优秀管理者必知的管人理事技巧
想要做好管理，无非就是三件事：管人、管事、管心
想要做好管理，无非就是三件事：管人、管事、管心
第一件：管人
作为领导，要想壮大团队，必须懂得如何管人。
如果能力不足，便会处处受阻，多管一分，就多遭人恨一分。
面对员工，不能太松，也不可太严。
最好的管理方式应该是软硬兼施，刚柔并济，既要有胡萝卜的引诱，又要有大棒的威慑。
参透人性，抓住人心，激发人欲，才能真正把管理做好，控制住整个队伍。
第二件：管事
所谓管事，并非是事必躬亲，你越是如此，反而管理越难。
领导要完成角色转变，从执行者变成管理者和决策者，你拿主意，下属去执行。
管事重在流程，把流程简化，越简单越好，领导履行监督、检查和考核的义务。
只要步入正轨，一切就会水到渠成。
第三件：管心
人心难测，但是，得人心者才能得天下。
要想团队具备凝聚力，那就必须要聚拢人心。
俗话说得好，财聚人散，财散人聚。
要想拉拢人心，就要给足好处。
你作为领导能带着大家拿到高工资，拿到荣誉，实现个人价值，任谁都会不死心塌地的跟着你干。
领导管人的技巧和方法
领导管人的技巧和方法
领导是一项重要的工作，需要具备管人的技巧和方法。
以下是一些实用的技巧和方法，帮助领导更好地管人。
1. 建立信任：建立信任是领导与员工关系的基础。
领导需要积极地与员工交流，倾听他们的想法和意见，理解他们的需求和关切，让员工感受到被尊重和重视。
2. 激励团队：领导需要激励和鼓励团队成员，让他们感到自己的工作是有意义和价值的。
可以通过表扬和奖励、提供培训和晋升机会等方式来激励团队。
3. 设定目标：领导需要与团队成员共同制定目标，让每个人都清楚自己的工作目标和职责，确保整个团队朝着同一个方向努力。
4. 管理冲突：冲突不可避免，领导需要善于处理冲突，找到解决问题的方法。
可以采用沟通、协商等方式来解决冲突，让团队成员之间的关系更加和谐。
5. 建立团队文化：领导需要建立一种团队文化，让员工感受到彼此之间的关系更加紧密和融洽。
可以通过组织团队活动、制定团队规章制度等方式来建立团队文化。
6. 培养团队精神：领导需要培养团队精神，让团队成员之间相互支持、合作、共同进步。
可以通过培训、分享经验等方式来培养团队精神。
以上是一些领导管人的实用技巧和方法，希望能帮助领导更好地管理团队。
先谋后动,动则必成-管人理事之道与术培训教材
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要学会“搭班子，带队伍”
说到底，知人善任就是要做到让每个人都 获得合理的任用—这是领导的根本工作； 领导的任务就是“搭班子，定战略，带队 伍”，这是管理工作的三要素；什么是搭 班子，带队伍？选择合适的人做合适的组 合，形成一个互相配合、协作共进的团队。
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管理者要善用激发“人”的能动性
“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为， 则易者亦难矣。”事情的成功就是一个字“为”; 只要肯为，就会有成功的可能，而要“为”靠的 是人惟有将人的能动性和积极性发挥，方能创造 奇迹。
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管人要管心，得人心者得天下
将此思想放在管理上，就是要带着心去管理； 在团队中，人才是团队发展的核心因素，识 人、知人、留人、用人是我们面临的大难题。 在此方面，大凡成功的管理者都是用心去管 理的管理者，他们能做到推心置腹，与下属 以心交心。 切记：管理，就是管人；管人，则重在管心。
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合理激励，论功行赏才能得到众人拥戴
领导带领自己的团队有所成绩之后，别忘了与下属分 享功劳，分享成功的幸福和喜悦； 分享是最大的激励，分享是最好的学习态度，也是最 好的管理方式。管理者就是要在工作中不断地和员工分享 知识、分享经验、分享目标、分享成功、分享成果。
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以德为先，恩威并施，建立自己的权威
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不拘一格，唯才是用
李世民用人总结经验：“自古帝王 都怕别人比自己强，而我看到别人 的长处就象看到自己的一样，人的 才能不能兼备，我弃其短，取其所 长。
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要具备前瞻性眼光，随时抓住外界变化
管人理事心得体会
管人理事心得体会管人理事心得体会一、什么是管理？作为一个管理者要想管理好自己的团队，首先要树立正确的管理意识，如果你的意识产生了偏差，其结果就会进一步放大，我们有这样一句成语叫做差之毫厘谬以千里，所以正确的管理意识对于一个管理者来说犹为重要。
那么什么是管理呢？就“管理”这两个字而言，“管”就是管人，“理”就是理事，管理不是管人理事，而是如何管人去理事，“人”是管理中的主体，“事”是管理中的目标，人是因，事是果。
我们在通常的管理中会经常出现两大类错误：一是管人不理事，这种管理在管理中只注重形式，而放弃了目标，我们管理的目的是，以最小的成本获取最高的目标。
