第二章 战略与战略规划的管理(案例)

春秋航空：让人人都做得起飞机

2008年，中国三大航空公司合计亏损280亿元。2008----2009年，奥凯、东星、鹰联、深圳航空等民营公司相继转型或转手，春秋航空则在同期继续成长，2009年利润达到1.2亿元。

春秋航空由国内最大的民营旅行社春秋旅行社创办，总部设在上海。在进入航空市场之前，春秋旅行社是国内最大的经营散客业务的旅行社，经营包机业务已经有10年的历史。春秋航空公司以美国西南航空和欧洲瑞安等低价航空公司为榜样，力图以低廉的价格吸引价格敏感型乘客。

春秋航空以低价而出名。2006年11月，春秋航空公司公布“上海——济南”航线最低票价为1元钱，由于违反相关的规定，济南市场物价局向春秋航空开出15万元的罚单。经过网络传播，这一新闻产生了极大的影响。春秋航空认为，这一航班时间在晚上11点以后，散客极少。增加一个人，在耗油方面的成本是20元，加上50元的燃油补贴，就可以减亏31元。顾客得到实惠，春秋减少亏损，同时树立起顾客创造价值的良好口碑。春秋航空开通的石家庄至上海的“石沪快线”的价格低于当地市场平均票价20%，将石家庄机场的整体票价大幅度拉低。

只有低成本才能支持低价格。春秋航空在航班上不提供餐饮，免费矿泉水也改成300毫升小瓶装，其他的食物必须自己购买。乘客可以携带的行李重量也由通常的20公斤缩水为15公斤。为了减轻飞机重量降低能耗，甚至将本公司的《春秋航空旅游》也撤下飞机。也有专家指出，上面所列的节省相比运营成本微不足道。由于中国航空公司运营上受到许多管制，由此形成的刚性价格占机票的价格的70%，春秋航空无法像国外航空公司那样做到低成本。例如，中国各航空公司在购买航空器材、航空燃油及支付机场起降费用等方面，仍面对独家垄断经营和统一定价等限制。

春秋航空力求通过系统性的创新突破刚性成本的制约，它的法宝是提高客座率，高飞机利用率；低经营费用，低管理费用；单一机型，单一舱位；减少非必要成本，减少日常费用。目标是主营业务成本要比同行低35%，管理成本要比同行低70%~80%。

春秋设置了99系列机票：如99元、199元、299元等。虽然机票销售均价只有3.8折（普通航空公司的销售均价为7折左右），但春秋航空乘坐率超过95%，普通航空公司的上座率只有70%，春秋航空依然有利可图。

在机种设置上，春秋航空模仿美国西南航空等低价航空公司，使用清一色的空客A320客机，减少了飞行员、机舱人员和地面服务人员的管理和培训费用。春秋航空对客舱设备进行改造，拆除原有的8个商务舱座位，经济舱座位从156个增加到180个。在机场使用价格低廉的国产摆渡车，而不是登机桥，进行登机。春秋航空公司在机上的销售已经占到销售收入的7%。地面服务业转化为创收中心。无论所持机票价格多少，只要多加20~50元，就可以上春秋的VIP直通车，优先登机，坐前面几排相对宽敞的位置，行李直接进机舱、不用到行李传输带上等和取。这一服务一年创收2000多万元。

春秋航空是国内唯一一家不加入中国航空信息系统的公司，不通过传统票务代理系统。机票以网上直销为主，采用自主开发的离港系统。仅机票代理费用一项就能省下票面价值的5%左右。通过网上和电话预定，则又能够在销售费用上节省5%。按照春秋航空的计算，国有航空公司的机票营销费用超过机票总成本的8%，而春秋的此项成本只有2%~3%。采用独立的销售系统还方便了企业灵活自主定价，在竞争中处于有利的地位。

为了降低人力成本，春秋航空聘用外机飞行员；机上服务、销售和清洁由空乘人员自己完成。公司薪酬水平处于行业中等，但工作强度较高，差旅标准则是行业中最低的水平。为了激励员工，给老职工、先进员工、管理层提供奖励性质的股权，80%的股权陆续分给了

约500名干部员工。

春秋航空董事长王正华总结说，春秋航空通过低成本——低票价——高客座率形成良性循环，减少空位等沉没成本，发挥最大的边际效用。与行业平均水平相比，春秋航空2009年第一季度的主营业务成本低13%，管理费用低65%。

春秋航空在竞争中引入低成本运营模式时也遇到一些挫折，例如高飞机利用率容易带来航班延误问题。春秋航空公司一度发生了频繁的航班延误，现在春秋航空已经将飞机利用率下降到了平均每天10个小时。机舱销售是低价航空公司商业模式的一部分，用于补偿低票价成本。春秋航空在飞行途中向旅客兜售各类商品。但习惯了航空公司高质量服务的乘客对此感到不满，甚至有航班旅客联合签名抗议。作为低价航空的探路者，春秋航空承担着教育市场的成本。王正华本人也在新浪博客上现身说法，介绍公司运营中如何压低成本，每月进行“重视旅客意见，提高服务水平”的总结并给出回复。

春秋航空的低价策略也引来了报复性的竞争。例如在进入郑州市场推出99元特价机票后，南航对郑州至上海的机票最低实行2.5折优惠；东航在这条航线上推出199元的特价机票。春秋航空选择了全面对抗，将每条航线中99系列票价由30%扩大到40%。

高铁的兴起也在挤压低成本航空的市场，例如2009年郑州至上海动车组开通后，春秋航空不得不停飞郑州至上海的航线。春秋航空的对策是尽量避免开通1000公里以内的短程航线，在运力有限的情况下，有限开通2~3小时以上的航线。比如贵阳至上海的航线由3天一班增加到每天一班，还开通了黑河、绵阳、广州、沈阳到三亚的航线。2009年，春秋航空获准经营国际航线，准备在更大的市场上发挥成本优势。

春秋航空和其他民营航空公司一样碰到“资源壁垒”。例如缺乏优质的航线，只能经营风险较大的支线，飞行员成本高于“国家队”，在运营中很难得到银行、机场和航油公司的协助。2009年上海航空和东方航空合并，占据上海50%以上的客运航空市场，加剧了经营风险。不过，国际市场的情况则比较乐观。2008年低成本航空占全球航空市场份额19%。其中，欧洲和美国占据了58%，亚洲占12%，中国只占1.5%，低成本航空市场潜力还远远没有发挥出来。春秋航空能否在中国航空客运市场成功复制低价航空的商业模式？

问题：

1、春秋航空的竞争对手是谁？

2、春秋航空如何建立自己的竞争优势？

3、你认为春秋航空如何提高顾客满意度？