三鹿集团失败案例评析
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案例评析
三鹿集团失败案例评析
严锐婷
一、企业概况(毒奶粉事件前) 石家庄三鹿集团曾是集奶牛饲养、 乳品加工、科研开发为一体的大型企业 集团，是中国食品工业百强、中国企业 500 强、农业产业化国家重点龙头企业， 也是河北省、石家庄市重点支持的企业 集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖 状、全国先进基层党组织、全国轻工业十 佳企业、全国质量管理先进企业、科技创 新型星火龙头企业、中国食品工业优秀 企业等省以上荣誉称号二百余项。三鹿 集团前身是 1956 年 2 月 16 日成立的 “幸福乳业生产合作社”，经过几代人半 个世纪的奋斗，在同行业创造了多项奇 迹和“五个率先”：1983 年，率先研制、生 产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986 年， 率 先 创 造 并 推 广“ 奶 牛 下 乡 、牛 奶 进 城 ” 城乡联合模式；1993 年，率先实施品牌运 营及集团化战略运作；1995 年，率先在中 央电视台一频道黄金时段播放广告； 1996 年，率先在同行业导入 CI 系统。 二、毒奶粉事件 2008 年 9 月，查出三鹿牌婴幼儿配 方奶粉含三聚氰胺，造成不少婴幼儿肾 结石，三鹿集团被勒令停产整顿.工商资 料显示，三鹿集团 2007 年底总资产为 16.19 亿元，总负债为 3.95 亿元，净资产 为 12.24 亿元。知情人士指出，集团如果 面临患儿家属索赔，按每名患儿治疗费 1 万元计算，也涉 1 亿多元赔偿款；如再遇 液态奶退赔，以及患儿家属治疗费之外 的赔偿，企业可能需要卖光厂房等资产 才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这 块原来价值数十亿元的品牌变得分文不 值。没有资金，没有品牌，至此三鹿集团 已无力回天。很多人将三鹿集团失败的 原因归咎于三聚氰胺事件，很显然这是 很武断的。如上文提到的一样，在东窗事 发之前，对三鹿集团一直都是好评不断， 其 不 管 在 产 品 ，品 牌 ，科 技 创 新 ，社 会 责 任上都被看成是一个龙头企业。一个如 此实力雄厚的企业怎么会因为一个一次 错误就分崩离析呢？虽然不能否认，毒奶 粉事件对三鹿集团的巨大冲击，但其失 败主要还是其公司战略及管理等内部弊 端造成的。 三、失败的原因 （一）舍本逐末，经营战略战术不当
1.不重视质量管理。早在 2004 年阜 阳毒奶粉事件爆发后，三鹿品牌就被列 入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的 黑名单，后来经过三鹿的公关，事件得到 平息。实际上三鹿也仅仅停留在了公关 的层面，而不是以此为戒，加强产品的质 量管理。很显然这种管理模式是不科学 的。与之形成对比的是雀巢的质量管 理。2005 年 5 月 26 日，雀巢奶粉在浙 江 被 查 出 含 碘 超 标 。 虽 然 事 发 时 ，雀 巢 公 司 态 度 不 太 好 ，但 在 事 后 该 公 司 仔 细 查 找 碘 超 标 未 被 质 检 出 来 的 原 因 ，并 加 强 对 奶 粉 的 监 测 ，特 别 是 对 碘 含 量 进 行 重点检测。
ห้องสมุดไป่ตู้
幼儿在食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿 获。蒙牛，连续两年的超女运动使蒙牛赚