而只管人不理事，是以最大的成本获得最少结果，这种错误在管理中可以简称为“S”型管理。
在管理中如何提高人的劳动产出比，最有效的方法就是变“S”型管理为直线管理，增强时间成本意识，简化环节，以获得最大的劳动盈余。
第二类错误是只理事不管人，这类错误的表现状态，一是作为管理者永远都比下属忙，只知道用辛工作，而不知道用心工作，宁愿累死也不愿意思考。
二是下属个个都比他笨，不知道如何带好团队，发挥团队的作用。
就因为感到下属个个都比他笨，所以做事才事必亲躬，冲锋在前，呈匹夫之勇，妇人之仁，以个人好恶为导向。
正确的管理方法是既要管人又要理事，眼里看着目标，手里抓住团队。
二、管理者的职责是什么？作为一个管理者在管理团队时首先要教会下属如何汇报，不懂汇报的下属在实际工作中有两种，一是你不问他不说或者你问三句他说一句，即使给你说也是报喜不报忧的。
二是他想汇报，却没有汇报的能力，就是什么事情应该向你汇报，什么事情应该自己解决，他应该在什么时间、地点，用什么样的方式向你汇报弄不清楚。
作为管理者有教导下属如何汇报的职责和义务。
最差的管理者是什么事情都管，俗话叫一竿子插到底。
最好管理者是什么事情都不管，能一竿子看到底。
作为一个管理者“知道”是最重要的，管理者的最高境界是象神仙一样，因为神仙是无所不知的，神仙为什么能无所不知，因为神在你心中。
管人理事的三大原则
管人理事的三大原则：
管人理事的三大原则包括：
明确目标：明确目标是指设定清晰、具体、可衡量的目标，以便团队成员能够清楚地知道他们需要完成的任务和达到的标准。
这有助于激发团队成员的积极性和动力，提高工作效率和质量。
合理规划：合理规划是指根据目标制定详细的计划和步骤，包括时间表、资源分配、任务分配等。
这有助于确保团队成员能够按照计划有序地进行工作，减少浪费和不必要的延误。
精细执行：精细执行是指按照计划和步骤，认真执行每一个任务和步骤，确保工作的高质量和效率。
这需要团队成员具备高度的责任感和敬业精神，同时也需要领导者进行有效的监督和指导。
最经典的五种“驭人术”，管理人员必备，建议收藏
最经典的五种“驭人术”，管理人员必备，建议收藏管人先识人。
管理的本质就是驾驭人，让下属按照自己的想法和要求去办事。
管理过程中肯定有服管的员工，有不服管的员工。
有任劳任怨的员工，有挑肥拣瘦的员工，如何管理形形色色的人。
掌握以下五种驭人术，轻轻松松管好人。
【1】挖坑——辞退不服管的员工对不服从自己管理的员工，可以先给他升职，然后再把困难的任务交给他做。
并且让他当即立下军令状，如果还不成，就主动提出辞职。
不服管的员工大多有点能力，给他高职位说明看重他的能力，但工作做不好就是自己没有真本事。
到时候，员工也觉得是自己自讨没趣。
【2】交心——拉拢骨干员工对确实有能力又低调处事的员工，一定要交心拉拢，让这些员工成为你的左膀右臂。
有这些员工辅佐你，你必能如虎添翼，其他员工也不敢对你有所怠慢。
【3】牵制——避免骨干员工抱团管理人员一定要密切关注有点号召力的员工，避免他们抱团取暖，孤立自己。
可以适当的撒一些糖，让他们相互去争，中间产生隔阂，自己坐收渔翁之利。
牵制骨干员工最好的办法就是用利益诱惑他们，因为每个人都有私心，都想得到最大的利益，这是人性的弱点。
和珅和刘墉【4】敲打——给下属留面子做管理一定不能姑息养奸，对犯错的员工一定要进行敲打，及时提醒。
但敲打的时候不要当着其他人的面去批评他，一定要单独沟通，这样既给他留面子，不会让他下不了台，又让他能够知错就改。
【5】激励——画饼点燃希望激励既要给近景又要给远景。
近景是他立刻都能拿到的，远景是他想要拿到的。
画饼充饥，望梅止渴是有一定的效果和作用的。
激励员工，要让员工看到希望。
激励员工，也不能把目标定得太高，太高，员工没信心去完成，干脆就不做。
激励的目标一定是他们蹦一蹦就能够得着的，这样才能起到激励的效果。
管理就是“管人”+“理事”
管理就是“管人”+“理事”管理就是“管人”+“理事”叶青管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。
管理，从理论上讲，就是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的经营目标。
管理，顾名思义就是“管”与“理”，不论管理内容如何纷繁复杂，涉及面如何广泛，其实就是两个字——一个是人，一个是事；管理的目的也有两个，一是最大限度地调动人的积极性，二是满足企业发展的需要，实现企业效益的最大化。
在市场竞争日益激烈的大环境下，管理者想要企业有进一步的发展，就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。
“管人”的核心是经营好“人心”。
人心散了，队伍就不好带了。
许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。
其实，管理者必须看到，制度只是起预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地付出更多。
只有管理者去真心地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到员工们的认同，也才能激发出员工们的工作积极性和主动性。
成功的管理者总是超越“纷繁复杂”，提纲挈领地抓住“人”的核心，精于“管”，重在“理”。
