挣值的概念
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软考挣值计算题大全项目管理软考软考挣值计算题是项目管理软考中的一个重要部分，也是考生们备考时经常遇到的难题之一。
挣值管理是项目管理中的一种重要的成本和进度控制技术，通过对项目的成本和进度进行实时跟踪和评估，为项目管理决策提供重要依据。
掌握挣值管理方法，对于提高项目管理水平，提升个人能力都具有重要意义。
挣值管理中最常见的题目类型就是挣值计算题，通过计算实际成本、计划成本以及挣值三个指标之间的关系，来评估项目的成本和进度的执行情况。
下面将通过全面的评估，深入分析挣值计算题，为大家进行解析和总结。
一、挣值计算题的基本概念1.实际成本（Actual Cost，AC）：项目执行阶段实际完成某项工作所花费的费用。
2.计划成本（Planned Value，PV）：预定在某一时间段内，完工的预控成本。
3.挣值（Earned Value，EV）：在某一时间点上实际完成的工作量所对应的成本。
这三个指标是挣值管理中的基本概念，也是求解挣值计算题时需要用到的核心数据。
二、挣值计算题的解题步骤1.要根据题目所给的数据，找出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
2.利用挣值计算公式进行计算，计算出实际成本、计划成本和挣值的具体数值。
其中，挣值计算公式为：实际成本（AC）= 实际费用计划成本（PV）= 计划费用挣值（EV）= 计划工作量× 完成工作百分比3.通过比较实际成本、计划成本和挣值的数值，分析项目的执行情况，评估项目的成本和进度表现。
三、挣值计算题的常见形式1.给定实际成本和计划成本，求解挣值。
2.给定实际成本和挣值，求解计划成本。
3.给定计划成本和挣值，求解实际成本。
4.根据实际成本、计划成本和挣值，分析项目的执行情况。
四、挣值计算题的实际应用挣值计算题不仅仅是理论知识，更是实际项目管理中的重要工具。
通过挣值计算，可以及时了解项目的成本和进度执行情况，及时调整项目管理策略，确保项目按时按质完成。
挣值计算也是评估项目经理个人能力的重要指标，能够帮助项目经理及时发现问题并采取措施，提升项目管理水平。
挣值分析原理
挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：成本偏差（CV）=EV-AC进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：EAC=总预算/CPI orEAC=AC-（总预算-EV）/CPI下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中工作包1的任务发生在第1、2周工作包2的任务发生在第3-9周工作包3的任务发生在第10周首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一计划值（PV）的计算情况如下：第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万2、记录和计算实际成本在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
项目成本管理中的PV、EV与AC的区别-实例解释
项⽬成本管理中的PV、EV与AC的区别-实例解释写在前⾯计划价值（Planned Value, PV），截⽌到某时间点计划要完成⼯作量的价值，也就是计划要做多少事；挣值（Earned Value, EV），截⽌到某时间点实际已经完成⼯作量的价值，也就是实际做了多少事；实际成本（Actual Cost, AC），截⽌到某时间点实际已经发⽣的成本，也就是实际花了多少钱；完⼯预算（Budget At Completion, BAC），对完成该项⽬的计划预算，也就是完成整个项⽬计划多少预算；成本偏差（Cost Variance, CV），截⽌到某时点发⽣的实际成本与计划成本的偏差，CV=EV-AC进度偏差（Schedule Variance, SV），截⽌到某时点的实际进度与计划进度的偏差，SV=EV-PV成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI），截⽌到某时点衡量成本绩效的⼀种指标，也就是实际每花⼀元钱，完成做了多少钱的事（花钱的效率），CPI=EV/AC进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI），截⽌到某时点衡量进度绩效的⼀种指标，也就是实际完成的⼯作量与计划完成⼯作量之⽐，SPI=EV/PV完⼯尚需估算（Estimate To Completion, ETC），在某个时点，预测完成剩余的⼯作还需要多少成本；这个时候算预测数据的时候就要分情况了，主要取决于我们以后的⼯作花钱的效率跟以前⽐是否会发⽣变化？也就是考察以后⼯作的CPI的值会不会发⽣变化。
根据剩余部分⼯作CPI的变化情况，有⼏种计算⽅法：如果还是以当前的成本绩效完成剩余的⼯作，则 ETC=(BAC-EV)/CPI，也就是剩余的⼯作量除以成本绩效指数；如果以计划的成本绩效（其实就是1）完成剩余的⼯作，则ETC=BAC-EV，也就是剩余的⼯作量，实际上也是⽤第⼀种情况那个公式；如果进度绩效指标SPI也会影响完成剩余⼯作的成本，意思是如果严格规定我们必须要在计划的截⽌时间之前完成项⽬，那么可能就还需要额外的成本来赶⼯进度，这个时候就需要同时考虑CPI和SPI对于剩余⼯作的影响，⼀般计算公式则为ETC=(BAC-EV)/(CPI*SPI)，也就是剩余的⼯作量除以成本绩效指数与进度绩效指数的乘积；其中CPI*SPI⼜叫“关键⽐率”(Critical Ratio, CR);完⼯估算（Estimate At Completion, EAC），在某个时点，预测完成整个项⽬需要的成本，当然就是实际已经花掉的成本加上前⾯那个完⼯尚需估算ETC，EAC=AC+ETC；如果剩余⼯作还是以当前成本绩效指数来完成，那么也可以这么计算EAC=BAC/CPI，这个公式也好理解，其实就是整个项⽬⼯作量除以成本绩效指数；完⼯估算EAC实际上就是预测项⽬完⼯时候的实际成本AC。
