湖南大学管理学期末模拟试卷C答案

《管理学》试题（C）参考答案一、选择题（1×10＝10分）1、B2、C3、C4、C5、D6、B7、B8、C9、D 10、A二、简答题（每题10分，共30分）1、根据控制活动发生在被控制活动运行过程的何种阶段可以把控制分为哪些类型？各自有何优缺点？反馈控制：在工作结束后或行为发生之后进行的控制活动。

反馈控制的优越性：对症下药、避免类似情况再次发生、为计划执行的效率提供信息、为评价员工效率提供信息。

反馈控制的局限：反馈延迟性：纠正措施的采取在实际偏差发生后，而从采取纠正措施到恢复到预定状态又需要一段时间。

这就使得情况的改善需要较长的时间。

同时，在偏差形成后才采取纠正措施，需要耗费更多的能量和资源，也产生了浪费。

反馈滞后性：只在实际情况对预定状态的偏差发生后进行纠正，因此不能起到有效的预防偏差产生或形成作用。

属于“事后诸葛亮”。

前馈控制：在工作正式开始前对工作中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施。

前馈控制的优越性：可以起到预防作用；针对具体事件而不是人员，不易造成直接冲突。

前馈控制的局限性：前馈控制的实施是以进行多方面的科学预测为前提的，包括被控系统所处外部环境在未来某段期间发展变化的可能状况和程度、这段期间外部环境影响和作用于被控系统的形式途径和程度、被控系统在未来该段期间其输入应提前变化的程度。

等等由此看来,在实施前馈控制过程中,无论哪一环节上的。

预测不准确,都有可能导致整个前馈控制失误,使被控系统在未来某段期间的运行偏离给定状态。

所以,前馈控制的局限性也就突出地表现在它的可靠性差和风险性大上。

同期控制：与实际工作同步进行的控制。

同期控制优点：具有指导作用，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力，能及时的控制偏差，解决问题。

同期控制弊端：应用范围窄，一般只适用于容易观察和计量的工作；容易使被控制者产生挫折感，造成对立情绪；直接受到管理者的时间、经理和业务水平的制约。

2、梅奥在西电公司进行的霍桑实验的主要发现和研究意义是什么？Mayol领导了1924-1932年芝加哥西方电气公司霍桑工厂的试验，在此基础上形成了人际关系理论。

霍桑试验分为四个阶段：（1）工作场所照明试验（1924-1927）（2）继电器装配室试验（1927.8-1928.4）（3）大规模访谈（1928-1931）（4）接线板接线工作试验（1931-1932）梅奥他们发现他在实验中所采用的激励计划不如组群压力、组群接纳和组群保障对工人产量的影响力突出。

而组群中存在的社会规则和标准是工人工作行为的关键决定因素。

梅奥等人的结论是工人的行为与感情是紧密联系的。

而组群影响力通过影响工人的感情而显著的作用于工人的行为，组群标准也成为了单个工人的产量标准。

而这样一种现象又导致了管理中的“家长制”现象。

Mayo的《工业文明中人的问题》（1933）一书就是霍桑试验的总结成果，提出了与古典管理理论不同的观点—人际关系学说。

（1）人是社会人，而不是经济人。

（2）企业中存在着非正式组织。

（3）生产率的提高主要取决于工人的态度以及他和周围人的关系。

梅奥之后研究组织中“人”的问题成为管理学研究的重点之一。

在他之后更多的学者采用更系统的研究方法从心理学、社会学等各种角度对人际关系进行综合研究，从而建立了关于人的行为及其调空的一般理论。

3、目标管理中目标设置的主要原则是什么？目标管理中目标制定的原则（SMART）S——特殊性（Specific）：有些重要因素应该在目标制定过程中给予重视，这些因素的排列是有一定顺序的，并且会对目标产生影响。

目标应该具有一定的特殊性，换句话说，它们应该被描述为希望得到的特殊结果。

M——可测量性（Measurable）：第二个重要因素是目标的可测量性。

目标是过程预测的一部分，它应该能够非常明确地显示目标是否达到。

A——可实现性（Achievable）：制定目标的又一重要因素是目标必须具有可实现性。

比如：把“100%的用户满意度”作为目标，这就是一种不可实现的情况，希望每个对你的服务都满意是不可能的。

把“将用户满意度提高12%”作为企业目标更加符合实际情况R——现实性（Realistic）：目标具有现实性是又一个关键因素。

现实的目标应该建立在对不可控因素的充分认识基础上，或者说，现实目标具有一定的挑战性。

但是，这种挑战性还不会对成功的机会构成威胁，人们可以通过采取一些手段或者使用一些工作实现目标。

T——时间基础（Time-based）：制定一个好目标的最后一个重要因素是时间基础。

举例说，这不是简单地把目标定为“将用户满意度提高12%”，而是要为目标限定一个时间期限，如“在未来12个月之内，将用户满意度提高12%”。

这是制定一个现实的、可实现的目标的最后一个环节，它经常会暗含于MBO制定过程中。

这个隐含的时间条件也是目标的一部分，同时也是员工必不可少的责任。

其他原则：目标与权限一致；提高目标的灵活性，避免“目标呆滞”；分割目标以方便阶段性检查；应该有发挥的余地。

目标的实现应要求付出高于正常水平的努力。

目标与对应人员的经验和能力相适应，太难打击信心，太易挫折动力。

三、论述题（20分）1、请说明直线——职能制、事业部制和矩阵制组织结构类型的特点，并评析各自的优缺点。

直线职能制：以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

职能部门制订的计划、方案，以及有关指令，统一由直线领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥，只起业务指导作用。