管理者应尊重客观规律，把管与理、控制与协调有机结合起来，在管中理，在理中管，让员工更高效、更愉快、更正确地做事；应做到管而有法，管而有度，以科学性、可行性为原则；应把更多的精力投入到“理”之中，理顺关系，理清职责，理和气氛，理畅情绪，依情而理，使每一名员工既受规章制度的约束，又能感到管理者的关怀。
“管”和“理”是管理者日常工作的两个方面，不能只“管”不“理”，更不能只“理”不“管”。
只“管”不“理”，一味地实施高压政策，不利于企业员工积极性、创造性的发挥，更不利于在企业内部形成快乐、轻松的工作氛围；一味地只“理”不“管”，无视企业发展中的风险，管理者就不能及时了解情况，防控风险。
管理的精髓是“理”而不是“管”。
“管”不是目的，“理”才是追求。
管理=管人+理事
老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果
管理=管人+理事
这句话说出了管理的真正含义，管理就是做人的工作，它的主要内容是亿研究人的心理、生理、社会环境影响为中心，激励职工的行为动机，调动人积极性。
作为一个管理者，就是要学会管人和理事，管人就是首先要管住自己，再管好别人。
有些人头脑中只有问题，没有解决问题的方法和途径，所以问题永远存在，这是抱怨者；有些人能看到问题，并同时思考出解决问题的方法和途径，这是管理者；有些在问题出来之前就把问题消灭掉，这是智慧者；有些人没有问题，却自己创造了一堆问题，这是庸人自扰。
老板最大的耻辱就是跟着你干了多年的人没有结果！然后在公司会出现一个现象，新来的人看公司的"老人"，新人看到跟着你十年的人都没有结果，他们还怎么愿意跟你干，他那颗心也是假心，无数老板不明白，被蒙骗了，时间长了必然离开你，最后老板沦落为孤家寡
老板搭建平台，是帮助员工实现梦想的，从而实现自己的梦想。
管理就是管人和理事
一流企业靠文化管人，二流企业靠制度管人，三流企业靠人管人。
任何一个企业质量的提升都离不开优质的管理，没有管理就没有质量。
管理就是管人理事，如何进行有效的管理？关键要看以下四个方面。
1 平台搭的是否平“不患寡而患不均，不患贫而患不安”。
作为管理者必须要给全体员工搭建一个公平、公正的平台，对调动员工的积极性至关重要，平台平了才能避免出现干多干少都一样，干好干孬都一样。
2 制度建的是否全任何一个企业都遵守二八定律，要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数员工，以提高企业效率。
20%的骨干都是不用扬鞭自奋蹄的，80%中的20%是即使扬鞭也不奋蹄的，单位建立制度除了激励那20%的骨干力量外，主要就是用来鞭策后部人的。
如果制度不健全，这部分人相互影响，范围逐渐扩大，单位正气逐渐减弱。
3 过程控的是否细过程决定结果，细节决定成败。
只要过程控好了，做细了，结果的成功是不可避免的。
反之，过程控的不细，结果一定是一塌糊涂。
所谓管理，就是“管人”和“理事”，“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力；“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。
这些都必须有管理者在平时的工作中多转转，多看看，发现问题及时“管”和“理”。
只有控住过程方能赢得结果。
4 工作落的是否实开会+不落实=0；布置工作+不检查=0；抓住不落实的事+追究不落实的人=落实。
由此可见，工作的成败在于落实，落实的关键在于跟踪督促。
一些制度和政策再好只要不落地始终是美丽的星空。
抓好落实工作要严格实施三部曲，一讲二抓三处罚，一讲是讲目的讲意义。
二抓是抓“好”的和“孬”的典型。
三处罚是对差的典型要采取处罚和整改措施。
在抓落实中要防止出现90%*90%*90%*90%*90%=59%这个现象，克服差不多现象，每一级都落实90%，执行5级就连60%都不到了。
而101%的100次方是2.7，在落实上每天认真一点点，效果就会大大增加！！前两点是管人，后两点是理事。
“管人、理事”才是管理,两者都很重要
“管人、理事”才是管理，两者都很重要在一次培训课上，一位公司老总跟我讲了这样一件事：他的销售经理几天前跟他请示，说销售部要开除一名员工。
原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门气氛不够和谐。
可是，他很清楚，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？细究之下老总得知，销售部的其他员工认为，这个人总是抢走他们的订单，因此才导致他一枝独秀，别人业绩不佳。
而这个人不这么认为，他说，自己是足够努力才有了今天的成绩，而别的同事是出于忌妒才这样中伤自己。
就这样，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系紧张。
于是，这位部门经理建议，把这位员工赶走好了，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。
这位老总觉得销售经理的话也有道理，毕竟，一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。
可是他又觉得，既然这位员工业绩最优秀，就这样把他赶走，是不是太可惜了？我问这位老总，据他了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上存在问题吗？他说，没有，不过性格有点儿问题，有点儿张扬，带刺儿。
