流程管理的工具与策略
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結構改善原則 對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等 予以 刪除 合併 重組 簡化 電子化
抱怨分析與預防對策
路漫漫其悠远
診斷流程圖
間斷 瓶頸 重疊 重做 無效
交接點不佳或認知有誤差.溝通不良 拖延時效.阻礙產量 工作重覆.平行的工作但複製相同結果 大量工作被送回修正.使流程阻塞 根本不需此程序.拿掉也不會有影響
所有權/責任 (OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)
需求(REQUIREMENT) 衡量(MEASUREMENTS) 改善行動(CORRECTIVE ACTION)
路漫漫其悠远
管理模式的改變
傳統管理組織 •以“業務”為核心 •以“功能”來區分
•資訊獨立
路漫漫其悠远
未來管理組織
•以“顧客”為核心 •以“專案, 產品與流程” 為導向 •資訊整合
流程管理的工具与策略
路漫漫其悠远 2020/3/31
競爭優勢
企業的競爭優勢首先來自於企業 本身相對於其他競爭者所創造出 來產品附加價值的差異性與滿足 消費者及時滿足顧客需求的流程 。隨著對於顧客需求的增加，產 品創新與流程整合的迫切與重要 。
路漫漫其悠远
流程改善重要性
流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好 又快。
可衡量的投入 可增加附加價值的作業活動 可衡量的產出 可重複的過程
路漫漫其悠远
流程的基本模式
投入
投入
資料 物料 顧客需求 資源設備 說明 標準 教育
增
產出
加
附
(硬 體)
加
產品
價
值
(軟 體)
的
服務
作
資訊
業
活
動
衡量
作業 活動
產出
投入
衡量 衡量
作業 活動
投入 產出
衡量
作業 活動
產出
流程管理四個基本觀念
流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實 現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。
管理的好壞展現在流程上。 日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面 品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現 了品質好、成本低。 美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。
路漫漫其悠远
流程管理工具
1.流程名稱 2.流程定義 3.流程使命 4.流程範圍 5.流程小組 6.顧客、供應者 7.產出、投入 8.改善計劃期間
展 開 流 程 盤 點
步驟3：建立“現行Is”流程模式
進行流程圖
是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一 件的圖形
流程的層級
1. Main Process(Function Level)功能層次 2. Sub-Process(Activity Level)作業層次 3. Working Procedure(Task Level)作業層次
路漫漫其悠远
流程圖
是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流 程中每一事件的圖形
流程圖的種類
系統流程圖-FUNCTION LEVEL 事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL
流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則
路漫漫其悠远
系統流程圖-FUNCTION LEVEL
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
步驟4：邀請相關部門提供流程需求 與作業分析
• 顧客需求 可能來自： A.簡化流程 B.改進品質 C.提高效率 改善的原則(ECRS)
--對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之 作 業/工 作/資源等予以
• 刪除 E •合併 C • 重組 R • 簡化 S • 電子化 E
路漫漫其悠远
流程改善
流程改善：尋找特定的解決方案
制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。
流程設計 再設計：打造更好的創意
主要目的不是修正而是換個新流程， 應用創 造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新 產品和服務 ， 來結合產品與服務設計。
路漫漫其悠远
流程的改變
授權
簡化
自主
路漫漫其悠远
流程的意義
流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列 作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之 人員、設備、材料並運用特定的作業方法，以 達成該預期之結果。 流程的特徵
事務流程圖-ACTIVITY LEVEL
路漫漫其悠远
“現行” 流程圖
假設：
顧客
A
B
C
小時 -
小時
時間
>>
路漫漫其悠远
事務流程圖-TASK LEVEL
路漫漫其悠远
人事
訓練
類
總經理
財務單位
5
S
11
12 S
○○公司
內訓標準作業流程
人事單位
需求單位
訓練計劃 總表
1
2
4
6