挣值管理
8、挣值分析（Earned Value Analysis）挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部(d0d)开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了效手段。
8.1.挣值分析的三个基本参数包括：BCWS、ACWP、BCWP8.1.1.计划工作预算费用(BCWS)、计划值(PV)计划工作预算费用为BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled)，BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
一般来说，除非合同变更，BCWS在工程实施过程中应保持不变。
计算公式为：计划工作预算费用(BCWS)= PV=计划工作量×预算（计划）单价。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
8.1.2.已完工作实际费用(ACWP)、实际成本(AC)已完工作实际费用为ACWP（Actual Cost for Work Performed)，的资料也称实际成本(AC，Actual Cost)。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
计算公式为：已完工作实际费用(ACWP)=已完工作量 ×实际单价8.1.3.已完工作预算费用(BCWP)、挣值(EV)已完工作预算费用为BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，或称挣值、盈值和挣得值(Earned Value)。
挣值管理方法指南
目录1.目的 (1)2.概述 (1)3.范围 (1)4.名词术语 (1)5.应用挣值分析 (2)5.1.挣值分析法 (2)5.2.三个基本参数计算 (3)5.3.二偏差计算 (3)5.4.二比率计算 (3)5.5.挣值分析在项目进度和预算跟踪中的应用 (3)6.运用挣值分析进行项目成本预测 (4)6.1.完工尚需估算 (4)6.2.完成时估算(基于新估算) (4)7.使用MS Project进行挣值分析 (4)1.目的本文介绍了挣值分析的基本概念，并通过对挣值分析这一项目管理的重要工具的详细介绍，说明了挣值分析在项目管理中的使用方法，帮助项目经理使用MS Project进行项目进度和成本的跟踪控制。
阐述了用挣值分析对项目的进度和费用控制的原理和过程。
2.概述挣值分析法又称偏差分析法，也称为赢得值、获得值，是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，是一种项目跟踪，项目状态评估的技术，也是测量工作绩效的常用方法。
挣值法的优点是能同时判断项目预算和进度计划的执行情况，以预算和费用来衡量工程的进度，使得我们可以客观地精确地计算工作完成的百分比。
挣值分析是项目管理的经典理论之一，是各级各类项目管理师考试的难点、重点，它解决了在任务持续时间段内凭借主观估计该任务完成情况的问题。
挣值分析的概念并不难懂，但要把挣值分析法熟练掌握并能灵活运用到项目中去却并非易事。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
3.范围➢所有项目的进度和成本跟踪控制。
➢适用于项目经理、高层经理、EPG组。
4.名词术语➢挣值分析挣值分析是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法。
通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行的情况。
挣值法挣值法计算
挣值法挣值法计算挣值法是项目管理中常用的一种方法，用于衡量项目的实际进展和资源投入的价值。
它通过比较实际完成的工作量与投入的成本，来评估项目在给定时间内实际创造的价值。
本文将详细介绍挣值法的计算方法及其应用。
一、挣值法的基本概念及原理挣值法是一种基于工作量和成本的计划和进度控制技术，它可以帮助项目经理评估项目的进展情况，并及时做出相应的调整。
挣值法的核心概念是“挣值”，即项目实际创造的价值或者产出的工作量。
根据挣值法的计算方法，可以得到以下几个关键指标：1.已完成工作的挣值（EV）：表示截至目前为止，项目实际完成的工作量的估算价值；2.实际成本（AC）：表示截至目前为止，项目实际投入的成本；3.计划工作的挣值（PV）：表示截至目前为止，根据工作计划应该完成的工作的估算价值；4.财务状态指数（CPI）：表示实际创造的挣值占实际成本的比例，CPI=EV/AC；5.进度状态指数（SPI）：表示实际创造的挣值占计划挣值的比例，SPI=EV/PV。
二、挣值法的计算方法为了计算挣值法所需的上述指标，需要按照以下步骤进行：1.定义工作包及相关量化指标：将整个项目划分为若干个工作包，为每个工作包确定相应的挣值指标；2.确定工作包的计划总值：根据每个工作包的计划工作量和相应的价值，计算工作包的计划总值；3.确定工作包的实际总值：根据每个工作包实际完成的工作量和相应的价值，计算工作包的实际总值；4.计算项目的计划工作挣值：累加所有工作包的计划总值，得到项目的计划工作挣值；5.计算项目的实际工作挣值：累加所有工作包的实际总值，得到项目的实际工作挣值；6.计算项目的实际成本：累加所有工作包的实际成本，得到项目的实际成本；7.计算财务状态指数：根据实际工作挣值和实际成本的关系，计算项目的财务状态指数；8.计算进度状态指数：根据实际工作挣值和计划工作挣值的关系，计算项目的进度状态指数。
三、挣值法的应用挣值法是一种广泛应用于项目管理的方法，它可以帮助项目经理了解项目的实际进度和成本情况，及时发现潜在的问题并采取相应的措施。
