哈佛经理的心理完善
哈佛经营管理学_第二章 哈佛经营管理学的基本内容
一、哈佛经营管理学的特点经理们都知道如何为提高企业经营管理效果进行组织工作，知道如何有目的地，卓有成效地去做。
经理的工作究竟是什么？经理工作中的主要问题是什么？确定和分析主要问题的原则是什么？哈佛认为：他必须利用当前现有的或可以利用的资源，尽力获得最大可能的经济效益。
经理的工作，都有赖于今后几年内良好的经济活动与利润效果。
甚至像确定企业的社会资助和文化福利资助金额等这样一些崇高的经营管理业务也能保持着这个大的方向。
毋庸讳言，经理个人的酬劳——金钱和地位——总的说来也不能脱离这个条件。
因此，经理们都不惜这珍贵的时间，来处理与短期经济活动有关的问题。
他们忙着搞成本核算、产品定价、生产计划、产品销售、质量管理、顾客服务、原料采购及人员培训等业务工作。
而且当代经理目前使用的大批工具，技术，在很大程度上也都为着当前或未来的经济活动，经营着现在和未来的业务。
在商业书库里的书，也是以企业管理为中心议题。
保守地说，企业界所发表的文章和报告几乎都是以此为主题。
尽管如此重视，很多经理们都不认为自己的工作是理想的工作。
他们想知道如何为完成这项任务做好组织工作，如何才能区分什么工作重要，什么工作是浪费时间，什么工作可能会产生效果，什么工作只会令人丧气。
虽然经理们有大量可查的数据和资料，他还是只能得到极为模糊而笼统的一般概念。
他问自己：在我所工作的这一个具体的企业单位里，经济活动和经济效益的真正决定因素是什么？他所得到的答案只不过是诸如“低成本”呀，“高利润率”呀，真是老调重弹。
即使在市场繁荣的黄金时期，以经济活动为目的的经营管理也很难获得成功。
当形势恢复正常，强烈的市场竞争，经营管理工作则极易造成混乱，感到压力和极大，甚至不能为短期效果作出正确的决定，更不用说为公司的前途作出正确决策了。
哈佛认为，现在需要的不是更多或更好的工具。
现有的工具已经超过了任何一个企业单位的使用能力，作为经理个人更不用提啦！我们需要的是某些简单的概念，这些概念有助于我们的经营管理工作，因为它们能够回答下列问题：——经理的工作究竟是什么？——经理工作中的主要问题是什么？——确定和分析主要问题的原则是什么？经理的工作就是干——十分努力地，费神劳力地，冒着风险地干。
哈佛经理管理方法与技巧
哈佛经理管理方法与技巧在现代商业领域中，管理是一个至关重要的角色。
作为一名经理，能够手握哈佛经理管理方法与技巧，将能更好地指导团队，促进企业的发展。
本文将探讨哈佛经理管理方法与技巧，并提供相关实例，以期给读者带来启示和帮助。
有效的沟通哈佛经理管理方法的核心之一是有效的沟通。
经理们应该能够与团队成员建立良好的关系，并清楚地传达信息。
沟通不仅包括言辞，还包括非语言表达，如身体语言和面部表情。
有效的沟通能够建立信任，提高团队合作和协作的效率。
例如，一位哈佛经理可能会在每周团队会议上拥有一个开放的沟通环境，鼓励团队成员分享想法和问题。
目标设定与计划另一个重要的哈佛经理管理方法是设定明确的目标，并制定详细的计划。
明确的目标能够给团队成员提供明确的方向，并激励他们朝着共同的目标努力。
一个成功的哈佛经理会仔细规划项目的每个阶段，并确保团队在预定时间内达到预期结果。
例如，一名哈佛经理可能会在团队会议上与团队成员一起制定一个可行的计划，并确保每个人都了解自己的角色和任务。
激励与激励激励哈佛经理管理方法还强调了激励和奖励的重要性。
激励能够鼓励员工更加努力地工作，并提高团队的表现。
一位成功的哈佛经理会定期与团队成员进行个人讨论，了解他们的职业目标，并提供适当的支持和奖励。
例如，一位哈佛经理可能会与一位员工商讨他们的职业发展道路，并为他们提供培训和晋升机会，以鼓励他们继续成长和为团队付出更多。
解决冲突与处理问题在管理过程中，冲突和问题是不可避免的。
一名哈佛经理应具备解决冲突和处理问题的能力。
他们需要保持客观和公正，仔细倾听各方的意见，并寻找可行的解决方案。
例如，一位哈佛经理可能会在团队出现冲突时召集各方进行沟通，并主持会议以达成共识和解决问题。
持续学习与发展哈佛经理管理方法的魅力在于其强调持续学习与发展。
一位成功的经理应该不断学习新的知识和技能，以跟上时代的变化。
他们可以通过参加研讨会、培训课程和阅读相关书籍来扩展自己的技能和知识。
新任经理十大必读哈佛经典必读
新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇：《初为领导》2、角色转换篇：《帮帮你的新经理》3、授权管理篇：《谁背上了猴子》4、绩效管理篇：《高效经理人为何高效》5、激励员工篇：《员工激励的“四力模型”》6、有效沟通篇：《沟通的天堑与通途》7、团队建设篇：《团队的法则》8、决策管理篇：《决策中的陷阱》9、情商管理篇：《是什么造就了领导者》10、时间管理篇：《管理能量，而非时间》第一篇角色认知篇之《初为领导》影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。
而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。
