8d质量问题解决法PPT演示课件
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8D问题解决过程法(ppt 34页)
- Thomas Huxley
8D - 28
步骤6：问题解决过程法 (8D)
过程
验证
8D - 29
进行模拟和试运行 - 收集数据
应用试验数据和客 户输入，验证最初 认定的根本原因是 否是实际的原因
评价纠正措施/解决方 案的有效性 - 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择 记录改善情况 关心仍未解决的问题
贯彻矫正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事 包含对矫正措施的评估 包含一验证计划 确保足够的承诺
8D
所阐明的脑力激 荡想法清单
选择一个纠正措施的流程
步骤1 共享意见的利弊 步骤2 确定筛选的准则 步骤3 表决和去除不合适的选择
步骤4 合并
8D - 26
Team Work 5W3H1S 系列、全面、快速 5Why 准确 高效 以终为始 实事求是 失敗乃成功之母
否
六个或更少
应用不同的或更严的准则
的想法
是
Next
步骤6：问题解决过程法 (8D)
IMPLEMENTED & VALIDATION PERMANENT CORRECTIVE ACTION(S)
6 实施永久性 矫正计划
问题解决 过程法 (8D)
8D - 27
步骤6：问题解决过程法 (8D)
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动 ”
问题描述的准则
基于数据 无需原因 无需纠正措施/解决方案 不要太笼统
8D - 13
步骤2：问题解决过程法 (8D)
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组 褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
8D - 28
步骤6：问题解决过程法 (8D)
过程
验证
8D - 29
进行模拟和试运行 - 收集数据
应用试验数据和客 户输入，验证最初 认定的根本原因是 否是实际的原因
评价纠正措施/解决方 案的有效性 - 应用客户输入(反馈)
验证测量值的选择 记录改善情况 关心仍未解决的问题
贯彻矫正措施的策划应：
覆盖每一可能发生的事 包含对矫正措施的评估 包含一验证计划 确保足够的承诺
8D
所阐明的脑力激 荡想法清单
选择一个纠正措施的流程
步骤1 共享意见的利弊 步骤2 确定筛选的准则 步骤3 表决和去除不合适的选择
步骤4 合并
8D - 26
Team Work 5W3H1S 系列、全面、快速 5Why 准确 高效 以终为始 实事求是 失敗乃成功之母
否
六个或更少
应用不同的或更严的准则
的想法
是
Next
步骤6：问题解决过程法 (8D)
IMPLEMENTED & VALIDATION PERMANENT CORRECTIVE ACTION(S)
6 实施永久性 矫正计划
问题解决 过程法 (8D)
8D - 27
步骤6：问题解决过程法 (8D)
“生命最伟大的终结不是知识，而是行动 ”
问题描述的准则
基于数据 无需原因 无需纠正措施/解决方案 不要太笼统
8D - 13
步骤2：问题解决过程法 (8D)
问题描述指南
用于描述“现状”和“所期望的状态”的词应分别是两组 褒义词(正面)或贬义词(反面)
镜像法
用同一量纲
8D解决问题的方法(PPT 37张)
小组解决问题的方法
TOPS： TeamOrientedProblem Solving
一. 解决问题的方法
二. 8D工作方法的介绍 三. 8D过程中常见的问题
四. ***现行的质量改进管理方法
一.解决问题的方法
8D
计划
行动
PDCA
检查
实施
QC
6-Sigma
纠正预防措施
PDCA(plan、do、check、action) -计划、实施、检查、行动
根本解决。
适用条件：
•问题原因不明
•需要针对原因解决问题,而不是掩盖问 题 •需要有才能的团队合作 •需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0:8D工作方法的准备 目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过 8D的方法进行改进,如果有必要的话,应 当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开 始8D工作准备。
关键要点:
•有选择的保留重要文档
•流览小组工作，将心得形成文件 •了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献
•必要的物质、精神奖励。
四.***现行质量改进管理方法
子系统 VRT小组 8D的方法 PPAP
•子系统的确定及其工作目标的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点及资源 状况拟定若干个子系统及其负责人、支持人， 并报公司主管领导批准。 •公司质量管理部门依据公司年度质量目标制 定各子系统年度质量目标报公司主管领导批 准后下达至各子系统。 •公司质量管理部门将内部及外部质量信息分 解至各子系统。
•产品质量改进策划及项目的确立
• 子系统负责人应依据子系统总体目标、现 状等相关信息，组织策划本系统工作并制定 年度计划，制定相应改进目标、资源及工作 计划、实施方案及检查、评价方法。 •子系统负责人应依据设计采购、制造及服务 过程中反馈的质量信息进行分析，识别所存 在的质量问题，确定改进项目（指令性整改 项目）。
TOPS： TeamOrientedProblem Solving
一. 解决问题的方法
二. 8D工作方法的介绍 三. 8D过程中常见的问题
四. ***现行的质量改进管理方法
一.解决问题的方法
8D
计划
行动
PDCA
检查
实施
QC
6-Sigma
纠正预防措施
PDCA(plan、do、check、action) -计划、实施、检查、行动
根本解决。
适用条件：
•问题原因不明
•需要针对原因解决问题,而不是掩盖问 题 •需要有才能的团队合作 •需要从管理上提供必要的资源以确定问 题的根本原因,解决问题和预防再发生.