挣值分析法
根据挣值分析法 的三个基本参数 的相互关系，得 出6种可能的情 况
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行 监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出两个差异指 标和两个绩效指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效 和状况。
挣值分析法中差异指标和绩效指标用表6-12中的变量 来衡量。
挣值的各参数变量之间的关系一般可以通过 S曲线的形式进行较为直观的分析。项目的 计知 值(AV)、挣值(EV)和实际成本(AC)在成 本、时间坐标轴上可以构成S形曲线,如图629所示。
在分析整个项目的实际成本绩效和时间进度的基础上，可以用政治分析法从 上述差异指标和绩效指标估算出预测指标，并以此来预测完成整个项目尚需多少 时间，尚需多少成本。
(1)完工成本估算——是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。其中 又分三种情况。
1)当出现的偏差被视为非典型特例,而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时,可用公式 EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV(其中BAC是项目预算总成本)来对完工成本估算进行预测。例如,假设项 目P当前出现的偏差被项目团对认为是一个特例,并且将来不会出现类似情 况。那么EAC=25+1620=21万元。
2)进度绩效指标——是挣值与计划成本的比值,SPl=EV Pv,用于估算完工工作的预计时间。如果 SP1,则意味着项目进度与计划进度一致:如果SP 1,表示实际进度落后于计划进度,项目超时:如果SP>1, 表示实际进度先于计划进度 项目可先于计划提前完成。例如,项目P的进度绩效指标SPH-202508,即项 目P已经落后于 计划进度。
2)当项目未完成部分将按照目前的效率进行下去时,CP相对稳定,可以用公式EAC划成本与成本绩效指标的比值。例如,假设当前项目P未 完成部分将按照目前 的效率进行下去,EAC-25125-20万元,即按当前执行情况,项目P只需 20万元即可完工 。
信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点
信息系统项目管理师之挣值管理EV、PV、AC、CPI、SPI、ETC、EAC的解析及考点关于PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、BAC、ETC、EAC的解析及计算PV ：应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）AC：完成工作的实际成本是多少（截止目前实际的花费）EV：完成了多少预算的工作（实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；BAC：全部工作的预算是多少（按照原计划，完成所有工作所需的预算成本）EAC ：完工估算(全部工作的成本是多少？)它是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。
（根据截止目前的工作效率和工作方法，如果不采取任何措施，到完工时，需要花费的成本预算）ETC 完工尚需估算剩余工作在当前的估算是多少？（截止目前，剩余工作到完工时，需要花费的成本预算）以上6个指标为成本管理的基础指标，其余指标均可根据此6个指标进行计算。
CPI 成本绩效指数CPI = EV/ACSPI 进度绩效指标SPI = EV/PVCV 成本差异CV = EV–AC CV>0代表成本节约，好！成本差异比例% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPISV 进度差异SV = EV–PV SV>0代表进度提前，好！进度差异比例% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1CPI 成本绩效指数CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高，好！SPI 进度绩效指数SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快，好！EAC = BAC + AC–EV= BAC- CV(当前出现的偏差被视为非典型特例，而且项目团队预计将来不至于出现类似偏差时。
)EAC = BAC / CPI(当项目完成15%～20%时，CPI相对稳定，可以用来估算EAC)EAC = ETC + AC(以往绩效表明原有估算假设有重大缺陷，或者由于情况改变，原有假设不再适用时。
系统集成项目管理工程师计算题部分-EV详解
系统集成项目管理工程师计算题部分EV（挣值）计算详解（搜集整理：巴比扣）一、基本概念挣值（EV）管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。
通过与计划完成的工作量（PV）、实际挣得的收益（EV）、实际的成本（AC）进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。
挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。
挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间（是超前还是滞后）、花费的成本（是超支还是节约）。
（一）常见术语1、PV：计划值（或称为BCWS计划工作预算成本）。
根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。