液变色或尿液中有颗粒的现象。如果此 足了人气，品牌知名度、美誉度和忠诚度
资公司运营当日，三鹿董事长田文华依 “保持沉默”。正是如此不把消费者当人
然宣布：三鹿 U＋系列婴幼儿配方奶粉、 看，才会有后来的 9.11 毒奶粉事件的全
早餐快乐成长奶、晚上好睡营养奶、多果 面爆发。即使事件全面曝光之后，三鹿还
粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等 28 种新产品 是一味推卸责任，可谓他们心中根本就
的企业，现在三鹿产品有 9 大系列 245 道歉、赔偿、承诺、收回不合格产品外外
种产品，满足了不同年龄段以及特殊人 还表示“为了承担责任，我们做好了不惜
群的营养保健需求。但是田文华所说的 9 一切代价的准备”，这种真诚负责的态
大系列 245 种产品，除了在石家庄等三 度，在消费者心里树立了勇于承担责任
式实行的结果是，公司迅速壮大，占有垄 断地位，而且掌握着质量检测和定价的 权 利 ，受 利 益 驱 使 ，收 购 中 存 在 压 级 、压 价等危害奶农利益的情况。奶农也会有 一些消极的抵御，例如通过卖牛、杀牛退 出原奶生产。政府为了保障奶农的利益， 保障乳品的供给安全，就介入到双方的 交易中，采取政府指导定价的方式。奶农 中也出现了一部分规模化农场，但是总 体来说，分散的奶农仍然占相当的比例。 在这样的关系中，农户仍然处于不利的 地位。但分散饲养集中挤奶的模式技术 含 量 不 高 ，劳 动 效 率 低 ，质 量 难 以 保 证 。 于是企业又会转而采用集中饲养的经营 模式。
形局面。我们清楚地看到三鹿欲通吃市 石家庄，三鹿买赠不断。大量的促销员队
场的雄心，但这恰恰暴露了三鹿在经营 伍成为三鹿独特的风景。而这些，过多地
战略的盲目。
体现了三鹿的战术意识，却没有看到任
（二）管理不力，危机处理不当
何战略的痕迹。
毒奶品事件并不是个案，包括蒙牛，
相比而言，伊利的市场拓展战略更
伊利在内的 22 家奶制品生产商都被查 加清晰坚定，其整合传播策略似乎高明
3.产品线混乱，产品线延伸之战略缺 失。1983 年三鹿在奶粉市场取得巨大成 功，但此后错失发展良机，被甩出液体奶 第一兵团，沦落为了二线品牌。虽然 1999 年开始进入液体奶市场但也为时已晚。 可 悲 的 是 在 其 引 以 为 豪 的 奶 粉 市 场 ，三 鹿竟然一直没能进入奶粉的高端市场。 在 2006 年 6 月 18 日三鹿与恒天然的合
（3）公司 + 规模化养殖场(集中饲养 的经营模式)。奶农为了自己的利益，也会 采取相应的对策，通过奶牛养殖规模的 扩大来提高自己的市场力量。随着奶牛 养殖的规模和奶农的组织化程度不断提 高，奶农的谈判力量也不断加强。
（4） 组织化养殖场 + 合作社 + 公司 (一体化模式)。彻底解决交易双方利益冲 突的最典型的方式是一体化。目前发达 国家的奶业生产大多是这种模式，规模 化的养殖场组织程度提高后，自发形成 了奶牛合作社，奶牛合作社在协调原奶 生产的同时，还拥有自己的公司。国内虽 然还没有真正意义上的奶牛合作社办公 司，但是纵向一体化的形式已经出现。
出产品中含有三聚氰胺。为什么其他企 得多，从“心灵的天然牧场”，并围绕草原
业没有停产倒闭呢？从这个方面讲就涉 展开的一系列公关活动，到“为梦想创造
及到公司的危机处理能力了。事实上，三 可能”，与奥运会联系在一起，为自己争
鹿的处理工作相当失败。早在今年 3 月， 得品牌提升的机会，伊利大手笔的运作