这一考验看似简单，因此常常被忽视。
这实在令人遗憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。
企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。
数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。
如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。
考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。
你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。
如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。
新角色和想像中的完全不同。
对任何人来说，它都大得难以应付。
而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。
某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。
它很像当你有了孩子时的感觉。
一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。
”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶——人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。
哈佛经营管理学_第九章 哈佛的经营管理策略
一、哈佛的销售管理策略顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。
克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。
他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。
他时时都坐卧不安，深思熟虑。
他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。
麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费掉。
于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。
原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。
他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。
肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。
然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。
公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。
这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。
惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。
为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。
各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。
这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
哈佛幸福课-积极心理学
哈佛幸福课——积极心理学目录第一章积极心理学初探 (1)一．积极心理学诞生的背景 (1)二、积极心理学课程的内容 (3)三．消极研究与积极研究 (6)四、积极心理学课程的目的 (9)第二章积极心理学的五个基本前提 (10)一、搭建学术界与社会之间的桥梁 (10)二、改变是可能的 (11)三、内在因素和外在因素 (12)四、顺从人类本性 (15)五、允许自己追求快乐 (20)第三章信念即自我实现预言 (23)一、信念挑战极限 (23)二、皮革马利翁效应（Pygmalion Effect） (24)三、情境的重要性 (26)四、创造积极的情境——精神的力量 (30)五、精神力量的作用机制 (33)六、乐观主义与悲观主义——同一事件不同解读 (35)七、高期望导致低自尊？NO! (38)八、三个方法让自己更乐观 (40)第四章专注 (44)一、积极者与消极者 (44)二、为什么不是人人都是乐观主义者 (48)三、感激 (50)第五章改变 (62)一、改变不易但非不可能 (63)二、神经可塑性 (65)三、我真的想要改变吗？ (68)四、ABC与两种变化 (70)五、日记的神奇作用 (96)六、小结 (102)第六章设定目标 (106)一、目标设定的理论及实践 (106)二、处理压力 (128)第七章完美主义 (139)一、完美主义之我的个人经历 (139)二、错误与失败 (142)三、完美主义的定义及特征 (148)四、完美主义的后果及危害 (151)五、二八法则 (157)六、完美主义的根源 (159)七、克服完美主义 (161)八、铂金法则与黄金法则 (163)九、小结 (165)第八章精神与肉体 (167)一、关注“脖子以下” (167)二、身体锻炼 (169)三、冥想 (176)四、睡眠 (181)五、触摸 (183)第一章积极心理学初探一．积极心理学诞生的背景快乐，幸福感这一整个领域，此前一直被心理自助运动统治。
(职业经理培训)剖析经理人的动机
透视经理人的动机-你能想到吗？最优秀的管理者是那些喜欢权利，且且善用权利的人。
本文作者：戴维.麦克莱兰、戴维.伯纳姆《哈佛商业评论》中大多数关于动机的文章均是于管理者谈论他们的下属。
奇怪的是，这些文章均假定（也就是我们的读者）自身的动机和组织的目标很吻合，因此没有必要研究管理者的动机。
可是，戴维.麦克莱兰及其同事戴维.伯纳姆却不同意这种观点。
他们认为，管理者于工作中有三种重要的动机：对成就的需要，对权利的需要，对亲和力的需要。
根据不同的动机以及抑制力的强弱，能够将管理者分为不同类型。
那些具有很强的权利动机和抑制力，以及很弱亲和力动机的经理通常是最优秀的，他们的直接下属责任感更强，能够更清楚地见到组织的目标，也更富有团队精神。
究竟是什么因素造就或激励壹个人成为优秀的管理者？这个问题问的太大了。
有些人也许会说优秀的管理者是取得成功的人士。
当下，大多数企业研究人员和商务人士均知道是什么因素激励那些运营自己小企业的人士迈向成功的。
他们制胜的关键正是心理学家所说的成就需要，即希望自己能够更完美、更高效地做事情。
关联的研究成果阐述了成就动机如何成为壹个人成功的必备因素，大量的书籍和文章也均总结了这些研究成果。
可是，成就动机和良好的管理有什么样的关系呢？于理论上，我们无法解释为什么那些强烈渴望高效率的人会成为卓越的管理者。
尽管听起来好象任何人均应该有成就需要，但事实上，正如心理学家对成就动机下的定义和作的评价那样，成就需要不壹定会塑造出优秀的管理者。
首先，由于壹心壹意的致力于自我的进步，那些以成就为驱动力的人总是希望自己壹个人就把所有的事情均包揽下来。
其次，他们总是希望及时明确地得到关于自己工作表现的反馈意见，以便知道自己的成绩如何。
然而，管理者，尤其是那些身处庞杂组织中的管理者，靠自己单枪匹马远不能完成成功道路上的重重任务，他们必须领导其他人效力于组织。
且且由于任务被分配给许多人去做，他们必须习惯于不能很快得到个人的反馈意见。
哈佛商业评论案例点评3篇
哈佛商业评论案例点评3篇现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
下面是带来的一些文章，一起来看看吧!哈佛商业评论过这篇文章之后，我们可以很直观的了解到，现代的社会，关于职业生涯规划是一个很惹人关注的话题，我们不应该忽视职业生涯规划。
因为只有你做好职业生涯规划，你才能真正的找到自己的定位，准确的找到合适的且适合你的工作。
从这篇文章中，我们可以了解到，在美国和很多资本主义国家中，一生只从事一份工作的人几乎已经不存在了，大部分的人一生都会转换好几份工作。
这是一种趋势，也是一种现实。
但是，千万不要误以为频繁的转换工作就是值得提倡的。
因为很多人频繁的转换工作是因为做了错误的职业生涯规划，没有正确的找到自己的定位。
但是有一种比频繁的换工作意义更加重大的是转变职业，这些转变职业的人就是像作者所说的，找到自己的需求，明辨自己的能力、跳进不同的轨道、让策略浮现。
体验不同的生活，不断的挑战自己，实现自己的不同价值。
就像文章中提到的作者、MartinCrampon和LizBrown一生换了很多的职业，在不同的领域实现自己的价值，在不断的探索中，找到自己的正确定位，找到真正适合自己的位置。
其实，我们在自己的职业生涯中，如果发现现在的职业也许不是真正适合自己的，那么就应该及时的找出自己的问题，及时果断的转变自己的职业，这是对自己负责任的表现，这样才能更好的贡献自己的价值。
就像以前看过一篇文章，是关于美国前国务卿赖斯。
她的一生转变几次职业。
她说，“我坚信，人不应沉湎于过去。
无论你以前当过什么，都不要老想着回到以前的那个自己。
转变也许你会发现一个全新的，更加完美的自己。
”那么，如何转变呢?首先，必须确定志向，志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业的成功也就无从谈起。
俗话说：“志不立，天下无可成之事。
哈佛经典：谁背上了“猴子”？
哈佛经典：谁背上了“猴子”？具体地说，我们将讨论三种管理时间：,猴子在谁的背上？,谁在为谁工作？,摆脱背上的猴子,把主动性还给下属,猴子的喂养,下属的重负最终似乎都落在经理的背上。