8
7
9
課後問卷 課程測驗
10
13
驗 10.課程評分 11.經費結報 12.歸檔 13.送各派訓單位參
考 14.訓練成效追蹤考
核 15存檔並完成學分
登錄或另頒發證書
流程：
部門 負責人
步驟
工作流程表格
流程圖
/
時間
流程負責人：：
注意事項
使用表格
路漫漫其悠远
常用的流程圖符號
起點與終點
報表
作業名稱 決策點 預設處理作業
資料 內部儲存 連接點
改善(KAIZEN) 業務流程管理(BPM) 全面品質管理(TQM) 企業資源規劃(ERP) 供應鏈整合(SCM) 電子商務(EC) 六標準差(Six Sigma)
路漫漫其悠远
流程的三大策略
路漫漫其悠远
流程的三大策略
流程管理：基礎建設
將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值 給顧客與股東的工作流程
訓練成效分析 報告
15
流程 編號
HR-08-P03
版別 1 頁次 1
員工
3
Y N
訓練未到報告 單
14
1.開課前二週發開課 通知
2依年度訓練計劃安 排適當員工受訓
3通知受訓員工按時 參加或做妥適之準 備
4.完成開課前準備 5申領必要費用 6.正式上課 7審查未到原因 8記錄未到原因並執
行未到補訓 9發放課後問卷或測
網狀組織
高階主管
流程 經理
成員 成員 成員
行銷部門 業務部門 研發部門 作業部門 品保部門 服務部門
產品 經理
成員 成員
成員
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專案的處理流程
路漫漫其悠远
指派專案負責人及成員 專案計劃立案
進行專案細部規劃 呈報 持續追蹤
專案任務進度管理 專案檢討 專案結案
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
流程基本資料建立
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wk.baidu.com
步驟5：作業分析與擬定改善方案To Be
1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖 2.取得公司同仁對流程改善的認同 儘可能與相關人員找出所有問題點 徵求其他同仁是否有其他問題點 擬定改善方案
客戶 高階主管
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什麼叫顧客導向?
1.知道誰是我們的顧客? 2.傾聽顧客真正的需求是什麼? 3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服
抱怨分析與預防對策
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診斷流程圖
間斷 瓶頸 重疊 重做 無效
交接點不佳或認知有誤差.溝通不良 拖延時效.阻礙產量 工作重覆.平行的工作但複製相同結果 大量工作被送回修正.使流程阻塞 根本不需此程序.拿掉也不會有影響
所有權/責任 (OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)
需求(REQUIREMENT) 衡量(MEASUREMENTS) 改善行動(CORRECTIVE ACTION)
路漫漫其悠远
管理模式的改變
傳統管理組織 •以“業務”為核心 •以“功能”來區分
•資訊獨立
路漫漫其悠远
未來管理組織
•以“顧客”為核心 •以“專案, 產品與流程” 為導向 •資訊整合
流程管理的工具与策略
路漫漫其悠远 2020/3/31
競爭優勢
企業的競爭優勢首先來自於企業 本身相對於其他競爭者所創造出 來產品附加價值的差異性與滿足 消費者及時滿足顧客需求的流程 。隨著對於顧客需求的增加，產 品創新與流程整合的迫切與重要 。
路漫漫其悠远
流程改善重要性
流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好 又快。
可衡量的投入 可增加附加價值的作業活動 可衡量的產出 可重複的過程
路漫漫其悠远
流程的基本模式
投入
投入
資料 物料 顧客需求 資源設備 說明 標準 教育
增
產出
加
附
(硬 體)
加
產品
價
值
(軟 體)
的
服務
作
資訊
業
活
動
衡量
作業 活動
產出
投入
衡量 衡量
作業 活動
投入 產出
衡量
作業 活動
產出
流程管理四個基本觀念
流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實 現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。
管理的好壞展現在流程上。 日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面 品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現 了品質好、成本低。 美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。
路漫漫其悠远
流程管理工具
1.流程名稱 2.流程定義 3.流程使命 4.流程範圍 5.流程小組 6.顧客、供應者 7.產出、投入 8.改善計劃期間
展 開 流 程 盤 點
步驟3：建立“現行Is”流程模式
進行流程圖
是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一 件的圖形
流程的層級
1. Main Process(Function Level)功能層次 2. Sub-Process(Activity Level)作業層次 3. Working Procedure(Task Level)作業層次