三鹿集团就先后接到消费者反映，有婴 为其带来了中国乳业第一品牌的巨大收
（2）公司 + (基地)+ 农户(分散饲养集 中挤奶的模式)。这是因为该阶段对原奶 的需求量不断增大，而且企业增添了超 高温灭菌生产线。持生产线对原奶的质 量，数量都提出了更高的要求。所以，流 动散收已经不能适应公司的发展。政府 认为确保稳定的奶源供应是十分重大的 事情。理论界普遍认为“公司 + 农户”方 式是实现分散农户进入市场的良好方 式，认为只要龙头企业能够发展，稳定的 牛奶供应基本上是可以保证的。因此，通 过对龙头企业的大力扶持来稳定奶农与 乳品企业关系成为政府的选择。这种方
鹿的基地市场外，很难看到。这充分说明 的良好形象，赢得了
三鹿产品群缺乏竞争性规划，核心产品
（三）营销战略落伍
与辅助产品的竞争功能不明确。在市场
从市场推广手段讲，三鹿显得过于
上，三鹿基本是多产品平行推进，不分主 保守。促销是其最核心的拓展武器。在北
次，造成了今天“产品不红品牌红”的畸 京的超市，三鹿新鲜壶几乎天天促销，在
184 时代金融
案例评析
农—奶站—乳企”的奶源供应模式，也是 成本最小的扩产改革路径。因为乳企当 时在一地独大时，是，但其前提是买方市 场，即各个私人奶站都有求于乳企。事实 上，三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的 终极验收权，奶站送来的奶如果不合格， 甚至可以当场倒掉，这种较强的控制权 也就保障了奶制品质量。但在这种模式 下，饲料和养殖环节都独立于整个产业 链之外，乳品企业和奶农长期都是外部 交易。企业对养殖环节难以控制，奶制品 的安全风险却不言而喻。这也是“公司 + 农户”这种奶源管理模式的共性弱点。 “公司 + 农户”模式是一种松散的结合， 一旦有外力进人，市场情况发生变化，奶 户售奶方向就会改变。这就是执行过程 中 的“ 违 约 之 困 ”，农 产 品 价 高 时 农 户 违 约，农产品低价时企业违约，造成双方纠 纷不断。奶业产品企业和奶农之间基本 处于买卖关系或简单契约关系，对于价 格农民也只是被动接受，当市场上牛奶 的价格发生大的波动时，由于牛奶本身 的特性，奶农也没有选择权，如果提高奶 农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业 的 成 本 ，农 户 、奶 站 、企 业 是 收 益 博 弈 关 系，同时奶站与企业之间的委托一代理 问题，其实质也是双方追求利益最大化 而产生的利益博弈行为。弊端在 2006 年 后暴露的更为明显。2006 年下半年起，奶 牛饲料价格高涨，成本激增。而且奶农过 于分散，没有任何组织形式可联合起来 与乳企议价，鲜奶价格普遍被乳企压得 很低。2006 年，中国奶牛业危机出现；于 此同时中国乳品业竞争加剧，全国乳企 一片扩张，总的奶制品生产能力严重超 过了奶源总量。于是开始出现各家抢奶 源的 现 象 ，至此 ，奶 源 由 买 方 市 场 进 入 卖 方市 场 ，企 无力 监 管 奶 站 ，三 鹿 集 团 也不例外。更严重的是三鹿近几年大量 收购 地 方 加工 厂 、增 资扩 产 ，致 使 三 鹿 集团旗下的牧场原奶产量远远不够用， 采 用 的 散 户 原 奶 越 来 越 多 ，质 量 越 来 越 不 稳 定 。 最 终 奶 源 失 控 导 致“ 毒 奶 粉 事 件”的爆发。