我告诉他，问题出在你的销售经理身上，他没有尽到管理者的责任。
“可是，上任以来，他挺认真负责的啊，事情一向做得滴水不漏。
当初也是公司的业务骨干，就是这一回的事，让我觉得不太妥当。
”这位老总疑惑地说。
我说：“在很多企业都会出现这种现象，把普通职员提升为部门主管后，企业失去了一名出色的业务骨干，得到了一个如同鸡肋的平庸经理。
您那位销售经理上任应该没多久吧？他还没有完成职位角色转换，没有学会做一名真正的管理者，他只会理事，不懂管人。
”人与人之间的矛盾，在每一个组织内部都会出现。
如果一旦出现问题，就简单粗暴地把责任归结在某一个人身上，然后把他开除了事，这是一个成熟的管理者会做的事情吗？这样不会管人的结果就是，组织内部看似一团和气，但由于缺乏不同的声音和竞争，导致组织缺乏活力，因此业绩往往不太令人满意。
什么是真正的管理者？从字面意思我们就知道，一要“管”，二要“理”。
管理他人需要掌握的5个技巧
管理他人需要掌握的5个技巧管理他人并带领团队是一项需要深思熟虑和持续学习的艺术。
无论是在商业世界还是日常生活中，有效地管理他人都是取得成功的关键。
下面将介绍五个管理他人所需的技巧。
一、沟通技巧沟通是管理他人的基础。
有效的沟通能够让团队成员明白公司的目标和期望，并且能够获得他们的支持和合作。
作为管理者，你需要学会倾听，并且表达清晰而明确的指示。
时刻与团队保持联系，及时反馈和更新信息，以便大家保持共同的目标和方向。
二、激励技巧激励团队成员是提高其工作效率的关键。
每个人都有自己的动力和目标，作为管理者需要通过了解员工的需求和激励方法，来满足和激发他们的潜力。
用赞赏、奖励和培养发展的机会来激励员工，让他们感受到自己的工作价值，从而更积极地投入工作。
三、决策技巧管理他人意味着需要做出正确和明智的决策。
管理者需要发展自己的决策能力，以便在各种情况下做出明确的决策。
决策要与公司的目标和价值观一致，并且要充分考虑到团队成员的反馈和建议。
快速、准确地做出决策，并能够清晰地解释和沟通决策的原因，将帮助团队保持稳定和高效。
四、问题解决技巧管理他人时，难免会遇到各种问题和挑战。
作为管理者，你需要具备解决问题的能力和技巧。
要能够理性分析问题的根本原因，并制定合适的解决方案。
有时，这可能需要与团队成员紧密合作，共同寻找解决办法。
另外，管理者还需要具备应急处理的能力，以便在紧急情况下做出快速反应。
五、团队建设技巧团队是管理者的利器。
成功的团队通常能够高效、协作地完成任务，并且产生出更好的结果。
作为管理者，你需要能够建立一个良好的团队氛围，鼓励团队成员之间的互动和合作。
定期组织团队建设活动，加强团队的凝聚力和士气。
此外，还需能够积极引导团队成员的个人发展，帮助他们提升能力和技能。
管好他人并带领团队是一项需要反复锤炼和实践的工作。
掌握上述五个技巧，能够帮助管理者更好地与团队成员沟通、激励他们、做出明智的决策、解决问题，并且建立一个高效的团队。
做管理要先理后管，到底“理”什么？优秀管理者都这么做
做管理要先理后管，到底“理”什么？优秀管理者都这么做有人说，做管理就像在烹调食物，大致上你会照着食谱做菜，但真正动手时必须用所有的感官，随时观察，随机调适，在“尝试错误”中，你会逐渐积累经验；这就是成功管理的艺术。
做管理要先理后管，把以下五件事理顺，做管理不再是难事。
【1】制度理顺想管住员工，留住员工，一定要从公司的制度上着手。
制定符合公司发展，符合留人的企业制度才是根本。
很多领导人有时候对员工的离职也很无助。
他们说自己辛辛苦苦培养了一个员工，员工却离开了自己。
员工离开，很大程度上跟公司的制度有很大关系，有能力的员工薪水得不到提升，职位得不到提高，他就会另谋高就。
【2】目标理清团队的目标来自于公司整体的战略目标。
如果想管好人，让员工毫无后顾之忧的去工作，除了解决好员工的吃住基本需求外，还要给员工下一个明确的目标，让他知道该往哪方面努力。
目标不清晰，员工一头雾水，也干不好工作。
【3】风险理低做什么事都有风险，开公司有风险，员工干工作也有风险。
特别是在车间、工厂工作的一线工人，如果机器操作有误，就会对人身安全造成危害。
作为管理人员，一定要把提前理清，把风险降低到最低，保障员工在一个安全的工作环境下工作。
一旦员工身心健康出现问题就是大问题。
【4】流程理快流水线工作之所以节省时间，产量高，是因为形成了固有的流程。
员工只需要按照规定的流程去做就行，如果行政办公工作也能够有固定的工作流程版本，那么任何一个员工经过培训以后都可以干好。
在管理中，领导很省心，不用来一个新员工，再教一遍。
【5】信息理畅有时候管理处于不顺畅的状态，跟信息不畅有很大的关系，影响工作的推进。
对于公司下达的指令，管理人员要起到上传下达的作用，让下属在第一时间内把上面的政策理清弄明白，才不至于干工作糊里糊涂。
人最怕的是，自己不知道自己干的啥，还硬往前冲。
管理的本质，就是“管人”和“理事＇
管理的本质，就是“管人”和“理事＇管理是什么？林肯说：“管理的本质在于用人，统治的根本在于治人，而领导的精髓则在于御人，领导的才干，就是长于识人善用。
”这是一个政治家对于管理的精妙概括。
而在于经济领域，对于管理的理解，没有比管理学大师彼得·德鲁克更有发方权了。
他在《旁观者》一书就说过：管理的本质是为了提高效率。
而管理的最高境界是不用管理。