本文将教你如何摆脱重负。
为什么经理们忙得不可开交，而下属却无所事事？这里我们将探究一下管理时间（management time）的内涵，因为这涉及经理们与他们的上司，同级人员以及下属之间的互动关系。
具体地说，我们将讨论三种管理时间：受上司支配的时间（boss-imposedtime）——用于完成上司下达的工作任务。
对于这些工作，经理们不能掉以轻心，否则会立即受到直接处罚。
受组织支配的时间（system-imposedtime），用于满足同级人员提出的积极支持的要求，若置若闻，也会招致惩罚，尽管惩罚并不总是直接的或迅速的。
由个人支配的时间（self-imposedtime），用于完成经理们自已想出的或者同意去做的事情，然而，其中一部份时间会被下属占用，称为受下属支配的时间（subordinate-imposedtime）。
剩余时间属于经理自已，称为自已支配的时间（discretionarytime）。
由个人支配的时间不会导致受罚，因为上司或组织压根不知道经理最初的打算做些什么，所以就无法对没有完成什么予以惩罚。
为了满足各方要求，经理需要控制好工作的时间安排和内容。
即然完不成上司和组织交代的任务就要受罚，经理们绝不能忽视这两方面的要求。
因此由个人支配的时间就成为他们主要考虑的方面，经理们应该努力通过最大限度地减少或消除受下属支配的时间，增加由个人支配的时间中的自由支配时间，然后利用所增加的时间更好地处理上司和组织布置的任务。
然而，大多数经理没有意识到，他们把过多的时间花在解决下属的问题上。
因此，我们将利用背上的猴子（monkey-on-the-back）这个比喻来分析受下属支配的时间是如何产生的，以及上司应当如何应对。
猴子在谁的背上？让我们想象一下：一位经理正走在大厅里，这时注意到他的一们下属琼斯（Jones）迎面走来。
职业经理人的空杯心态
职业经理人十大心态修炼指南9——空杯心态任何停止学习的人都已经进入老年，无论他在20岁还是80岁；坚持学习的人则永葆青春。
”——亨利.福特相传在很远的古代，知了是不会飞的。
一天，它看见一只大雁在空中自由自在地飞翔，十分羡慕。
它就请大雁教它学飞。
大雁高兴地答应了。
学飞是一件很辛苦的事。
知了怕吃苦，一会儿东张西望，一会儿跑东窜西，学得很不认真。
大雁给它讲怎样飞，它听了几句，就不耐烦地说：知了！知了！大雁让它多试着飞一飞，它只飞了几次，就自满地嚷道：知了！知了！秋天到了，大雁要到南方去了。
知了很想跟大雁一起展翅高飞，可是，它扑腾着翅膀，怎么也飞不高。
这时候，知了望着大雁在万里长空飞翔，十分懊悔自己当初太自满，没有努力练习。
可是，已经晚了，它只好叹息道：迟了！迟了！在我们的身边，有多少这样的“知了”，就有多少这样的“迟了”。
自满使我们目光短浅，安于现状；懈怠使我们固步自封，坐失良机。
古时候一个佛学造诣很深的人，听说某个寺庙里有位德高望重的老禅师，便去拜访。
老禅师的徒弟接待他时，他态度傲慢，心想：我是佛学造诣很深的人，你算老几？后来老禅师十分恭敬地接待了他，并为他沏茶。
可在倒水时，明明杯子已经满了，老禅师还不停地倒。
他不解地问：“大师，为什么杯子已经满了，还要往里倒？”大师说：“是啊，既然已满了，干嘛还倒呢？”禅师的意思是，既然你已经很有学问了，干嘛还要到我这里求教？这就是“空杯心态”的起源，象征意义是，做事的前提是先要有好心态。
如果想学到更多学问，先要把自己想象成“一个空着的杯子”，而不是骄傲自满。
一、什么是空杯心态1、空杯心态是一种挑战自我的永不满足。
就是随时对自己拥有的知识进行重整，清空过时的，为新知识的进入留出空间，保证自己的知识总是最新；就是永远不自满，永远在学习，永远保持心的活力——在红塔集团山高人为峰的企业理念中，我们将这种心态喻为“寻觅更高的山峰”。
在攀登者的心目中，下一座山峰，才是最有魅力的；攀越的过程，最让人沉醉，因为这个过程，充满了新奇和挑战，自己的潜能得到了拓展——还有比这更有诱惑的吗？2、空杯心态是对自我的不断扬弃和否定。
哈佛经典商业评论：帮帮你的新经理
哈佛经典商业评论：帮帮你的新经理导读授权、战略性的思考、沟通－－也许你会觉得这些都是管理中最基本的法则。
但是，管理者在其职业生涯的早期往往就是在这些最基本的问题上摔了跟头。
文/卡罗尔·沃克（Prepared to Lead公司总裁）和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆·埃德尔曼还是一个普通员工的时候表现得非常出色。
汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。
因此，当老板把他提拔到管理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。
尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾——因为他喜欢与客户打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会——但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。