三鹿企业最初的产业模式是自己拥 有奶场，自产自销一条龙。但从乳业产业 链看，奶牛养殖环节的投入约占整个产 业链的 75% ，加工环节占 15% ，流通环 节约占 10% ；而从利润分配来看，这三个 环节的利润分配比是 1∶3.5∶5.5。奶牛 养殖环节的投入和产出比不协调，这使 三鹿的发展就受制于奶场的规模、奶源 供给瓶颈，直接影响企业的壮大。于是三 鹿进入高速发展阶段后率先做出了改 革。1987 年左右，田文华正式任三鹿总经 理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿 自 己 的 郊 区 牧 场 ，提 出“ 奶 牛 下 乡 ，牛 奶 进城”模式。即奶牛卖给农民，农民再把 奶卖给三鹿。农民没有资本买牛，三鹿就 把 牛“ 送 ”给 农 民 ，让 农 民 喂 牛 后 用 奶 来 还 债 ；或 者 ，农 民 可 分 期 付 款 。“ 奶 牛 下 乡”某种意义上正是这样，就形成了“奶
2.产业链的断裂。奶源问题。乳企选 择什么样的奶源模式，都是根据产业发 展的具体阶段和企业自身的策略而定 的。奶业产业链上最重要的两环—奶农 和公司，他们的组织演进都是从分散、小 规模走向规范化和产业化的。演进的过 程分为四个阶段。
（1）小农生产 + 小市场（散饲养流动 散收的模式）。这一阶段奶农与公司都是 分散的、小规模的。这种情况出现在奶业 发展初期，由于乳品的消费需求很少，因 此，奶牛养殖基本都是由个体农户从事， 生产的原料奶出售给附近的几家小型加 工厂。显然，这种关系是非常不稳定的。 再加上原料奶的特殊性质，乳品加工业 在这一阶段没能得到大力发展。改革开 放之前，我国 80% 的奶牛在城郊国营农 场饲养，如东北，新疆，北京，上海农垦系 统的国营牧场。改革开放后，90% 的奶牛 由农牧民饲养。当时国内乳品企业的规 模较小，对原奶的需求较小。
已成功上市，另外 50 种新产品也将陆续 没有消费者。正是他们如此的待客（消费
上市。现在三鹿已从初期单一生产乳制 者）理念，导致了三鹿品牌的速败，他们
品发展到干乳制品、谷物类制品、液体 不在乎消费者的健康和投诉，为了赚钱
乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全，子 便忽视奶源和质量控制。与之形成鲜明
品种多、子系列多，并能大规模快速生产 对比，蒙牛对事件作出了及时反应，除了
三鹿集团失败案例评析
严锐婷
一、企业概况(毒奶粉事件前) 石家庄三鹿集团曾是集奶牛饲养、 乳品加工、科研开发为一体的大型企业 集团，是中国食品工业百强、中国企业 500 强、农业产业化国家重点龙头企业， 也是河北省、石家庄市重点支持的企业 集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖 状、全国先进基层党组织、全国轻工业十 佳企业、全国质量管理先进企业、科技创 新型星火龙头企业、中国食品工业优秀 企业等省以上荣誉称号二百余项。三鹿 集团前身是 1956 年 2 月 16 日成立的 “幸福乳业生产合作社”，经过几代人半 个世纪的奋斗，在同行业创造了多项奇 迹和“五个率先”：1983 年，率先研制、生 产母乳化奶粉（婴儿配方奶粉）；1986 年， 率 先 创 造 并 推 广“ 奶 牛 下 乡 、牛 奶 进 城 ” 城乡联合模式；1993 年，率先实施品牌运 营及集团化战略运作；1995 年，率先在中 央电视台一频道黄金时段播放广告； 1996 年，率先在同行业导入 CI 系统。 二、毒奶粉事件 2008 年 9 月，查出三鹿牌婴幼儿配 方奶粉含三聚氰胺，造成不少婴幼儿肾 结石，三鹿集团被勒令停产整顿.工商资 料显示，三鹿集团 2007 年底总资产为 16.19 亿元，总负债为 3.95 亿元，净资产 为 12.24 亿元。