要达到这个境界，管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
而自我管理的前提是，管理者能够挖掘出每个部属的长处，并为他们立下近期与远期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥自己长处的同时，不至于受到弱点的牵制。
他在《卓有成效的管理者》一书中又说：管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
在国内，著名的国学大师曾仕强也在《中国式管理》中从观念的视角来解读管理，论述精辟。
他说：管理由观念开始，有什么样的管理观念，就会产生什么样的管理行为。
有什么样的管理行为，也就产生什么样的管理关系。
同样有什么样的管理关系，就会产生什么样的管理效果。
观念、行为、关系和效果四者，构成周而复始的循环系统。
因为什么样的管理效果，必然反过来加强或修正什么样的管理观念。
没有管不好的下属，只有不会管的领导！说到底，管理就是两件事：理事和管人。
以人成事，所以，成于事，始于人。
一、靠什么理事？一靠计划，重点在于取舍，在于选择，目标是：做对的事情；二靠控制，重点在于跟踪，定位，修正，目标是把事做对。
二、靠什么管人？一靠制度，靠谱的制度，人人争相执行的制度，目标是：让不能干的人能干，让不想干的人想干。
最靠谱的制度如同游戏规则，四个要点：做任务(Goal)-传帮带(Echo)-攒经验(Allow)-拿奖励(Medal)，合起来就是游戏(GAME)，让制度的执行如游戏一样，让员工成瘾，才是靠谱的制度。
二靠领导，分层领导，针对性领导。
三、分层，分四层：能干事，又想干的人，你当好老板，充分授权，，让他自己玩去，放任其发展结果一定最好。
企业领导必知管人理事技巧
企业领导必知管人理事技巧作为企业的领导者，管理和激励员工是至关重要的任务之一。
有效地管理员工可以帮助企业实现良好的绩效，促进团队的凝聚力和创造力。
本文将介绍一些企业领导必知的管人理事技巧，帮助领导者更好地管理和激励员工。
1. 深入了解员工了解员工的个性、技能和潜力是有效管理员工的基础。
企业领导者应该花时间与员工交流，了解他们的职业目标和个人利益。
通过这种方式，领导者可以更好地安排工作任务，促使员工发挥他们的优势。
2. 建立良好的沟通渠道良好的沟通是领导者与员工之间建立信任和合作的关键。
领导者应该开放心态地倾听员工的想法和意见，并及时给予反馈。
同时，建立一个开放的沟通渠道，鼓励员工自由地提出问题和建议，有助于解决问题和促进团队的创新。
3. 设定明确的目标和期望明确的目标和期望可以帮助员工明确工作重点，并为其提供清晰的方向。
领导者应该与员工共同制定具体、可衡量的目标，并明确表达对员工的期望。
通过这种方式，领导者可以激发员工的工作动力，提高工作效率。
4. 提供适当的培训和发展机会持续的培训和发展是员工能力提升和事业发展的关键。
企业领导者应该提供适当的培训和发展机会，帮助员工不断学习和成长。
通过提升员工的技能水平，企业可以更好地应对市场竞争和变化。
5. 建立公平的激励机制公平的激励机制可以激发员工的工作热情和积极性。
领导者应该根据员工的贡献和绩效制定激励方案，确保公平和公正。
激励可以是物质奖励，如薪水增长和奖金，也可以是非物质激励，如表扬和认可。
6. 建立团队合作和文化建立良好的团队合作和企业文化是企业成功的关键。
领导者应该鼓励员工之间的合作和共享，建立一个团结、互助的团队。
同时，领导者应该塑造积极向上的企业文化，激励员工发挥他们的潜力。
7. 处理冲突和问题冲突和问题在团队中是不可避免的。
企业领导者应该学会适时地处理冲突和问题，避免其对团队合作和绩效造成负面影响。
有效的处理冲突和问题需要领导者具备良好的沟通和解决问题的能力。
管理技巧：管人+理事
在日常的工作中，往往会遇到下面的情况：一个老板给我提出了这样一个问题：他有一个业务部门，由一个业务经理主管。
这个部门有十几个人，其中有两个人业务做得最好，但是和其他同事关系不太好。
关系不好的原因在其他同事看来，是这两个人不合群，而且老抢他们的生意，致使他们的业绩不好。
在这两个人看来，是别人不像他们那样努力，而嫉妒他们。
部门主管给老板建议，把这两个人赶走，以便重新建立部门的和谐。
老板左右为难：是迁就那两个能干的人，还是迁就大家?我问老板：这两个业务好的人人品上有问题吗?老板说：人品没问题，但个性有问题。
我说：那真正的问题在于你的部门经理。
他没有起到应有的作用。
这样的事情在每个企业中天天在发生。
同事间出现矛盾，管理者就做出一个简单的反应：这个人对，那个人错。
我们往往把问题归罪于某个人，以为把一个人处理了，我们就万事大吉了。
但结果往往是当我们把不听话的和不顺眼的人赶走了，企业缺少了不同的声音和竞争的动力，公司的业绩也就跟着下来了。
正确的做法是让管理者成为真正的管理者。
什么是真正的管理者?真正的管理者一是要“管”，二是要“理”。
“管”意味着管理者学会看大局。
什么是大局?就是企业的整体，企业的目标，而不仅是部门内部短暂的“和谐”。
“管”意味着管理者自己成为大家的榜样，让大家向自己看齐。
“管”意味着和下属打成一片，包括那些你不喜欢的，但人品上没有问题的人。
“管”意味着知人善用，能把像“顺溜” 那样难管的人用好，而不是简单的把不好管的人开除。
“管”意味着要学会授权授压，也意味着帮助下属解决问题。