这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。
注：PV：PlannedValue，BCWS：BudgetedCostofWorkScheduled2、AC：实际值（实际成本，或称为ACWP已完成工作实际成本）。
即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。
注：AC：ActualCost，ACWP：ActualCostofWorkPerformed3、EV：挣值（或称为BCWP已完成工作的预算成本）：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。
注：EV：EarnedValue，BCWP：BudgetedCostofWorkPerformed4、SV：进度偏差。
项目活动实际完成时间与计划完成时间的差值（EV-PV）。
注：SV：ScheduleVariance5、SPI：进度绩效指数。
已完成工作所用的实际时间和计划时间的比例（EV/PV）。
SPI通常用来预测进度可能落后的限度。
注：SPI：SchedulePerformanceIndex6、CV：成本偏差。
已完成活动的计划成本和实际成本的差值（EV-AC）。
注：CV：CostVariance7、CPI：成本绩效指数。
挣值的名词解释
挣值的名词解释挣值（EarnedValue，简称EV）是一种项目管理中常用的指标，它能够帮助项目团队对项目的进展情况进行评估和控制，进而提高项目的成功率。
本文将对挣值的概念、计算方法和应用进行详细解释。
1. 概念挣值是指项目团队已经完成的工作的实际价值，通俗地说，就是“花了多少钱，办了多少事”。
它是一种计算项目进度和成本表现的方法，可以帮助项目团队及时发现问题，并采取相应的措施进行调整。
挣值的计算基于三个主要指标：预算（Budget），实际成本（Actual Cost）和计划价值（Planned Value）。
其中，预算是指项目团队在项目开始时制定的预算计划；实际成本是指项目团队在完成工作时所实际花费的成本；计划价值是指项目团队在制定项目计划时，对每个工作包或任务的价值进行估算，这个价值通常是基于时间和资源的。
2. 计算方法挣值的计算涉及到三个指标，需要进行如下的计算：- 计划价值（Planned Value，PV）：PV=计划完成工作的预算- 实际成本（Actual Cost，AC）：AC=已经完成的工作的实际成本- 挣值（Earned Value，EV）：EV=已经完成的工作的实际价值在计算这些指标时，需要注意以下几个问题：- 计划价值的计算应该在项目开始时进行，包括每个工作包或任务的价值估算。
- 实际成本应该在每个工作包或任务完成时进行记录，并包括工作所需的所有成本。
- 挣值应该在每个工作包或任务完成时进行记录，并根据实际完成的工作量进行计算。
3. 应用挣值可以用于项目管理的多个方面，包括项目进度、成本和绩效评估等。
- 项目进度控制：通过计算挣值和计划价值的差异来评估项目的进度表现，及时发现差异并采取措施进行调整。
- 项目成本控制：通过计算挣值和实际成本的差异来评估项目的成本表现，及时发现差异并采取措施进行调整。
- 项目绩效评估：通过计算项目的挣值指标，来评估项目团队的绩效表现，以及项目的成功率和风险等级。
挣值法公式记忆诀窍
挣值法公式记忆诀窍挣值法，这在项目管理中可是个相当重要的工具，而其中的公式更是关键中的关键。
今天咱就来聊聊怎么记住这些让人有点头疼的公式。
先来说说挣值法里最基础的三个概念：计划价值（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）。
计划价值（PV）呢，简单说就是按照计划，到某个时间点应该完成的工作量所对应的预算价值。
比如说，咱盖一栋楼，计划一个月盖到三楼，这三楼的预算费用就是这个月的计划价值。
挣值（EV）就是到某个时间点实际完成的工作量所对应的预算价值。
还是盖楼的例子，一个月过去了，实际盖到了二楼半，那这二楼半对应的预算费用就是挣值。
实际成本（AC）就好理解啦，就是到某个时间点实际花费的成本。
这一个月盖楼花的真金白银就是实际成本。
接下来就是重点啦，那些让人晕头转向的公式。
进度偏差（SV）= 挣值（EV） - 计划价值（PV）。
这就好比你原本计划今天跑 5 公里，结果跑了 3 公里，那少跑的 2 公里就是进度偏差。
成本偏差（CV）= 挣值（EV） - 实际成本（AC）。
比如说盖楼，计划花 10 万块盖到三楼，结果实际花了 12 万才盖到二楼半，那这中间亏的钱就是成本偏差。
咱说个我之前遇到的事儿吧。
有一次我们团队负责一个软件开发项目，我就用这挣值法来监控进度和成本。
当时计划两周完成某个模块的开发，预算是 5 万元。
结果第一周结束的时候，一核算，发现实际成本已经花了 3 万，但是按照完成的工作量算，挣值只有 2 万。
这一算进度偏差和成本偏差，可把我愁坏了，进度落后，成本还超支。
进度绩效指数（SPI）= 挣值（EV）÷计划价值（PV）。
如果这个指数大于 1，说明进度提前；小于 1 呢，就是进度滞后。
成本绩效指数（CPI）= 挣值（EV）÷实际成本（AC）。
大于 1 表示成本节约，小于 1 则是成本超支。
记住这些公式，关键是要多练习，多结合实际例子去理解。
别死记硬背，那样容易忘还容易混。
再举个例子，比如装修房子。
项目管理 挣值定义
项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
一、挣值分析的三个基本参数包括：计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）： 1、计划值（PV，Plan Value），又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
2、实际成本（AC，Actual Cost），又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