知情人士指出，集团如果 面临患儿家属索赔，按每名患儿治疗费 1 万元计算，也涉 1 亿多元赔偿款；如再遇 液态奶退赔，以及患儿家属治疗费之外 的赔偿，企业可能需要卖光厂房等资产 才能赔付。而且此次事件将使“三鹿”这 块原来价值数十亿元的品牌变得分文不 值。没有资金，没有品牌，至此三鹿集团 已无力回天。很多人将三鹿集团失败的 原因归咎于三聚氰胺事件，很显然这是 很武断的。如上文提到的一样，在东窗事 发之前，对三鹿集团一直都是好评不断， 其 不 管 在 产 品 ，品 牌 ，科 技 创 新 ，社 会 责 任上都被看成是一个龙头企业。一个如 此实力雄厚的企业怎么会因为一个一次 错误就分崩离析呢？虽然不能否认，毒奶 粉事件对三鹿集团的巨大冲击，但其失 败主要还是其公司战略及管理等内部弊 端造成的。 三、失败的原因 （一）舍本逐末，经营战略战术不当
1.不重视质量管理。早在 2004 年阜 阳毒奶粉事件爆发后，三鹿品牌就被列 入媒体公布的不合格奶粉和伪劣奶粉的 黑名单，后来经过三鹿的公关，事件得到 平息。实际上三鹿也仅仅停留在了公关 的层面，而不是以此为戒，加强产品的质 量管理。很显然这种管理模式是不科学 的。与之形成对比的是雀巢的质量管 理。2005 年 5 月 26 日，雀巢奶粉在浙 江 被 查 出 含 碘 超 标 。 虽 然 事 发 时 ，雀 巢 公 司 态 度 不 太 好 ，但 在 事 后 该 公 司 仔 细 查 找 碘 超 标 未 被 质 检 出 来 的 原 因 ，并 加 强 对 奶 粉 的 监 测 ，特 别 是 对 碘 含 量 进 行 重点检测。
ห้องสมุดไป่ตู้
幼儿在食用三鹿婴幼儿奶粉后，出现尿 获。蒙牛，连续两年的超女运动使蒙牛赚
液变色或尿液中有颗粒的现象。如果此 足了人气，品牌知名度、美誉度和忠诚度
资公司运营当日，三鹿董事长田文华依 “保持沉默”。正是如此不把消费者当人
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早餐快乐成长奶、晚上好睡营养奶、多果 面爆发。即使事件全面曝光之后，三鹿还
粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等 28 种新产品 是一味推卸责任，可谓他们心中根本就
的企业，现在三鹿产品有 9 大系列 245 道歉、赔偿、承诺、收回不合格产品外外
种产品，满足了不同年龄段以及特殊人 还表示“为了承担责任，我们做好了不惜
群的营养保健需求。但是田文华所说的 9 一切代价的准备”，这种真诚负责的态
大系列 245 种产品，除了在石家庄等三 度，在消费者心里树立了勇于承担责任
式实行的结果是，公司迅速壮大，占有垄 断地位，而且掌握着质量检测和定价的 权 利 ，受 利 益 驱 使 ，收 购 中 存 在 压 级 、压 价等危害奶农利益的情况。奶农也会有 一些消极的抵御，例如通过卖牛、杀牛退 出原奶生产。政府为了保障奶农的利益， 保障乳品的供给安全，就介入到双方的 交易中，采取政府指导定价的方式。奶农 中也出现了一部分规模化农场，但是总 体来说，分散的奶农仍然占相当的比例。 在这样的关系中，农户仍然处于不利的 地位。但分散饲养集中挤奶的模式技术 含 量 不 高 ，劳 动 效 率 低 ，质 量 难 以 保 证 。 于是企业又会转而采用集中饲养的经营 模式。
形局面。我们清楚地看到三鹿欲通吃市 石家庄，三鹿买赠不断。大量的促销员队
场的雄心，但这恰恰暴露了三鹿在经营 伍成为三鹿独特的风景。而这些，过多地