“管”意味着学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术。
“管”意味着自己承担自己部门的责任，而不是简单地把问题看成是下属的问题，自己高高在上做裁判。
“管”更意味著结果导向，解决部门里出现的问题。
把这些运用到前面的例子中，就意味着部门经理要从改变自己的做法开始解决自己部门的问题，而不是把两难的决定推给老板。
通常，管的道理还是比较容易理解的。
管人与理事的七项能力(知识点)
I AM SORRY
孔雀型要统筹起来
� 学会聆听，少说一半 � 关注他人的兴趣，记住别人的名字 � 做好计划，并切实执行
HOW ABOUT YOU？
考拉型要振奋起来
� 开始行动，勇于应“变”（不能总是“想”） � 学会拒绝，学会说出自己的感受 � 要有主见，坚守把握机会
NO
猫头鹰型要豁达起来
1. 放宽对别人和自己的要求； 2. 多关注事情或人的积极面，不要自找麻烦； 3. 多关注对方的情绪，快乐一点；
目标先行 传递价值 建立标准 量化结果 用人所长 人岗匹配 提供方法 给与指导 保证结果
决策是把明天交给了科学与发展； 冒险是把明天交给了运气与赌博。
接下来：管理真经-3
挥 鞭 策 马 提 业绩
高效的管理者在开展工作之前都 会思考这样一个问题： 我将如何来高效开展工作？我将 如何来推动工作的顺利进行？ ---彼得.德鲁克
老虎的激励策略
� 权利激励法 � 竞争激励法 � 信任激励法
孔雀的激励策略
� 环境激励法 � 正向激励法 � 弹性激励法
考拉的激励策略
� 亲情激励法 � 安全激励法 � 时间激励法
猫头鹰的激励策略
� 稳定激励法 � 公平激励法 � 自主激励法
管理者需要自我调整
老虎型要缓和下来
1. 学会放松，耐心、给自己安排娱乐活动； 2. 请别人协助，而不是生硬地支配别人，减 低对别人的压力； 3. 停止争论，学会道歉，低调一些；
4、通过优化流程推动目标完成
第一步：信息分享，明确顺序 第二步：发现关联，明确方法 第三步：优化流程，保证结果
工作不仅是卖力，更重要的有效率地工作
——要有效率地工作，就要有效工作的方 法、高效的执行，得到想要的结果
管理就是管人理事
企业管理就是两件事情，管人和理事。
在金融危机的大环境下，我国企业就要在管人和理事上多学习一些优秀企业的经验。
“管人”的核心是经营好“人心”。
人心散了，队伍就不好带了。
许多人认为制度摆在那里，一切按制度办事，人的积极性就能调动起来，员工怎么想并不重要。
其实，我们必须看到，制度只是起到预防性的作用，是强制性的，并不能让人心甘情愿地工作甚至付出更多。
要提高员工的积极陛，只有我们这些作为企业一线代表的管理者，去切身地关心员工，真正为他们的工作和事业提供帮助，才能得到认同；而认同感是人无私奉献的啄动力。
古代一位将军给他的士兵吸允脓疮，士兵的母亲闻之痛哭：“有这样的将军，士兵怎么不拼死卖命？”“理事”，就是要根据团队的目标，确定具体的职责划分，并制定标准化的工作流程，这是一个团队管理体系的基础。
职责划分要让每个人明白自己要做什么，工作目标是什么，评判的标准是什么；工作流程要让每个人明白如何沟通、如何反馈、如何对接、如何协调，以系统化来提升工作效率。
管理者要能够综合各方面因素，在公平的原则上制定职责划分和工作流程，并严格监督，把握住对“节点”的控制，保障管理体系的正常运作。
目录第一章管理就是管人理事企业管理无外乎“人”“事”二字／3人是企业最大的资产，管人是关键／6理事还要先管人／10领导者管人理事贵在以身作则／13第二章走出管人理事的误区偏袒有经验的员工是一种错误／19通过批评和威吓来管人不可取／22滥用手中的权力来处事，管理难有成效／26过分约束员工是管人理事的大忌／30与员工过于亲密会影响管理的公平性／34第三章高明的管理并不是使用管理者手中的权力别把权力当做管理的武器／41管人理事用“威”不如用“礼”／4J4为员工营造家的氛围／48不要忽略对员工的感情投资／52视卒如婴，用爱心来对待你的员工／56用柔性管理来激发员工／60第四章让所有的都动起来是管理者的最大职责一视同仁，奖罚员工一碗水要端平／67用斥责来鞭策个别员工进步／7l危机面前不要抛弃员工／74信任员工是对员工最好的激励／77激励的方式要富于变化／80让员工参与管理，使每个人都动起来／84第五章沟通，科学管理中不可或缺的因素管人理事离不开有效沟通／91管理者批评员工，贵在有度、有情／95让员工把不满说出来／99不管经营是好是坏，把实际情况告诉员工／102把员工的抱怨当做大事来处理／105第六章拒绝无为的忙碌，有效处理问题遇到问题，身先士卒自己先尽力／111分清事情的轻重缓急／115有效地分配工作／118未雨绸缪，在危机来临之前处理危机／121关注细节，保证管人理事万无一失／126第七章出奇制胜，解决管人理事难题管人理事首先要管理好员工的情绪／133调节员工之间冲突的实用技巧／136沉着冷静应对危机，使其变为商机／140正确妥善处理效率低下的员工／144员工犯错时，不要抓住过错不撒手／147第八章合理授权，让有能力者成为左膊右臂第九章妥善化解内部矛盾，管理的本质就是和谐第十章适当的压力能提升整个团队的战斗力第十一章恩威并用留住有用的人才·收起全部<<前言人类社会进入21世纪，进入了知识经济时代。
管人理事方圆之术
第五章 在原则与灵活之间控制管人 理事的临界点