3、挣值（EV，Earned Value），又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是： EV=BCWP=已完成工作量*预算定额二、挣值分析法的四个评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指标（SPI）： 1、进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
2、成本偏差（CV，Cost Variance）。
CV是指检查期间EV和AC之间的差异： CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
挣值管理
挣值管理
1．挣值管理相关术语
挣值管理的概念相对比较抽象，下面结合一个例子来说明这些相关概念的含义和计算方法。
假设现在有一个项目，为期4个月，总预算4 000美元，每月任务为总量的1／4，预算也是总预算的l／4。
现在一个月过去了，完成了本月任务的80％，花费了900美元。
下表以这个情景说明挣值的术语和含义。
挣值管理(earned value management)是一种综合了范围、进度和成本的绩效测量方法，它对于计划完成的工作、实际挣得的利益、实际花费的成本进行了比较，以确定成本和进度是否按计划进行。
挣值管理的核心要素包括：3个关键的变量(PV、AC、EV)，2个偏差(CV、
SV)，2个绩效指标(CPI、SPI)。
2．偏差(variance)与绩效指数(performance index)
在项目管理的实践中，很少有项目能够完全按照项目的计划进行，项目管理的过程中会经常有偏差的出现。
偏差的含义就是计划值与实际值的差别，即：
偏差＝计划值一实际值
项目管理的一大任务就是要有效管理和控制偏差，挣值管理是一个常用的工具。
挣值管理中经常用到的偏差包括成本偏差(cost variance，CV)和进度偏差(schedule variance，SV)。
同时，为了有效地进行项目分析和项目管理，在挣值管理中，还将经常用到成本绩效指数(cost performance index，CPI)和进度绩效指数(schedule performance index，SPI )的概念。
表7-6解释和说明了几种常见的偏差和绩效指数的含义。
软考高项案例分析计算题常见概念解释
软考高项案例分析计算题常见概念解释根据《信息系统项目管理师教程》(第3版)中对相关概念的定义：1、成本基准(BAC)：成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
项目预算和成本基准的各个组成部分。
先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本。
然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本。
再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。
最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。
解析：成本基准=不同进度活动经批准的预算的总和。
它不包括任何管理储备。
除非是变更批准了管理储备，会更新到成本基准中。
2、总预算：在高项的教材中是成本预算的输出，教材上叫项目资金需求。
定义：根据成本基准，确定总资金需求和阶段性(如季度或年度)资金需求。
成本基准中既包括预计的支出，电包括预计的债务。
项目资金通常以增量而非连续的方式投入，并且可能是非均衡的，呈现出阶梯状。
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备。
在资金需求文件中，也可说明资金来源。
解析：总预算=成本基准+管理储备。
3、计划价值(PV)：计划价值(PV)是为计划工作分配的经批准的预算。
它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。
应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。
在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。
PV的总和有时被称为绩效测量基准(PMB)，项目的总计划价值又被称为完工预算(BAC)。
解析：PV是经批准的预算，给定的时间点，代表在计划中应该完成的工作。
因此PV就是计划成本。
挣得值分析法
挣得值分析法（Earned Value Analysis）什么是挣得值方法？挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。
挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣得值方法的基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
·已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算S曲线上的某一点的值。
当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。
挣值分析
5.挣值分析的进一步发展
挣值分析要能够更加合理地反映项目的实际进 展状况，就必须进一步细化到进行项目工作分 解结构图（WBS）必要的子单元的挣值分析， 在进度监控角度必须与关键路径法（CPM） 相结合。
6.挣值分析方法的作用
（1）绩效评价 挣值分析的三个基本参数 项目计划作业的预算成本 （Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS） 项目已完成作业的实际成本 （Actual Cost of Work Performed，ACWP） 已完成作业的预算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP）