6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想像他曾是一个自信的人。
就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。
曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。
更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。
他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况。
这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。
意识到汤姆正面临着无法有效工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。
汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成长为一名高效的经理。
事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。
然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。
大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。
他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就——这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐在后面提供建议——建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感
《哈佛商学院最受欢迎的领导课》读后感《哈佛商学院最受欢迎的领导课》作者是哈佛大学管理学教授，罗伯特·卡普兰。
卡普兰经过大量研究和案例分析，形成了一套领导力训练体系，这套体系的核心思想是，想要有效提升领导力，需要围绕关键问题。
卡普兰发现，成功的优秀领导者也会面临不知所措、迷惑、忧虑，但是他们会在不知道怎么做的时候，退后一步，问出关键问题。
今天我将为你解读卡普兰的七个关键问题。
不论你是资深经理，还是新晋主管，思考这七个问题，对照检查自己的工作，就像照镜子一样，可以让你看清局势，找到前行的方向。
第一个问题：公司和团队的愿景和关键要务是什么？领导者的首要任务是为团队设定愿景。
所谓愿景，英文名词是vision，是对公司前景和方向的描述，对公司未来的展望。
比如，10年后，想达成什么目标，实现什么价值，缔造什么成就，对社会做出怎么样的贡献。
领导者需要用简短的话语，清晰地描绘出公司或者团队的愿景。
愿景要以公司独特的能力和优势作为基础。
为了设定出富有感召力、指引团队前进的愿景，要求领导者做大量的准备工作：比如分析行业的竞争态势，分析公司的成功案例，从中找到公司的独特能力和优势；比如审视过去的愿景是否匹配当前的经营环境，再比如公司现有的核心能力是否可以支撑新的愿景，等等。
有了愿景之后，你还需要一份路线图，这份路线图就是关键要务。
所谓关键要务，是指要实现愿景，必须要完成的几个任务。
关键要务不能太多，3-5项就可以了。
领导者设定了愿景和关键要务之后，务必要把这些信息传达给公司每一位团队成员。
第二个关键问题：你把多少时间用于关键要务？时间是一项最重要的资产，公司或者团队能创造多大的价值，在很大程度上取决了领导者与团队成员能不能合理地利用时间。
通常有两种原因，让领导者无法集中时间，用于关键要务：第一种是你没有充分授权，许多不重要的工作也在亲力亲为，或者已经授权他人了，但是仍然在亲自参与。
第二种原因是你的时间被其他人占用了。
哈佛经理的谈判能力与技巧94
哈佛经理的谈判能力与技巧94第十单元哈佛经理谈判能力与技巧知己知彼，百战不殆。
——孙子在动态环境中，不确定性是常规而不是例外，这就要专门重视适应能力。
——(美)亨利·艾伯斯如何尽可能地争取自身的最大利益而又能令对方甘于同意呢?谈判即是斗争又是合作。
哈佛经理在谈判中如何分析情势，利用信息，正确处理企业现在和长远的利益，是需要方法和技巧的。
——编者哈佛语录信任社会大众的判定，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。
松下幸之助生意要一笔一笔地做，面对面地做，推心置腹地做。
乔·杰拉尔德做生意必须公平，不可掺杂自己的好恶，而且不可被一时的情势左右而犹疑不决。
松下幸之助第一章哈佛经理谈判通则一、谈判原则□治理者的责任所谓经营是指有效地运用人力、物力、财力和信息等资源，尽力实现组织目标的行为，而负责实施这一行为的人便是治理者。
治理者最重要的任务是完成组织的理想目标，取得辉煌的业绩，并对上级负责，因此，他必须设法领导组织。