• • • • • • • • • • • • • • 1、建立健全组织机构(一个人管六个人) 2、建立严格的用人制度(高标准严要求) 3、设计好薪酬制度 4、建立竞争机制(让士兵知道打了多少环,让员工看到记分牌) 5、制度的建立和完善应始终放在首位(英国贩卖人口的船只对待犯人的态度) 6、坚决抛弃法不责众的思维定式(坚持真理) 7、制度下以身作则(管理者要乐于接受监督,保持清廉俭朴) 8、学会控制自己的情绪 9、学会巧念紧箍咒 10、掌握管理中的平衡术 11、平衡力量不要搬石头砸自己的脚 12、善用以下制下之法 13、不要轻视推的作用(让我了解一下再答复你) 14、用适时的责罚和赞赏表明在原则问题上的明确立场
第八章 在个体与团队之间追求管人 理事的和谐点
• 1、把团队的管理目标与个人目标统一在一起（和员工一起探讨：信 息共享，协调纷争，限定主题） • 2、最需要培育的是员工的信念和精神 • 3、把管理道德的建立作为提高管理能力的重中之重 • 4、通过企业文化建设提升员工、团队的战斗力（让别人为自己做事， 而且是心甘情愿的，该怎么说，如何说，都是一门艺术） • 企业在制订每一项人力资源管理政策和制度时，明确人高于一切的价 值观；努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策；为员工提供就业保障和 相对公平合理的报酬；通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工 中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观；制定各种人力资源开发计 划，努力满足员工的需要； • 5、领导工作不能忽略下属的个性 • 6、选好人方能用好 理事的协同点
• • • • • • • • • • 1、公正比公平更重要(公正是公平的前提，公平是公正的体现，公正即公正 的评价对待员工) 2、处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类（目标冲突认识冲突情感冲突） 3、艺术性地解决冲突 4、学会减少冲突的办法 5、用竞争取代内耗（鲶鱼效应） 6、用好另类的能人（马蝇盯着马，使马跑得更快，团结一切可以团结的力量） 7、保住员工的四利器（强化沟通，职业规划，建立科学合理的薪资福利体系， 加强管理，规范化运作） 8、用技术级别留人（技术和管理换岗） 9、让员工对未来充满希望（让公司的经营目标和员工个人发展规划有机结合） 10、适当做出让步（时常与员工交谈工作，使双方就有关问题达成一致，给 人才委以更多的责任，了解员工的思想活动，大胆起用，对能力突出的人才 给予快速提拔）
管理即是管人理事
管理者的思考管理即是管人理事，通过管人来理事，透过理事来改变人。
两者相辅相承，缺一不可。
如何做一名优秀的管理者，我认为有几个方面必须具备：1。
职位所需要技能或技术，即业务能力强2。
管理的系统思维能力3。
善于与人沟通4。
丰富的管理手段具备了这三点，你就是一个合格的管理者，针对第一点，我认为就是能下属所不能，见下属所未见。
即下属不能做到的事情你能处理，下属没有看到或想到的事情你可以事先想到并去预防和解决，下属提出的问题你都能用最优的方法去解决。
第二点，即生产线或周围所发生的事，能经过大脑解析，透过表面现象，能分析里面所隐藏着的实质，并能提前去预防或彻底的解决。
特别是基层干部，更要注意，如何从系统面去看待问题，思考问题以及解决问题，更多的干部不是被别人打倒，而是被自己打倒，习惯有时候是一个好习惯，但同样也是一个坏习惯，如何做到能快速适应好的习惯，如何能做到不被坏的习惯所侵蚀，这取决于管理者功力的深厚，你的思维的深度够不够！我希望我们每一个管理者每时每刻都在和自己的思想作斗争，能够在痛苦中得到升华，只有这样，我们才能不断提升自己，完善自己。
每个人都是迎接好事，避免坏事的，有些人为了避免坏事，而去制造一个更大的麻烦，而未考虑到这样做会造成什么样的后果，这个后果我能不能承担，甚至没有去想我以后怎么样去预防事情的发生，而是依照习惯，依照自己的本能去处理，久而久之，我们整个生产系统和人员就越变越乱，越乱越难理清，最后走向恶性循环的怪圈，导致事情越来越无法收拾，然后让其它人为你买单。
所以我希望我们的干部在处理问题时想清楚后果，以团队利益为重，不要为掩饰一个谎言又去找另外一个谎言。
另外破坏总是很容易，要想修正则要难得多，这需要我们的信念、我们的智慧、我们的信心以及我们的坚持、我们的团结一致，缺一不可，缺了一个，我们想要改变现状，就必须花更多的时间，更多的精力或是承受更多的责难。
我相信很多人都知道破窗效应，也就是这个原因，我们需要设立太多太多的底线，并且时时遵守和维护我们的底线，这样我们才能慢慢走向成功。
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優秀管理者必知的管人理事技巧
管理者不得不知的技巧：
1.怎樣管好員工：
一、把困難告訴人們
某些企業管理人認為不能把存在的問題告訴別人。
他們想，如果他們不說，員工就會把問題忘記。
這種想法是非常荒謬的。
對困難採取守口如瓶的辦法往往會把矛盾推向沸點而爆炸。
告訴員工現實的困難會導致相反的效果，可以防止矛盾激化。
二、善於開發職工的智慧
智者千慮必有一失，這是司空見慣的，何況你還不一定就是智者。
所以你應該勤于向他們請教，促使他們去思考問題，開發手下的智慧，他們會因此而更加喜歡你。
三、不要使人洩氣