D0:8D工作方法的准备 目的:
对于一种故障表现,评价其是否需要通过 8D的方法进行改进,如果有必要的话,应 当采取紧急响应措施以保护顾客,并且开 始8D工作准备。
关键要点:
•有选择的保留重要文档
•流览小组工作，将心得形成文件 •了解小组对解决问题的集体力量，及对解决 问题作出的贡献
•必要的物质、精神奖励。
四.***现行质量改进管理方法
子系统 VRT小组 8D的方法 PPAP
•子系统的确定及其工作目标的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点及资源 状况拟定若干个子系统及其负责人、支持人， 并报公司主管领导批准。 •公司质量管理部门依据公司年度质量目标制 定各子系统年度质量目标报公司主管领导批 准后下达至各子系统。 •公司质量管理部门将内部及外部质量信息分 解至各子系统。
•产品质量改进策划及项目的确立
• 子系统负责人应依据子系统总体目标、现 状等相关信息，组织策划本系统工作并制定 年度计划，制定相应改进目标、资源及工作 计划、实施方案及检查、评价方法。 •子系统负责人应依据设计采购、制造及服务 过程中反馈的质量信息进行分析，识别所存 在的质量问题，确定改进项目（指令性整改 项目）。
8D问题点解决流程(ppt35页).pptx
DDDDDD444444::::::查 查 查查 查查找 找 找找 找找根 根 根根 根根本 本 本本 本本原 原 原原 原原因 因 因因 因因
DDDDDD444444------111111要 要 要要 要要因 因 因因 因因分 分 分分 分分析 析 析析 析析（ （ （（ （（鱼 鱼 鱼鱼 鱼鱼骨 骨 骨骨 骨骨图 图 图图 图图） ） ）） ））
D2：练习
假如你现在是焊装的主管，对于几次造成物料混料的问题非常重视，又 发生与物流车间责任上的争议，给大家造成困扰。 若您是8D手法的召集人请用5W2H就案例中的问题召集你的组员进行原因 的探究。（10分钟内完成）
2020/11/20
Body shop
11
8D问题点解决流程工具 D3：短期对策
Ø 真因没找到前，暂时用什么方法可以最快地防 止问题发生，同时控制后工程的问题发生的影 响不会扩大，直到永久对策执行为止。（如会 检、筛选、自动改手动等 ）
– 鉴定是否有进行8D 的必要； – 立项和确定主题； – 收集资料。
此过程尽量获取内部 和外部的问题信息、 数据、进行初步的分
析和方案策划。
2020/11/20
Body shop
8
8D问题点解决流程工具
D1：建立团队
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应 具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技 能。
Ø 验证所有的临时措施应是有效的。
发生中 对应
未发生 防止 品质问题 控制 已发生
排查
追查
2020/11/20
Body shop
12
8D问题点解决流程工具
D3：练习
接D2练习：若物料混料，没有立即采取临时对策，会造成什么样的影响 ？ 8D手法的召集人赶紧带领你的组员进行一下探讨，并说出你们应该进行 什么样的临时对策？（5分钟内完成）
8D方法解决问题(PPT37页)
方法：FMEA
第二十页，共36页。
D5：选择并验证永世纠正措施 关键要点:
重新审视(shěnshì)小组成员资历 决策，选择最正确措施
重新评价暂时措施，如必要重新选 择
验证 管理层承诺执行永世纠正措施
控制方案 第二十一页，共36页。
D6：实施永世纠正措施 目的:
制定一个实施永世措施的方案， 确定进程控制方法并归入文件，以 确保(quèbǎo)基本缘由的消弭。在 消费中运用该措施时应监视其临时
第三十一页，共36页。
四.质量改良管理(guǎnlǐ)方法
第三十二页，共36页。
子系统 VRT小组(xiǎozǔ)
8D的方法 PPAP
第三十三页，共36页。
•子系统确实定及其任务目的的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点 及资源状况拟定(nǐdìng)假定干个子系 统及其担任人、支持人，并报公司主 管指导同意。
实施
检查
QC
6-Sigma
纠正(jiūzhèng)预防措施
第四页，共36页。
PDCA(plan、do、check、action) -方案、实施、反省、举动
8D〔8 Discipline) -处置(chǔzhì)效果的8条基本准那么
VRT〔Variability reduction team) -变差降低小组
试并确定发生效果的基本缘由。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
第十八页，共36页。
D4：确定并验证基本缘由 关键要点:
评价能够缘由列表中的每一个缘由 缘由可否使效果扫除 验证 控制(kòngzhì)方案
第十九页，共36页。
D5：选择并验证永世纠正措施 目的:
在消费前测试方案，并对方案 停止评审以确定所选的校正 (jiàozhèng)措施可以处置客户效果， 同时对其它进程不会有不良影响。
第二十页，共36页。
D5：选择并验证永世纠正措施 关键要点:
重新审视(shěnshì)小组成员资历 决策，选择最正确措施
重新评价暂时措施，如必要重新选 择