然而，要领导庞大的组织并非易事，第一治理者必须深入把握组织内部的人际关系；他必须具备能够带动他人，并获得他人诚心合作的本领。
带动他人或得到他人的合作，实际上是一件相当困难的事，假使愚昧地低估了它的难易程度，治理者的经营可就要四处碰壁了，因为如此，不仅组织内部会产生对立，在带动别人时，也会发生水火不相容的情形。
第一是治理者与部下的对立。
由于治理者的要紧任务是实现组织的目标，而部下的要紧目的却是个人需求的完成，这往往在执行时会产生必定的对立。
因此，如何激发部下的工作意愿，促使工作业绩显著上升，便成为治理者首要的工作。
此外，在本部与其它部门之间，往往也会因资源有限而造成利害的冲突与观点上对立，例如，当你想实行某项企划案时，其它部门的治理者却自以为是地插上一手；或是由于你义正词严地否决其它部门所提出的构想而导致两个部门的不和。
对立的火种，可谓永久可不能熄灭。
因此，一面致力于充分的沟通，一面与其它部门进行和谐，也是治理者的重要工作之一。
人格魅力修养 PPT课件
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分析：
0—3分者：人格健康，不论在什么情况下，都能 沉着、坚定、稳重。你的举止表情说明你是一个 沉着老练、遇事不慌、自信、自强、分寸得当、 自制力强的人。这种自我控制能力是健康人格的 重要特点。有了这个能力才比较容易发展健康人 格的其他方面。比如：应变能力，容忍别人的弱 点等。 4—7分者：人格健康状况欠佳。
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讨论提纲：
¶ 人格魅力——人生最大的财产
¶人格魅力在组织中的作用
¶ 塑造健康的人格魅力 ¶ 在组织中培养人格魅力 ¶ 哈佛经理的人格魅力研讨
上海卓力企业管理咨询有限公司
组织中最大杀伤力的就是人，无论再好的制度
再完美的体制没有领导的艺术都是空谈。
上海卓力企业管理咨询有限公司
• 哈佛经理的非权力性影响力
—品格因素 —能力因素 —知识因素 —感情因素
•人格性影响力 •榜样行为影响力 •权力性影响力与非权力性影响力的区别与联系
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哈佛经理魅力法则
• 品格魅力法则
—道德品质 —个性品质
• 知识素养法则 • 雄辩致胜法则
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哈佛经理形象设计
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管理上司
• 找准你的位置 • 赢得上司的信赖 • 冷静地与上司相处 • 接受上司的批评 • 成为上司的好助手 • 与不同类型的上司相处
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管理下属
• 把下属当朋友 • 迫使下属更主动 • 一视同仁 • 替他们挡驾 • 巧妙地训导
哈佛新经理考试题库及答案
哈佛新经理考试题库及答案一、单选题1. 管理的本质是什么？A. 指挥与控制B. 计划与组织C. 协调与沟通D. 领导与激励答案：D2. 以下哪项不是管理的四大职能？A. 计划B. 组织C. 领导D. 创新答案：D3. 根据马斯洛的需求层次理论，以下哪个需求层次是最基本的？A. 安全需求B. 社交需求C. 生理需求D. 自我实现需求答案：C4. 以下哪个不是有效沟通的障碍？A. 语言差异B. 信息过载C. 情绪状态D. 信息的清晰度答案：D5. 团队发展的五个阶段中，哪个阶段团队成员开始相互信任并承担更多责任？A. 形成阶段B. 风暴阶段C. 规范阶段D. 执行阶段答案：D二、多选题6. 以下哪些因素可以影响员工的工作满意度？A. 工作环境B. 薪酬待遇C. 工作内容D. 同事关系答案：A, B, C, D7. 管理者在进行决策时，需要考虑哪些因素？A. 目标的明确性B. 信息的完整性C. 时间的紧迫性D. 资源的可用性答案：A, B, C, D8. 以下哪些是团队建设的有效方法？A. 定期团队会议B. 团队建设活动C. 明确团队目标D. 增强团队成员间的信任答案：A, B, C, D9. 以下哪些是激励员工的策略？A. 提供有竞争力的薪酬B. 给予认可和奖励C. 提供职业发展机会D. 创造良好的工作氛围答案：A, B, C, D10. 以下哪些是变革管理的关键步骤？A. 确定变革目标B. 评估变革影响C. 制定变革计划D. 实施并监控变革答案：A, B, C, D三、判断题11. 管理者和领导者的角色是相同的。
（错误）12. 组织文化对员工的行为和态度有重要影响。
（正确）13. 创新是管理的一个基本职能。
（错误）14. 团队中的每个成员都应该承担相同的责任。
（错误）15. 变革管理是确保组织变革顺利进行的过程。
（正确）四、简答题16. 描述新经理在上任初期应如何快速融入团队并建立权威？新经理在上任初期应首先了解团队文化和成员特点，通过倾听和观察来收集信息。