挣值分析的应用
1. 应用挣值法的步骤 首先根据项目的各合同、计划数据编制成本基线，确定检 查点上的BCWS； 然后记录到检查点为止项目成本使用的实际情况，确定检 查点上的ACWP； 进一步度量到检查点为止项目任务完成情况，确定检查点 上的BCWP； 通过计算CV和SV（或者是CPI和SPI），判断项目执行情 况； 如果偏差超出允许范围，则需要找出原因，并提出改正措 施。
（10）为了提高人们对挣值管理的接受和认可 程度，需要自上而下积极的支持。
(三）挣值管理的10个步骤 1.对项目范围尽可能全面的定义，即制定详尽 的WBS。 2.决定由谁进行项目的具体实施，明确哪些工 作外包，哪些工作自制。 3.为已定义的工作制定计划，安排进度。
4.估算所需的资源并制定正式的预算，估算每 个工作包、某一阶段工作的预算费用。 5.选择适当的挣值测量方法。 6.选择合适的管理控制点，制定正式的控制帐 目计划（CAP），进而形成项目基准。
挣值分析——精选推荐
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
1.挣值分析原理挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：¾计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分¾实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）¾挣值（EV）实际完成工作的价值这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：¾成本偏差（CV）=EV-AC¾进度偏差（SV）=EV-PVCV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
¾成本绩效指数（CPI）=EV/AC¾进度绩效指数（SPI）=EV/PVCPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：¾EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI1.1.下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一1.1.1.建立成本基准计划（即确定计划值PV）成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】 中：工作包1的任务发生在第1、2周；工作包2的任务发生在第3-9周；工作包3的任务发生在第1 0周。
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
挣值管理技术
∙工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
∙项目主进度计划(PMS): 关于哪些任务将完成以及由谁完成的甘特图。
第一、在项目中应用挣值方法，通常需要下列基本数据：∙PV （planned value）：截止于某一时间点的，计划投入的成本，即计划到某一时间点的预算。
∙AC （Actual Cost）：到一个时间点，实际花费的成本。
∙EV （Earned value挣值）：到一个时间点，实际完成工作应当花费的预算。
第二、在这些数据的基础上，项目经理可以进行计算：∙CV （成本偏差)：EV-AC（或写做BCWP - ACWP），大于0时，表示同等工作比计划少花成本，为佳。
反之多花。
∙SV （进度偏差)：EV-PV（或写做BCWP - BCWS），大于0时，表示完成工作进度比计划快，为佳。
反之落后进度。
∙原始工作总预算BAC（Budget at completion ）：预计用于完成项目所花费的总预算。
∙当前剩余工作估值ETC（Estimate to complete）：完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少∙当前估值总工作(EAC)：AC+ETC。
ETC（完工尚需估算）的确定，可以用自下而上的方法手工估算，也可以用计算的方法得出。
当预计未来的ETC 可以按照预算完成时，EAC=AC+BAC-EV。
当预计未来的ETC按照当前CPI完成时，则EAC=BAC/CPI。
当同时考虑CPI和SPI的影响时，EAC=AC+(BAC-EV)/SPI×CPI。
当同时考虑CPI与SPI的影响，且考虑CPI与SPI的权重时，EAC=AC+(BAC-EV)/[CPI×a+SPI×(1-a)]，a=[0,1]，表示CPI的权重。
第三、计算相关指数∙成本绩效指数(CPI)：EV/AC （或写做BCWP/ACWP），大于1表示成本节省，小于1表示成本超支。
∙进度绩效指数(SPI)：EV/PV （或写做BCWP/BCWS），大于1表示进度超前，小于1表示进度落后。
第5章 挣值管理
一、基本思想、概念、发展进程、作用
美国项目管理协会（PMI）在其出版的第三版 《项目管理知识体系指南》（A Guide to The PMBOK）中给挣值管理所做的定义是： “Earned Value Management（EVM）挣值 管理是: 将范围、进度和资源综合起来，进而 客观测量项目绩效的一种管理方法”。
挣值分析参数S曲线示意图
成本
计划完成成本
报告期 PV
EV AC
SV
SPI CV
CPI
时间
一、基本思想、概念、发展进程、作用
（2）预测作用： 项目完工时的成本预测（EAC）： 公式一： EAC= BAC/CPI 公式二： EAC=ACWP+(BAC-BCWP)（最好
情况） 公式三：EAC=ACWP+(BAC-BCWP)/CPI （正常情况）
二、挣值管理体系
（4）在协作型组织即存在团队合作和经常性 沟通的组织中挣值管理能很好地发挥作用。