战略的盲目。
体现了三鹿的战术意识，却没有看到任
（二）管理不力，危机处理不当
何战略的痕迹。
毒奶品事件并不是个案，包括蒙牛，
相比而言，伊利的市场拓展战略更
伊利在内的 22 家奶制品生产商都被查 加清晰坚定，其整合传播策略似乎高明
3.产品线混乱，产品线延伸之战略缺 失。1983 年三鹿在奶粉市场取得巨大成 功，但此后错失发展良机，被甩出液体奶 第一兵团，沦落为了二线品牌。虽然 1999 年开始进入液体奶市场但也为时已晚。 可 悲 的 是 在 其 引 以 为 豪 的 奶 粉 市 场 ，三 鹿竟然一直没能进入奶粉的高端市场。 在 2006 年 6 月 18 日三鹿与恒天然的合
（3）公司 + 规模化养殖场(集中饲养 的经营模式)。奶农为了自己的利益，也会 采取相应的对策，通过奶牛养殖规模的 扩大来提高自己的市场力量。随着奶牛 养殖的规模和奶农的组织化程度不断提 高，奶农的谈判力量也不断加强。
（4） 组织化养殖场 + 合作社 + 公司 (一体化模式)。彻底解决交易双方利益冲 突的最典型的方式是一体化。目前发达 国家的奶业生产大多是这种模式，规模 化的养殖场组织程度提高后，自发形成 了奶牛合作社，奶牛合作社在协调原奶 生产的同时，还拥有自己的公司。国内虽 然还没有真正意义上的奶牛合作社办公 司，但是纵向一体化的形式已经出现。
出产品中含有三聚氰胺。为什么其他企 得多，从“心灵的天然牧场”，并围绕草原
业没有停产倒闭呢？从这个方面讲就涉 展开的一系列公关活动，到“为梦想创造
及到公司的危机处理能力了。事实上，三 可能”，与奥运会联系在一起，为自己争
鹿的处理工作相当失败。早在今年 3 月， 得品牌提升的机会，伊利大手笔的运作
三鹿集团就先后接到消费者反映，有婴 为其带来了中国乳业第一品牌的巨大收
（2）公司 + (基地)+ 农户(分散饲养集 中挤奶的模式)。这是因为该阶段对原奶 的需求量不断增大，而且企业增添了超 高温灭菌生产线。持生产线对原奶的质 量，数量都提出了更高的要求。所以，流 动散收已经不能适应公司的发展。政府 认为确保稳定的奶源供应是十分重大的 事情。理论界普遍认为“公司 + 农户”方 式是实现分散农户进入市场的良好方 式，认为只要龙头企业能够发展，稳定的 牛奶供应基本上是可以保证的。因此，通 过对龙头企业的大力扶持来稳定奶农与 乳品企业关系成为政府的选择。这种方
鹿的基地市场外，很难看到。这充分说明 的良好形象，赢得了
三鹿产品群缺乏竞争性规划，核心产品
（三）营销战略落伍
与辅助产品的竞争功能不明确。在市场
从市场推广手段讲，三鹿显得过于
上，三鹿基本是多产品平行推进，不分主 保守。促销是其最核心的拓展武器。在北
次，造成了今天“产品不红品牌红”的畸 京的超市，三鹿新鲜壶几乎天天促销，在
184 时代金融
案例评析
农—奶站—乳企”的奶源供应模式，也是 成本最小的扩产改革路径。因为乳企当 时在一地独大时，是，但其前提是买方市 场，即各个私人奶站都有求于乳企。事实 上，三鹿集团过去在河北掌握着鲜奶的 终极验收权，奶站送来的奶如果不合格， 甚至可以当场倒掉，这种较强的控制权 也就保障了奶制品质量。但在这种模式 下，饲料和养殖环节都独立于整个产业 链之外，乳品企业和奶农长期都是外部 交易。企业对养殖环节难以控制，奶制品 的安全风险却不言而喻。这也是“公司 + 农户”这种奶源管理模式的共性弱点。 “公司 + 农户”模式是一种松散的结合， 一旦有外力进人，市场情况发生变化，奶 户售奶方向就会改变。这就是执行过程 中 的“ 违 约 之 困 ”，农 产 品 价 高 时 农 户 违 约，农产品低价时企业违约，造成双方纠 纷不断。