经理的健康体魄
经理的健康体魄哈佛治理技能培训教程：第一单元哈佛经理职业素养第六章哈佛经理的健康体魄第六章哈佛经理的健康体魄一、什么是躯体素养治理工作的性质和特点决定了对治理人才躯体素养的要求应比一样人要严格得多。
作为哈佛经理，躯体素养和体魄强度等方面，必须忍耐和适应治理工作对自己提出的许多专门要求，忍耐杂乱且不规律的生活方式：马拉松式的会谈，口干舌燥的演说，令人头晕目眩的突发事件，无尽无穷的文山会海……这一切都像一座座关口，无时无刻不在考查着一个哈佛经理的躯体素养，要求领导人在躯体发育情形和健康状态、体魄强度以及对困难环境的忍耐程度等方面都要比一样人具备更加理想的条件。
治理人才学上所讲的躯体素养，不完全等同于医学或生理学意义上的概念，大致来说，哈佛经理躯体素养包括以下两个方面的内容：□体力因素体力因素是哈佛经理躯体素养的首要构成部分，指与人的体力相关的生理学意义上的器官或系统发育及其健康状况。
如人体的肌肉、四肢、五脏等的生理功能，体力因素既是躯体素养的最基础的部分又是躯体素养构成的低层次结构形式。
那个因素是哈佛经理在其它各方面能力的物质载体。
它的形成与先天因素有一定的联系，但要紧取决于后天发育状况。
关于任何一名哈佛经理来说，具有良好的体力状况总是对他的才能充分发挥具有不可忽视的意义，哈佛经理的升降、调动、进退、无不与它有着极为紧密的联系。
现代社会中，对哈佛经理躯体素养的要求日益提高，哈佛经理第一要重视的因此是自己的体力状况，否则，将不但不能适应社会前进的大潮，反而会逐步被其吞没，或者被剔除，落在历史的后面。
1.健强的体魄1682年6月沙皇伊凡五世去世后，俄国贵族在拥立新沙皇那个问题上发生重大分歧，分为两派：一部分拥立伊凡；一部分拥护彼得。
后来两派妥协，共同拥戴伊凡和彼得同时任沙皇由于他们都还年幼，因此由姐姐索菲亚摄政。
在那个复杂的形势下，斗争第一在伊凡与彼得之间进行，伊凡躯体条件极差，瘦小羸弱，痴愚无能，而彼得体格健壮，性情粗野，有人君之度，更多的时候是他临朝视事，由于他的躯体和性格的优越，经常和伙伴们与当时俄军精锐射击军混在一块戏闹，因此慢慢得到元老重臣和军队的支持，于1689年实际上废止了伊凡的沙皇称号。
管理人员基本准则
管理人员基本准则不同的管理者在不同的工作岗位都有其无与论比的独特作风，很难在他们之间找到统一的标准。
但在实际工作中，管理人员肯定会遵循一些基本准则。
这些基本准则如下：1.要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。
2.在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。
3.要永远放弃两面派行为：对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。
4.永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。
5.另惧怕新事物。
如果做什么事都用二十年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守分子。
6.查处任何过失时，在采取某些措施之前要尽量耐心地听取犯错误人的解释。
7.不善于听取意见，甚至不要用诸如“简单些”，这样刺激性的话语打断话多的工作人员。
8.请信任那些值得信任的人。
如果一个人认真地完成受托的事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。
请让他有机会安安静静地不受“干扰”地工作。
9.对干得好的，不要舍不得致谢。
那些认为“催促”可起推动作用，表扬会使人头脑发昏并导致自我安慰和骄傲自满的领导人是大错特错了。
领导人的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。
10.如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。
绝大多数人都很忌讳在自己同行面前“受到责备”。
完全不允许在工作人员的下级在场的情况下“申斥”他。
11.不能随意划分无论如何不要断然地把下级人员分成“坏的”与“好的”，请遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多。
需要的只是善于激励前者，抑制后者。
12.管理者把某些权力授于下级人员。
这种做法会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任的欲望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。
管理人员应具备的能力对于经理人员来说，其本身既要有具专业技术能力，还要具备充分的领导能力、决定事务的能力、能肩负起自身的职责，并拥有良好的人际关系。
1.专业技术能力经理人的专业技术能力必须能够流畅地表现在说与写这两方面上。
随着时代的进步，技术发展极其神速，带给我们愈来愈多的新观念、新知识。