验证 管理层承诺执行永世纠正措施
控制方案 第二十一页，共36页。
D6：实施永世纠正措施 目的:
制定一个实施永世措施的方案， 确定进程控制方法并归入文件，以 确保(quèbǎo)基本缘由的消弭。在 消费中运用该措施时应监视其临时
第三十一页，共36页。
四.质量改良管理(guǎnlǐ)方法
第三十二页，共36页。
子系统 VRT小组(xiǎozǔ)
8D的方法 PPAP
第三十三页，共36页。
•子系统确实定及其任务目的的制定
•公司质量管理部门依据公司产品特点 及资源状况拟定(nǐdìng)假定干个子系 统及其担任人、支持人，并报公司主 管指导同意。
实施
检查
QC
6-Sigma
纠正(jiūzhèng)预防措施
第四页，共36页。
PDCA(plan、do、check、action) -方案、实施、反省、举动
8D〔8 Discipline) -处置(chǔzhì)效果的8条基本准那么
VRT〔Variability reduction team) -变差降低小组
试并确定发生效果的基本缘由。 方法：FMEA、PPM、DOE、控制图
第十八页，共36页。
D4：确定并验证基本缘由 关键要点:
评价能够缘由列表中的每一个缘由 缘由可否使效果扫除 验证 控制(kòngzhì)方案
第十九页，共36页。
D5：选择并验证永世纠正措施 目的:
在消费前测试方案，并对方案 停止评审以确定所选的校正 (jiàozhèng)措施可以处置客户效果， 同时对其它进程不会有不良影响。
如何用8D解决问题PPT课件( 29页)
Page 25
事例讨论
Page 26
用8D解决问题
Page 27
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
5. ＊采取长期纠正措施
＊验证和采取永久(不可撤销的)纠正措施(PCA) ＊采取不间断控制,以确保消除根原因 ＊监控PCA的作用,以验证纠正措施是否有效
Page 8
8D解决问题的方法(进一步阐述)
6. ＊验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性
＊定量确认所采取的纠正措施有效 ＊确保纠正措施不产生不良副作用
Page 21
8D解决问题的具体方法
5.＊采取长期(永久)纠正措施
＊计划 确定和采取最永久的纠正措施
＊做(执行) 选择持续不断的控制,以确保消除根原因
＊检查(跟踪和汇报) 监视所采取的永久纠正措施的作用
＊措施(评价PCA效果) 必要时采取临时措施
＊请记住,PCA必须与根原因结合在一起才能消除问题 ＊采用五个为什么,以解决系统问题
跳过一些步骤，企图获得快速解决办法
* 小组参与差
不是所有小组成员都有效参与 小组没有考虑到所有可能性
* 没有使用逻辑思维过程
解决问题的努力缺乏优先考虑，分析和审议问题 这一步骤
Page 12
有效解决问题的抑制因素
* 缺乏技巧
解决问题者没有经过解决问题方法，数据分析等培训
* 管理层没有耐心
时间限制过紧,造成不能正确介绍问题,做出恰当分析, 确定根原因和有效采取纠正措施
事例讨论
Page 26
用8D解决问题
Page 27
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。
•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
5. ＊采取长期纠正措施
＊验证和采取永久(不可撤销的)纠正措施(PCA) ＊采取不间断控制,以确保消除根原因 ＊监控PCA的作用,以验证纠正措施是否有效
Page 8
8D解决问题的方法(进一步阐述)
6. ＊验证所采取措施(ICA和PCA)的有效性
＊定量确认所采取的纠正措施有效 ＊确保纠正措施不产生不良副作用
Page 21
8D解决问题的具体方法
5.＊采取长期(永久)纠正措施
＊计划 确定和采取最永久的纠正措施
＊做(执行) 选择持续不断的控制,以确保消除根原因
＊检查(跟踪和汇报) 监视所采取的永久纠正措施的作用
＊措施(评价PCA效果) 必要时采取临时措施
＊请记住,PCA必须与根原因结合在一起才能消除问题 ＊采用五个为什么,以解决系统问题
跳过一些步骤，企图获得快速解决办法
* 小组参与差
不是所有小组成员都有效参与 小组没有考虑到所有可能性
* 没有使用逻辑思维过程
解决问题的努力缺乏优先考虑，分析和审议问题 这一步骤
Page 12
有效解决问题的抑制因素
* 缺乏技巧
解决问题者没有经过解决问题方法，数据分析等培训
* 管理层没有耐心
时间限制过紧,造成不能正确介绍问题,做出恰当分析, 确定根原因和有效采取纠正措施
8D问题解决程序ppt80页
8D 的本質: 問題解決程序
對 策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現 象
問 題
原 因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
先提昇製程水準 (Xbar )
還是降低異常 (s )
變異很小, 但卻不準確
準確, 但變異卻很大
Cpk=0.816
把問題想像成一座冰山
現在
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因(近因)
治標對策 (暫時)
n 次因(遠因)