奶业产品企业和奶农之间基本 处于买卖关系或简单契约关系，对于价 格农民也只是被动接受，当市场上牛奶 的价格发生大的波动时，由于牛奶本身 的特性，奶农也没有选择权，如果提高奶 农户的牛奶销售价格则增加奶站、企业 的 成 本 ，农 户 、奶 站 、企 业 是 收 益 博 弈 关 系，同时奶站与企业之间的委托一代理 问题，其实质也是双方追求利益最大化 而产生的利益博弈行为。弊端在 2006 年 后暴露的更为明显。2006 年下半年起，奶 牛饲料价格高涨，成本激增。而且奶农过 于分散，没有任何组织形式可联合起来 与乳企议价，鲜奶价格普遍被乳企压得 很低。2006 年，中国奶牛业危机出现；于 此同时中国乳品业竞争加剧，全国乳企 一片扩张，总的奶制品生产能力严重超 过了奶源总量。于是开始出现各家抢奶 源的 现 象 ，至此 ，奶 源 由 买 方 市 场 进 入 卖 方市 场 ，企 无力 监 管 奶 站 ，三 鹿 集 团 也不例外。更严重的是三鹿近几年大量 收购 地 方 加工 厂 、增 资扩 产 ，致 使 三 鹿 集团旗下的牧场原奶产量远远不够用， 采 用 的 散 户 原 奶 越 来 越 多 ，质 量 越 来 越 不 稳 定 。 最 终 奶 源 失 控 导 致“ 毒 奶 粉 事 件”的爆发。
三鹿企业最初的产业模式是自己拥 有奶场，自产自销一条龙。但从乳业产业 链看，奶牛养殖环节的投入约占整个产 业链的 75% ，加工环节占 15% ，流通环 节约占 10% ；而从利润分配来看，这三个 环节的利润分配比是 1∶3.5∶5.5。奶牛 养殖环节的投入和产出比不协调，这使 三鹿的发展就受制于奶场的规模、奶源 供给瓶颈，直接影响企业的壮大。于是三 鹿进入高速发展阶段后率先做出了改 革。1987 年左右，田文华正式任三鹿总经 理。她上任的“第一板斧”就是砍掉三鹿 自 己 的 郊 区 牧 场 ，提 出“ 奶 牛 下 乡 ，牛 奶 进城”模式。即奶牛卖给农民，农民再把 奶卖给三鹿。农民没有资本买牛，三鹿就 把 牛“ 送 ”给 农 民 ，让 农 民 喂 牛 后 用 奶 来 还 债 ；或 者 ，农 民 可 分 期 付 款 。“ 奶 牛 下 乡”某种意义上正是这样，就形成了“奶
2.产业链的断裂。奶源问题。乳企选 择什么样的奶源模式，都是根据产业发 展的具体阶段和企业自身的策略而定 的。奶业产业链上最重要的两环—奶农 和公司，他们的组织演进都是从分散、小 规模走向规范化和产业化的。演进的过 程分为四个阶段。
（1）小农生产 + 小市场（散饲养流动 散收的模式）。这一阶段奶农与公司都是 分散的、小规模的。这种情况出现在奶业 发展初期，由于乳品的消费需求很少，因 此，奶牛养殖基本都是由个体农户从事， 生产的原料奶出售给附近的几家小型加 工厂。显然，这种关系是非常不稳定的。 再加上原料奶的特殊性质，乳品加工业 在这一阶段没能得到大力发展。改革开 放之前，我国 80% 的奶牛在城郊国营农 场饲养，如东北，新疆，北京，上海农垦系 统的国营牧场。改革开放后，90% 的奶牛 由农牧民饲养。当时国内乳品企业的规 模较小，对原奶的需求较小。
已成功上市，另外 50 种新产品也将陆续 没有消费者。正是他们如此的待客（消费
上市。现在三鹿已从初期单一生产乳制 者）理念，导致了三鹿品牌的速败，他们
品发展到干乳制品、谷物类制品、液体 不在乎消费者的健康和投诉，为了赚钱
乳、酸牛乳、乳饮料五大类产品齐全，子 便忽视奶源和质量控制。与之形成鲜明
品种多、子系列多，并能大规模快速生产 对比，蒙牛对事件作出了及时反应，除了