职种职类13职种薪等区间确定方法通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估,确定各职种的薪等区间。
xxx 职种任职资格等级标准各职种详细的任职资格等级标准基于小组的评估知识广度12121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212 1212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估指引表123基础层45骨干层6789中坚层101112核心层操作工技工I T 技术工程技术工艺技术质量管理设计研发销售营销支持营销物资采购专项管理专项研究安全防范人力资源财经计划统计执行管理监督经营作业类技术类市场类专业类管理类职种薪等区间14在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。
在制定政策方针和实际管理情况中,需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。
在直接说服激励别人方面所需知能。
需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。
对思考所要求的新颖性和复杂程度。
职种薪等区间确定方法所谓价值评估,就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估,用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。
评估包括两个要素5个纬度:知识管理知识人际关系技能思考的环境思考的挑战知能解决问题15薪点表薪点表进入目录一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点员工工资水平以薪点数代表,薪点越高,工资水平越高,反之越低;薪点本身没有单位,随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。
一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1级3923005100 2级3213007600 3级34830010100 4级366030012600 5级38174230015100 6级4100 7级4221 8级44781830022600 9级462560********* 10级481700 11级5730100 12级522600 13级5435100 14级567600 15级58450 16级6542600 17级625100 18级64047600 19级66750100 20级689252600 21级78175100 22级722257600 23级74760100 24级76062600 25级78465100重叠式结构薪点数4756薪酬等级4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差> 5等级差> 4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差> 4、5等的等差薪点表进入19 薪点表进入(方法一1、根据任职资格等级标准,对每个员工的任职资格等级进行评定。
2、根据员工所在职种及其任职资格等级,确定其薪等;3、根据员工目前的标准工资(即没有加班、旷工,考核分为1的情况下,企业应向员工支付的工资数额,在该薪等找到与其对应的薪级。
如果标准工资数额介于薪级之间,就高取值。
薪点表进入(方法二将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层,在各层所对应的薪等中就低取等,然后根据员工目前的标准工资,在该薪等中就高取薪级。
20工资总额工资计提比例目录一原则二薪酬结构三薪酬确定基础四员工薪点数确定五工资总额六月工资七工资调整八年终奖九福利十对某集团提出的几个问题的解释十一职能工资制优点工资总额21 工资总额确定原则* 工资总额按照销售收入的一定比例确定;员工与企业同享成功、共担风险;企业经营效益好,员工收入高,反之则越少。
* 员工收入在与企业经营挂钩的基础上,保持一定的稳定。
标准工资总额的确定年度标准工资总额= 年度销售收入计划* 工资计提比例月度标准工资总额= 年度标准工资总额/ 12月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额+(实际销售收入―计划销售收入*工资计提比例年度计划销售收入工资计提比例年度标准工资总额月度标准工资总额月度实际销售收入月度计划销售收入月度工资浮动额度月度实际工资总额浮动工资总额固定工资总额浮动工资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工,不与企业经营状况挂钩的工资部分,保证员工的基本生活水平。
由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。
浮动工资总额其额度随每个月企业经营状况而不同,经营状况好,额度大;反之则小。
通过浮动工资,使员工感受市场压力,与企业共享成功、同担风险。
24工资总额(例某企业工资套改后的情况112.46%100.00%108.61%118.64%83.19%86.06%102.33%107.28%112.78%85.49%81.38%110.19%60%70%80%90%100%110%120%130%140%1月2月3月4月5月6月套改后工资/套改前月工资计划完成比例工资计提比例25 工资计提比例的确定方案一根据目前情况计算计提比例。
2001年员工月平均工资*2002年标准人数*12/2002年计划销售收入(月平均工资包括:岗位工资、专技津贴、年功工资、误餐费、卫生费、夜班费、卫生费方案三由财务部门根据成本、收益分析,从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。