治本對策(永久)
過去
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
分析原因WHY
治標：解決問題的手段 強化請假管制
治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
G8D 步驟
成立改善小組
暫時性的對策實施及確認
描述問題
D1
D2
D3
原因分析及証實
對 策
衡量、追蹤及控制改善成效
例如：人員出勤率93%
現 象
問 題
原 因
當我們觀察到或發現………時
確認並定義問題WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH
先提昇製程水準 (Xbar )
還是降低異常 (s )
變異很小, 但卻不準確
準確, 但變異卻很大
Cpk=0.816
把問題想像成一座冰山
現在
看得到的, 可感覺 , 可測量
問題
緊急處理
一次因(近因)
治標對策 (暫時)
n 次因(遠因)
治本對策(永久)
過去
5 Why 1H 工具
豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼”垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入通常第一個答案不會是真正的答案5 Why 可以找出真正的原因找原因用5Why+想方法用1How簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why…最後要加 1H,How to fix it.
掌握“問題”之要領
1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap).2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低)3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法..)
分析原因WHY
治標：解決問題的手段 強化請假管制
治本：避免問題再發生加強員工向心力的方法
G8D 步驟
成立改善小組
暫時性的對策實施及確認
描述問題
D1
D2
D3
原因分析及証實
品质部培训8D课程PPT培训课件
实施永久措施
总结词
制定并实施永久措施，从根本上解决问题， 防止问题再次发生。
详细描述
在8D方法实施流程中，实施永久措施是为 了从根本上解决问题，防止问题再次发生。 这些措施应该是经过深思熟虑和充分验证的， 具有长期性和稳定性。在实施永久措施的过 程中，团队需要密切关注措施的效果，及时 调整和完善，以确保问题得到彻底解决。
详细描述
在8D方法实施流程中，实施临时措施是为了控制问题的进一步发展，减轻其对产品、过程和客户的影 响。这些措施通常是紧急的、临时的，旨在稳定局势，为后续的深入分析和改进提供基础。
确定并验证根本原因
总结词
深入分析问题，找出根本原因，为制定 永久措施提供依据。
VS
详细描述
在8D方法实施流程中，确定并验证根本 原因是关键的一步。团队需要运用科学的 方法和工具，对问题的根本原因进行深入 分析，并对其进行验证。只有确定了问题 的根本原因，才能制定出有效的永久措施 ，从根本上解决问题。
04
8D方法应用案例分析
应用案例一：汽车行业中的8D方法应用
总结词
广泛采用、标准化流程
VS
详细描述
汽车行业是8D方法应用最为广泛的领域 之一。各大汽车制造商采用8D方法来解 决生产过程中出现的各种质量问题，确保 产品的一致性和可靠性。通过标准化流程 ，8D方法在汽车行业中实现了高效的问 题解决和持续的质量改进。
02
8D方法实施流程
成立专项团队
总结词
组建跨部门、跨领域的团队，确保问题解决的有效性和效率。
详细描述
在8D方法实施流程中，第一步是成立一个由不同部门和领域专家组成的专项团 队，以确保问题解决的全面性和专业性。这个团队应该具备丰富的经验和技能， 能够针对不同的问题进行深入分析和有效解决。
8D方法问题解决的指引ppt71页
8D
5
与问题共处
• 解决问题必然需要进行艰苦的思考。
• 如果问题非常小，解决问题所需要花费 的资源和时间通常与获得的益处不相称
• 所以人们极易听任这种问题的存在或忽 视它。
• 只有当问题闹大了，才会突然想要解决 它。
8D
6
匆促行动
• 在面临突如其来、严重或紧迫的问题时， 采取行动的必要性似乎显得十分突出， 来不及花时间去好好考虑。
8D
11
D2:以客戶的述語定義問題
• 清楚客戶投訢及不合格之處 • 只有數据能說準 • 使用5H2W方法去定義及收集問題的資料
(誰?何時?何地?甚麼?為什麼?如何?幾 多?) • 定義問題的可用-圖片、形象、圖表
8D
12
D2: 5 W 2H
• 将某项問題依此六个方向去追问思考， 找出任何有缺点或不满之处，继而思考 其改善方案。
• How（如何）： • 問題是如何發生？ • 發生的過程有次序嗎？ • 应如何做会更好？ • How Many? How Much? ( 有多少): • 范圍有多大？比例？
8D
18
D2:發生率-累計失效數
• 每個失效數的發生頻度不能估計，
• 估計每1000件生產零件的累計失效數 (CNF/1000)。
• 如此例所示,經常地利用問5次為甚麼,就可以確認出問題的原因以 及採取對策.