路漫漫其悠远
流程圖
是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流 程中每一事件的圖形
流程圖的種類
系統流程圖-FUNCTION LEVEL 事務流程圖-ACTIVITY LEVEL,TASK LEVEL
流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則
路漫漫其悠远
系統流程圖-FUNCTION LEVEL
路漫漫其悠远
路漫漫其悠远
步驟4：邀請相關部門提供流程需求 與作業分析
• 顧客需求 可能來自： A.簡化流程 B.改進品質 C.提高效率 改善的原則(ECRS)
--對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之 作 業/工 作/資源等予以
• 刪除 E •合併 C • 重組 R • 簡化 S • 電子化 E
路漫漫其悠远
流程改善
流程改善：尋找特定的解決方案
制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。
流程設計 再設計：打造更好的創意
主要目的不是修正而是換個新流程， 應用創 造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新 產品和服務 ， 來結合產品與服務設計。
路漫漫其悠远
流程的改變
授權
簡化
自主
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流程的意義
流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列 作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之 人員、設備、材料並運用特定的作業方法，以 達成該預期之結果。 流程的特徵
事務流程圖-ACTIVITY LEVEL
路漫漫其悠远
“現行” 流程圖
假設：
顧客
A
B
C
小時 -
小時
時間
>>
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事務流程圖-TASK LEVEL
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人事
訓練
類
總經理
財務單位
5
S
11
12 S
○○公司
內訓標準作業流程
人事單位
需求單位
訓練計劃 總表
1
2
4
6
8
7
9
課後問卷 課程測驗
10
13
驗 10.課程評分 11.經費結報 12.歸檔 13.送各派訓單位參
考 14.訓練成效追蹤考
核 15存檔並完成學分
登錄或另頒發證書
流程：
部門 負責人
步驟
工作流程表格
流程圖
/
時間
流程負責人：：
注意事項
使用表格
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常用的流程圖符號
起點與終點
報表
作業名稱 決策點 預設處理作業
資料 內部儲存 連接點
改善(KAIZEN) 業務流程管理(BPM) 全面品質管理(TQM) 企業資源規劃(ERP) 供應鏈整合(SCM) 電子商務(EC) 六標準差(Six Sigma)
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流程的三大策略
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流程的三大策略
流程管理：基礎建設
將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值 給顧客與股東的工作流程
訓練成效分析 報告
15
流程 編號
HR-08-P03
版別 1 頁次 1
員工
3
Y N
訓練未到報告 單
14
1.開課前二週發開課 通知
2依年度訓練計劃安 排適當員工受訓
3通知受訓員工按時 參加或做妥適之準 備
4.完成開課前準備 5申領必要費用 6.正式上課 7審查未到原因 8記錄未到原因並執
行未到補訓 9發放課後問卷或測
網狀組織
高階主管
流程 經理
成員 成員 成員
行銷部門 業務部門 研發部門 作業部門 品保部門 服務部門
產品 經理
成員 成員
成員
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專案的處理流程
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指派專案負責人及成員 專案計劃立案
進行專案細部規劃 呈報 持續追蹤
專案任務進度管理 專案檢討 專案結案
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流程基本資料建立
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步驟5：作業分析與擬定改善方案To Be
1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖 2.取得公司同仁對流程改善的認同 儘可能與相關人員找出所有問題點 徵求其他同仁是否有其他問題點 擬定改善方案
客戶 高階主管
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什麼叫顧客導向?
1.知道誰是我們的顧客? 2.傾聽顧客真正的需求是什麼? 3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服