直线职能制优点：既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸收了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。

直线职能制不足：权力集中于高层，下级缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一，易产生矛盾；信息传递路线长，反馈漫，难以适应环境变化。

事业部制：以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。

主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。

这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。

总公司只保留预算、人事任免、政策指定和重大问题的决策等权利，并运用利润等指标对事业部进行控制。

在这种类型的组织中，重要决策可以在较低的组织层次作出，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。

一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。

事业部制的优点：提高了管理的灵活性和适应性；有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；便于组织专业化生产，有利于提高生产效率。

事业部制的不足：增加了管理层次，造成机构重叠、管理人员和管理费用增加；各事业部独立经营，各事业部之间的人员互换困难，互相支援差；各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位注意和分散主义倾向。

矩阵制组织结构：又纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

也就是既有按只能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。

该结构适应于以项目为生产主题的，在需要对环境变化作出迅速而一致反应的企业中使用。

矩阵制组织的优点：将组织的横向联系和纵向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；具有较强的激动性，能根据特定需要和环境的变化，保持高度的适应性；把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，在发挥人的才能方面有很大的灵活性。

矩阵制组织的不足：在资源管理方面存在复杂性；小组成员是各只能部门临时抽调的，任务完成以后要回原职能部门工作，容易使小组成员产生临时观点，不安心工作，稳定性差；权责不清，容易造成管理秩序混乱。

四、案例分析（共30分）1、从决策理论的角度来看，在该案例中引发决策的“问题”是什么？亚洲厂商生产出了物美价廉的电子石英表，受到国际市场的广泛欢迎，从而对传统的瑞士钟表产品产生了挤出作用，使得瑞士钟表厂商的国际市场份额不断下降，也就影响到了这些瑞士厂商的利润，从而对这些厂商产生了压力，迫使他们必须要面对市场份额不断萎缩的问题，并予以解决。

2、从决策理论的角度看，该案例中的决策标准是什么？如果有多重决策标准，它们之间的关系如何？这些瑞士厂商的最明确的决策标准是扭转颓势，抢回瑞士钟表产品的销路，扩大瑞士产品的市场份额。

那么与之相联系的隐含的决策标准就是增加企业的利润。

在这两个决策标准中，这些瑞士厂商认为扩大市场份额是最突出、最重要的决策标准，所以在必要的时候可以牺牲一点利润标准。

这就是为什么，这些瑞士厂商愿意从利润中挤出大笔资金用于产品宣传。

3、从决策理论的角度看，该案例的决策过程中提出了哪些解决方案？案例中的组织如何使用这些方案？是否有的方案的实行出现了问题，案例中的组织是怎么样解决的？方案一：开发物美价廉的大众表产品，也就是后来的“SWATCH”表，并保证这款表继承了瑞士表素有的高质量美誉，通过这款新产品于亚洲钟表厂商竞争大众市场，强占市场份额。

方案二：与美国公司合作生产“SWATCH”表，以吸收新的概念、技术和销售渠道，在瑞士销售SWATCH 表。

但是这个新的“灰姑娘”式的产品在一向讲究“贵族化”的瑞士的销售状况不好。

这一方案运转失败，SWATCH表销量不理想的状况反馈到了厂商。

说明SWATCH表不适合瑞士本土的消费偏好。

这些瑞士钟表企业重新评估了现状，认为产品理念没有出错，而是销售市场的定位出了错。

企业需要寻找新的SWATCH表消费市场，而这一对物美价廉的钟表产品的需求实际上是广泛存在的。

厂商因此弃用方案二，转入方案三。

方案三：将SWATCH表打入国际市场，国际市场对性价比高的大众钟表产品的需求旺盛。

方案四：花大力气打造SWATCH表的形象，进行媒体宣传，鲜明的提出了SWATCH表的年轻、时尚消费品的特点以迎合大多数消费者的心理。

在该案例中可以看到，以上方案是相互联系的，方案之间相互协调和支持，从而产生了比较好的协同效用，达到了决策标准所要求的效果。

4、假设案例中的组织现在决定扩大SWATCH表的在中国的市场份额，你有什么好的建议方案？此问为开放式问题，答案可自由发挥。

例如：针对中国很多年轻消费者喜爱运动风格服饰的特点，将某些特定的运动功能加入到SWATCH表的设计中去，并创造新颖的运动式风格外形，开发出新的运动系列。

针对年轻女性消费者对卡通形象的热爱，设计出风格独特的卡通形象并将其融入到表的外形设计中去。