8D
37
考慮零件如何會失效
• 查閱以前的過程FMEA, • 更改事項(CR/CR)報告 • 與其他有關文件,列出所有已知的曆史原因。 • • 考慮零件如何會失效 • (即零件失效模式-零件為什么會在該作業時剔除) • 在每一作業中那種過程特性可能引起零件失效模式, • 諸如設、材料、方法、操作者與環境之類的變異源。
8D解决问题步骤课件演示(ppt 66页)
第二十五页，共六十七页。
第三步: 包容(bāoróng)问题
围堵
▪ 同时又称作短期纠正行动 ▪ 目标是采取紧急临时措施在进行根本原因研究和建立导入纠正行动前
去(qián qù)防止问题影响客户 ▪ 通常来说，围堵包括按要求对返工、缺陷产品处置前进行分类，研究
或测试返工
第二十六页，共六十七页。
第三步: 包容(bāoróng)问题
- 总体 步骤 (zǒngtǐ)
1. 确定问题所在之处 利用数据分析和个人观察确定问题的解决方法
2. 评估问题数量，考虑它在以下(yǐxià)方面的影响 商业水平
内部程序
客户
3. 确定是否需要一个小组去解决问题，如果需要的话 选择和招募组员
建立角色和责任 回忆小组活动的目标和范围
第十一页，共六十七页。
我们(wǒ men)是否对准
8项原那么(nà me)程序第二步
1 定义关系， 组织和计划
2 描述机会 和问题
8项原 则
第十六页，共六十七页。
第二步: 描述(miáo shù)时机和问题
- 目标(mùbiāo)
1. 分析和说明(shuōmíng)数据找出问题存在之处 2. 建立一个问题综述
第十七页，共六十七页。
7.
B、 把数据和商业目标、表现评估、适用的标准和说明进行比照
第十八页，共六十七页。
第二步: 描述(miáo shù)时机和问题
-大体(dàtǐ)程序
2. 建立(jiànlì)和作出问题报告 A. 写出“现有状态〞报告，描述当前状况 B. 写出“希望状态〞的报告，描述要求和细节说明 C. 识别差距.
第二步: 描述(miáo shù)时机和问题
- 大体(dàtǐ)程序
8D培训讲义42张课件
种方案的利弊得失，初步确定团队可接受的一种方案；
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
➢团队应预测：采取对策后，不要引起其他质量的问题(即考虑具有负相关的质
量特性)；
➢可行性评估：技术可行性、制造可行性、供应链可行性、成本可行性等 ➢在可能的条件下展开设计验证活动
2023/12/29
14
D-5确定消除根本原因的措 施
关键要点:
(1)重新审视小组成员资格 (2)决策，选择最佳措施 (3)重新评估临时措施，如必要重新选择 (4)验证 (5)管理层承诺执行永久纠正措施 (6)控制计划
2023/12/29
16
D-6采取消除根本原因的措施
关键要点:
(1)重新审视小组成员 (2)执行永久纠正措施，废除临时措施 (3)利用故障的可测量性确认故障已经排除 (4)控制计划、工艺文件修改
本阶段适用的方法 检查表、层别法、排列图、直方图、控制图、
FMEA、MSA、……
2023/12/29
17
D-7确定实施预防措施
目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与
所有类似问题重复发生。
➢实施标准化的作业，防止不合格及其原因的再发生。
➢将本次纠正措施的经验运用在同类区域中，以消除潜在的不合格。
2023/12/29
18
D-7确定实施预防措施
关键要点:
(1)选择预防措施 (2)验证有效性 (3)决策 (4)组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定
用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、 程度、频率等。 “什么东西出了什么问题” D3：临时对策
若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、 将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。
8D方法ppt课件
16
附：8D分析表
1、小组组成： 组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题 组员：
2、问题描述： 将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来。
3、遏制措施： 限制不合格及其造成的损失进一步扩大而采取的临时措施，须验证有效性。
4、原因分析： 调查问题产生的根本原因，并确认它们是真正的根本原因。
5、确定不合格品处置行动：规定消除现有问题的行动， 负责人 并通过实验/试运行验证是否有效。
员或管理人员、相关的质量工程师组成。
9
四、《8D》的问题处理描述
2D:描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再
发生，应使用合理的思考及统计工具来详细 地描述问题：发生了什么问题？发生地点？ 发生时间？问题的大小和广度？从这几方面 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的
1
目录
一、推广应用《8D》的目的 二、《8D》方法介绍 三、《8D》的问题处理图 四、《8D》的问题处理描述
2
一、推广应用《8D》的目的
1、及时解决客户对公司的投诉； 2、公司各部门以此举一反三； 3、倡导企业的团队精神。
3
二、《8D》方法介绍
8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving) 即团队导向问题解 决对策。
4
二、《8D》方法介绍
主要特点之一： 团队作战
由一组人来共同对一个问题进行 研究，对问题分析更全面、更透彻， 有利于找出根本原因，以彻底纠正永 不再犯。