由于挣值管理要求自下而上地定期搜集项 目信息，并对其进行综合、分析和传播，所以 这种方法需要整个组织具有很高的协作和沟通 水平，从而产生及时的挣值管理数据。
二、挣值管理体系
5）挣值管理与其他项目管理技术互相映衬。 虽然使用挣值管理的项目从业人员高度认可它， 但挣值管理只不过是众多项目管理工具之一， 并不能孤立地去使用它。
二、挣值管理体系
4.估算所需的资源并制定正式的预算，估算每 个工作包、某一阶段工作的预算费用。
5.选择适当的挣值测量方法。 6.选择合适的管理控制点，制定正式的控制帐
目计划（CAP），进而形成项目基准。
二、挣值管理体系
7.根据正式的预算基准记录所有的直接项目成 本，与组织的总会计账簿保持一致。
挣值的名词解释
挣值的名词解释挣值（Earned Value）是项目管理过程中常用的一个概念，旨在帮助项目团队和利益相关者了解项目的实际进展和绩效，以便能够更好地控制和决策。
1. 挣值的概念与起源挣值最早出现在1960年代的美国国防部（DoD）项目，随后应用于航空航天和国防等领域。
挣值方法起初被用来测量项目的进展程度和绩效，并为决策者提供关键信息，帮助其做出调整和决策。
2. 挣值的计算和指标挣值通过比较实际完成工作量与预计完成工作量，计算出一个综合指标，用以衡量项目的绩效。
常见的挣值指标包括：- 完工尚需绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI = EV / AC，表示每花费一单位成本能产生多少单位的挣值，数值大于1表示效率高于预期。
- 完工尚需时间绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI = EV / PV，表示每花费一单位时间能产生多少单位的挣值，数值大于1表示进度快于预期。
- 绩效指数（Performance Index，PI）：PI = CPI * SPI，综合考虑成本和进度的挣值绩效。
3. 挣值在项目管理中的应用挣值在项目管理中有着广泛的应用，主要包括：- 项目绩效评估：通过分析挣值指标，项目团队和利益相关者可以了解项目的实际绩效，并与预期目标进行对比，从而评估项目的进展情况。
- 风险识别和决策支持：挣值方法可以帮助项目管理者及时发现项目中的风险和问题，并提供数据依据，支持相关决策和调整。
- 资源调配和进度管理：通过挣值分析，可以了解到各项活动的消耗和进展情况，进而进行合理的资源调配和进度管理，以保证项目的顺利进行。
- 实际与预算的比较：挣值方法可以帮助项目管理者比较实际成本与预算成本的差异，从而控制项目的成本。
4. 挣值的优势与局限挣值作为一种项目管理方法，有其优势和局限之处：- 优势：挣值能够为项目管理者提供全面、客观的数据，帮助其更好地了解项目的进展情况。
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项目管理挣值分析应用
2006/3/6 10:11:02 | 3216次阅读 | 来源：转载【已有0条评论】发表评论
挣值分析是测量工作绩效的常用方法。
本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。
尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助
大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。
挣值分析原理
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。
它涉及每项工作的3个关键值：
计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分
实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）
挣值（EV）实际完成工作的价值
这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。
最常用的尺度是：
成本偏差（CV）=EV-AC
进度偏差（SV）=EV-PV
CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度
计划绩效。
成本绩效指数（CPI）=EV/AC
进度绩效指数（SPI）=EV/PV
CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。
SPI有时与CPI一起被用于预测项
目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI
下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理
【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。
该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。
参见图一
1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）
成本基准计划是一种按时间分段的预算。
按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。
【例子】中
工作包1的任务发生在第1、2周
工作包2的任务发生在第3-9周
工作包3的任务发生在第10周
首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算
合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。
见表一
计划值（PV）的计算情况如下：
第1周结束前的计划值就是合计值1万。
第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。