5
二、《8D》方法介绍
主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术
强调精确地陈述问题，并使用 合理的思考与统计工具来详细的描 述问题。分析测验一切可能原因， 找出并验证真因。
附：8D分析表
1、小组组成： 组长：召集相关部门来共同讨论和解决问题 组员：
2、问题描述： 将所发生的问题、现象、现状清楚地描述出来。
3、遏制措施： 限制不合格及其造成的损失进一步扩大而采取的临时措施，须验证有效性。
4、原因分析： 调查问题产生的根本原因，并确认它们是真正的根本原因。
5、确定不合格品处置行动：规定消除现有问题的行动， 负责人 并通过实验/试运行验证是否有效。
员或管理人员、相关的质量工程师组成。
9
四、《8D》的问题处理描述
2D:描述问题 为了容易找到问题症结所在防止问题再
发生，应使用合理的思考及统计工具来详细 地描述问题：发生了什么问题？发生地点？ 发生时间？问题的大小和广度？从这几方面 围堵行动 为使外部或内部的客户都不受到该问题的
1
目录
一、推广应用《8D》的目的 二、《8D》方法介绍 三、《8D》的问题处理图 四、《8D》的问题处理描述
2
一、推广应用《8D》的目的
1、及时解决客户对公司的投诉； 2、公司各部门以此举一反三； 3、倡导企业的团队精神。
3
二、《8D》方法介绍
8D(Eight-Discipline)也可称为TOPS(Team Oriented Problem Solving) 即团队导向问题解 决对策。
4
二、《8D》方法介绍
主要特点之一： 团队作战
由一组人来共同对一个问题进行 研究，对问题分析更全面、更透彻， 有利于找出根本原因，以彻底纠正永 不再犯。
5
二、《8D》方法介绍
主要特点之二：以事实为基础的问题解析技术
强调精确地陈述问题，并使用 合理的思考与统计工具来详细的描 述问题。分析测验一切可能原因， 找出并验证真因。
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概述：
1. 执行紧急反应计划（ERA）来保护顾客； 2. 评审使用标准以确保8D是合适的
目的：
选取、验证、执行和证实紧急反应措施； 确定是否需要8D来解决问题； 描述评估问题/检测表的功能 解释8D报告的准备
制作者：: 文件名称: 存放路径:
Emergency Response
Action
ERA
14
D0 准备启动8D
制作者：:
文件名称:
存放路径:
15
表象（现象）
玻璃升降器 装配困难
发动机异响
制作者：: 文件名称: 存放路径:
后天窗总成 关闭时反弹
动力转向 器漏油 前大灯进水
16
表象（现象）
?
制作者：:
文件名称:
存放路径:
17
D0准备8D
为什么要为8D过程作准备
制作者：:
文件名称:
存放路径:
5
6-SIGMA解决范围（从未发生过或普通原因）
一种系统的性能从未达到过预期的水平 系统从实施那天起就低于预期水平 从未发生过的故障可能是由于许多因素所致，包括不适当的设计和
共通起因的变更
制作者：:
文件名称:
存放路径:
6
6-SIGMA和8D的区别
6-SIGMA方法
D0
问题
8D系统
识别潜在的 可能原因
应用团队
D1
方法
D2
描述问题
D3
执行和确
认围堵计划
制作者：: 文件名称: 存放路径:
选择最可能 的原因
NO 是否潜在的
原因是根本原因
YES 识别可能的 解决方案
D5 选择/确认 改善措施 执行长期的
D6 改善措施 D7 防止再发生
D8 祝贺团队
13
D0 准备启动8D
因为功效显著，8D现广为各大整车厂所接受，成为汽车行业用来解决各类原 因未知或疑难问题的主要方法。
制作者：:
文件名称:
存放路径:
10
8D课程目标
完成本课程后，参加本课程的党员能够：
描述8D过程的每一步骤； 作为8D成员有效地参加到工作中去； 帮助企业交付卓越的产品和持续提高顾客满意度
时间
4
8D运用范围（变异或特殊原因）
起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背离了预期 的的性能水平
这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在的某个位 置会重新发生）
如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按照某种模 式发生
变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失现状
发生型问题
现状与明确了的“理想状态 （基准值·目标）”之间已经出
现差距
★纠正措施
顾客投诉······ 生产现场······
原材料······
制作者：:
文件名称:
存放路径:
8
8D历史
二战期间，美国军方采用了“Mil-S”，又称之为“不合格品的纠正措施及部 署系统”
8D过程是全面的，逻辑性很强的一套实施方法；可能会牵涉到大量的时间、人力和资源。使 用不当，难免会浪费大量的时间、人力和资源。因此准备工作做得好就会效果好。
8D过程的使用准则，能帮助判定使用8D是否恰当。如果不使用8D的方法，可能只能解决单 一的问题
每个公司的最终目标，都希望在卓越的产品和顾客满意度方面领先行业。在D0阶段就可能需 要首先执行紧急反应措施以及时保护顾客。
制作者：:
文件名称:
存放路径:
18
D0准备8D
当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低
例如：先将顾客手中可能有问题零件换回，以防止其停线使事态扩大，同时 把事件发生的经过细节尽可能搜集齐全。
70年代初，福特汽车公司FMC采纳了该方法，当时名为“团队导向的问题解 决方法（Team Oriented Problem Solving-TOPS)”.
70年代末，该问题解决方法在福特、福特子公司和供方的应用于中得到了深 化；
• 方法扩展为6-D、8-D、12-D和14-D。 • 对于一般应用，8-D方法已证明是最合理的。 • 14-D方法如今在福特内部用于严重的召回行动。
制作者：:
文件名称:
存放路径:
9
8D历史
1981年，8-D方法被宣布作为福特及其供方的全球标准G8D（Global 8D）
• G8D由8个正式步骤和一个准备步骤D0组成，用来客观地确定、 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。
到80年代末，8-D方法已经被大量欧洲汽车生产商和系统供应商采用；
制作者：:
文件名称:
存放路径:
11
8D过程
D0 准备启动8D D1 组建团队 D2 描述问题 D3 制定临时措施（ICA） D4 确定和验证问题根本原因 D5 选择并验证永久措施（PCA） D6 执行并确认永久措施（PCA） D7 预防问题重现 D8 祝贺团队
制作者：:
文件名称:
存放路径:
12
D4
60年代末，美国NASA旗下的喷射推进实验室（JPL）开发了4D方法，该方 法由4个“D0”组成：
• D0: Problem description 问题描述 • D0: Containment actions 遏制措施 • D0: Root cause analysis 根源分析 • D0: Corrective actions 纠正措施
制作者：: 文件名称: 存放路径:
质量问题解决法 8D
主要内容
内容
8D介绍 课程目标 8D步骤讲解 课程回顾 Q&A
制作者：: 文件名称: 存放路径:
时间
2
什么是问题
现状：一组已知的 关于问题条件的描 述，即问题的启始
状态的表述
现状
目标：关于构成问 题结论的描述，即 目标状态的表述
理想状态
制作者：: 文件名称: 存放路径:
差距=问题
差距：正确的解决方法不 是显而易见的，这就构成 了障碍，必须通过相关活 动，排除阻力，才能达到
目标
3
问题是什么？
问题 实际与目标的差距！
绩 效
1
目标
一直是
实际
时间
绩 效
2
问题
目标
实际
从开始逐步
时间
绩 目标 效
绩 目标 效
3
实际
在较长时间后逐步
4
实际
突然
制作者：: 文件名称: 存放路径:
时间
6-SIGMA方法主要 适合解决从未发生 过的或者普通原因 导致的问题
普通VS特殊
8D程序
8D程序对于解决 变异或者特殊原 因导致的问题
制作者：:
文件名称:
存放路径:
7
“问题”的种类？ 目前的“理想状态”
★持续改进
成本 过程/质量
交付
差距
设定型问题
重新设定较高的“理想状态
（基准值·目标）”，主动创造 出这种差距
1. 执行紧急反应计划（ERA）来保护顾客； 2. 评审使用标准以确保8D是合适的
目的：
选取、验证、执行和证实紧急反应措施； 确定是否需要8D来解决问题； 描述评估问题/检测表的功能 解释8D报告的准备
制作者：: 文件名称: 存放路径:
Emergency Response
Action
ERA
14
D0 准备启动8D
制作者：:
文件名称:
存放路径:
15
表象（现象）
玻璃升降器 装配困难
发动机异响
制作者：: 文件名称: 存放路径:
后天窗总成 关闭时反弹
动力转向 器漏油 前大灯进水
16
表象（现象）
?