同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。
依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万
2、记录和计算实际成本
在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。
见表二
实际成本（AC）计算情况如下：
第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。
第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。
同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。
依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万
3、记录和计算挣值
在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。
把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。
见表三
4、绩效分析
在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。
在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；
进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）
算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：
CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差)
SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)
转换为成本、进度绩效指数为：
CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913
SPI=EV/PV=10.5/11=0.955
根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：
EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or
EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)
挣值的概念
挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。
认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。
成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。
图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。
需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。
前者是产出和投
入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。
相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。
通常情况下经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。
挣值分析应用
在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
这是一种什么情况呢？这是成本绩效差的情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。
挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。
假定这些企业已建立了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。
一旦发现成本偏差为负值时，就及时采取纠正措施。
那么，就可能避免在年终决算时才发现亏本的情况出现。
对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。
对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进度绩效的有效技术方法。
挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。
1996年美国国防部建立了称作EVMS的“挣值管理系统”。
1998年美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。
随后，澳大利亚、加拿大、英国、瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。
日本则规定公共工程将于2004年以前全面采用这套管理方法。
那么，什么是挣值管理体系呢？
把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。
然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。
因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。
美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之前，经过了30多年上千个项目的验证。
引进和借鉴国外的经验，结合我国国情，建立我们自己的挣值管理体系，是本文最后要给出的建议。