制作者：:
文件名称:
存放路径:
17
D0准备8D
为什么要为8D过程作准备
制作者：:
文件名称:
存放路径:
5
6-SIGMA解决范围（从未发生过或普通原因）
一种系统的性能从未达到过预期的水平 系统从实施那天起就低于预期水平 从未发生过的故障可能是由于许多因素所致，包括不适当的设计和
共通起因的变更
制作者：:
文件名称:
存放路径:
6
6-SIGMA和8D的区别
6-SIGMA方法
D0
问题
8D系统
识别潜在的 可能原因
应用团队
D1
方法
D2
描述问题
D3
执行和确
认围堵计划
制作者：: 文件名称: 存放路径:
选择最可能 的原因
NO 是否潜在的
原因是根本原因
YES 识别可能的 解决方案
D5 选择/确认 改善措施 执行长期的
D6 改善措施 D7 防止再发生
D8 祝贺团队
13
D0 准备启动8D
因为功效显著，8D现广为各大整车厂所接受，成为汽车行业用来解决各类原 因未知或疑难问题的主要方法。
制作者：:
文件名称:
存放路径:
10
8D课程目标
完成本课程后，参加本课程的党员能够：
描述8D过程的每一步骤； 作为8D成员有效地参加到工作中去； 帮助企业交付卓越的产品和持续提高顾客满意度
时间
4
8D运用范围（变异或特殊原因）
起初，系统按预期效果运行，但是在某个节点上它突然背离了预期 的的性能水平
这种背离也许会持续、间断或者仅仅是一次事件（在潜在的某个位 置会重新发生）
如果这种背离是间断的，它也许会无规律地发生，或者按照某种模 式发生
变异导致的故障直到根本起因发现之后才会消失现状
发生型问题
现状与明确了的“理想状态 （基准值·目标）”之间已经出
现差距
★纠正措施
顾客投诉······ 生产现场······
原材料······
制作者：:
文件名称:
存放路径:
8
8D历史
二战期间，美国军方采用了“Mil-S”，又称之为“不合格品的纠正措施及部 署系统”
8D过程是全面的，逻辑性很强的一套实施方法；可能会牵涉到大量的时间、人力和资源。使 用不当，难免会浪费大量的时间、人力和资源。因此准备工作做得好就会效果好。
8D过程的使用准则，能帮助判定使用8D是否恰当。如果不使用8D的方法，可能只能解决单 一的问题
每个公司的最终目标，都希望在卓越的产品和顾客满意度方面领先行业。在D0阶段就可能需 要首先执行紧急反应措施以及时保护顾客。
制作者：:
文件名称:
存放路径:
18
D0准备8D
当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低
例如：先将顾客手中可能有问题零件换回，以防止其停线使事态扩大，同时 把事件发生的经过细节尽可能搜集齐全。
70年代初，福特汽车公司FMC采纳了该方法，当时名为“团队导向的问题解 决方法（Team Oriented Problem Solving-TOPS)”.
70年代末，该问题解决方法在福特、福特子公司和供方的应用于中得到了深 化；
• 方法扩展为6-D、8-D、12-D和14-D。 • 对于一般应用，8-D方法已证明是最合理的。 • 14-D方法如今在福特内部用于严重的召回行动。
制作者：:
文件名称:
存放路径:
9
8D历史
1981年，8-D方法被宣布作为福特及其供方的全球标准G8D（Global 8D）
• G8D由8个正式步骤和一个准备步骤D0组成，用来客观地确定、 定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。
到80年代末，8-D方法已经被大量欧洲汽车生产商和系统供应商采用；
制作者：:
文件名称:
存放路径:
11
8D过程
D0 准备启动8D D1 组建团队 D2 描述问题 D3 制定临时措施（ICA） D4 确定和验证问题根本原因 D5 选择并验证永久措施（PCA） D6 执行并确认永久措施（PCA） D7 预防问题重现 D8 祝贺团队
制作者：:
文件名称:
存放路径:
12
D4
60年代末，美国NASA旗下的喷射推进实验室（JPL）开发了4D方法，该方 法由4个“D0”组成：
• D0: Problem description 问题描述 • D0: Containment actions 遏制措施 • D0: Root cause analysis 根源分析 • D0: Corrective actions 纠正措施
制作者：: 文件名称: 存放路径:
质量问题解决法 8D
主要内容
内容
8D介绍 课程目标 8D步骤讲解 课程回顾 Q&A
制作者：: 文件名称: 存放路径:
时间
2
什么是问题
现状：一组已知的 关于问题条件的描 述，即问题的启始
状态的表述
现状
目标：关于构成问 题结论的描述，即 目标状态的表述
理想状态
制作者：: 文件名称: 存放路径:
差距=问题
差距：正确的解决方法不 是显而易见的，这就构成 了障碍，必须通过相关活 动，排除阻力，才能达到
目标
3
问题是什么？
问题 实际与目标的差距！
绩 效
1
目标
一直是
实际
时间
绩 效
2
问题
目标
实际
从开始逐步
时间
绩 目标 效
绩 目标 效
3
实际
在较长时间后逐步
4
实际
突然
制作者：: 文件名称: 存放路径:
时间
6-SIGMA方法主要 适合解决从未发生 过的或者普通原因 导致的问题
普通VS特殊
8D程序
8D程序对于解决 变异或者特殊原 因导致的问题
制作者：:
文件名称:
存放路径:
7
“问题”的种类？ 目前的“理想状态”
★持续改进
成本 过程/质量
交付
差距
设定型问题
重新设定较高的“理想状态
（基准值·目标）”，主动创造 出这种差距