有的企業領導人總是熱衷於使人洩氣，他們不斷地批評人，其初衷也許是使員工更好地工作。
但事實上，事與相背，批評的結果使人沉悶，使人洩氣，產生很壞的效果。
四、不要給人特殊的好處
當許多人在一起工作時，管理人要給企業中某一個人以特殊的好處必須特別小心，因為其他的人必然會說：“那麼給我什麼照顧呢?”不要認為好處和特權是能夠隱藏下來的。
沒有不透風的牆，消息一透露出去就會帶來不可估量的害處。
如果有人知道某一個人得到了特殊的好處，而這個人所做的工作與其他人所做的工作也差不多，那麼其他的人就會無精打采。
五、切忌任人唯親
任人唯親會使士氣極其低落。
當得知某人得到提升是因為他碰巧是老闆的小舅子，而不是他比別人更能勝任這項工作，那麼其他員工就會感到十分沮喪。
特殊的好處和特權會經常降低士氣，除非處理得非常審慎而公正。
六、不要讓員工怨聲載道
在公司中，如果用威脅手段驅使員工工作，必將招致他們的抱怨和不滿。
在那裏他們只是被迫工作。
常用“否則就要……”這種話來威脅人，是很糟糕的。
它經常導致怨聲載道，最多你只能收到勉強屈從的效果。
七、信任你的員工
一個不相信人的管理者決不會使他的員工真正努力地去工作。
如果你信任你的員工去做某一件事，而且他們也知道你不會成天去檢查他們，那麼他們會儘量不辜負這種責任。
信任會帶來被信任。
同樣，不信任也會招致不被信任。
八、勇於承認錯誤
每一個人都會犯錯誤，即使是最大企業的董事長也是如此。
這就是為什麼在他的鉛筆的一端有一個擦去污點的橡皮頭。
因此，不要害怕承認錯誤。
一個人不可能老是正確，如果他有百分之六十的時候是正確，而他又能迅速地改進其餘百分之四十的時間內所犯的錯誤，那他就是非常了不起的人。
九、要有一點幽默
管理人再也沒有比有點幽默更好的東西了。
它把受人歡迎的陽光投進為你工作的員工的生活之中。
有點幽默感並不等於成天開玩笑，只是說明你這個人還有點風趣，或你能詼諧地看待你的問題;說明你偶然也可以與普通群眾逗樂;說明你只是一個普通的人，而不是你辦公室內坐在那把大椅子裏的重要人物。
十、傾聽下屬抱怨
許多人抱怨只是想發洩一下心頭的火焰而已，作為管理人處理抱怨最有效的辦法之一是集中注意力耐心地傾聽抱怨。
一般說，如果你能傾聽抱怨，那麼一個企業中四分之三的抱怨是可以解決的。
通常不需要採取任何行動，因為下屬可能對某些問題有誤解，但在交談的過程中，也就自然地解決了。
2.怎樣管好企業：
一、創新要思路不要套路
思路決定出路，似乎漸成共識，可是套路卻更流行，特別是他人運用成功的套路，總有人在後面趨之若鶩。
由於未加思索，脫離自己企業的實際，結果不是東施效顰，就是邯鄲學步。
見賢思齊好，見異思遷錯。
創新容不得偷懶，創新容不得抄襲。
創新必須從自己企業的實際出發，創新必須是自己的獨特感悟。
在創新的果園，沒有叫“捷徑”的果實。
多從本企業實際出發找思路，少從別人的套路中抄近路。
沒有創新，很容易被套住。
二、突破要品牌不要套牌
後危機時代，企業要轉型升級，否則就會被紅海吞噬。
在前危機時代，沒有品牌的企業死得快、死得多，當時人們觸目驚心，現在也應該記憶猶新。
代工企業龐大如富士康，在國際產業鏈的分工中也沒有多少話語權，沒有自主品牌的企業就是沒地位。
反觀一些有獨立品牌的小企業，在金融風暴襲來時仍然活得很滋潤。
有品牌的企業能夠風雨如磐，無品牌的企業往往風雨飄搖。
突破請從打造自主品牌開始。
三、廣告要職員不要演員
企業品牌形象最好的代言人是企業員工，而不是演員。
我歷來如此主張。
也許是人微言輕之故，少有人聽得進耳。
不過，我仍要不遺餘力地鼓吹：廣告要職員不要演員。
一則演員不管他(她)飾演什麼角色，他(她)的道德並未提高、私心並未泯滅，恰恰相反，
隨著知名度的提高，反倒飛揚跋扈起來，不是目中無人，就是口出狂言。
可憐被他(她)代言的企業，不僅沒有沾光，反而跟著遭殃。
二則消費者也不是傻瓜，動輒數百萬的代言費，誰不知道羊毛出在羊身上?
企業員工代言，既不浪費資金，又平易近人、真實可信。
何樂而不為?
四、用人要真才不要庸才
工廠不是官場，企業不是政黨，不要把庸俗的社會關係複製到你的企業。
一個蘿蔔一個坑，用人都是要花代價的，不要任人唯親，而要任人唯賢。
喜歡聽好話，多找找算命先生就行，只要你掏錢，沒有不讓你聽著不舒服的，而且成本還低。
想想看，在企業裏養幾個溜鬚拍馬的，那要花多大代價?
更何況一個企業庸才多了，就會劣幣驅良幣，壞人壓制好人，庸才趕走人才。
五、事業要團幹不要單幹
企業就是協同作戰，不是搞暗殺人少好辦事。
團隊作用無人不知、無人不曉。
問題在於不少企業命運就寄託在幾個人身上，離開了那幾個人企業就不轉了。
這樣的企業，老闆一定活得累;這樣的企業，時刻有風險。
管理要靠體系，發揮全體成員的作用，不能依賴個人，完全依賴個人的企業長不大，一遇風吹草動，死亡就會招手。
做上司的就是要帶領下屬一起幹，做老闆的就要帶領企業員工一起幹。
要做到這一點，不靠號召，靠體系。
構建規範化的管理體系，所有員工都能“不用揚鞭自奮蹄”。
六、企業要活力不要“和泥”
任何企業只要構建了規範化的管理體系，並宣導積極向上的企業文化，你的企業一定活力大增。
要活力，絕不能和稀泥，絕不是無原則。
那種表面上和和氣氣，暗中卻爾虞我詐，甚至鬥得昏天黑地的企業，一定是企業文化出了問題。
大家當面不說，就會背後亂說。
或者開會只有一個人在說，與會者嘴上不說，就會腹中詆毀。
一個企業只要有制度，就令行禁止;有流程，就不折不扣;有分歧，當面化解，才能做到有問題，立即解決!
所有企業絕不能無原則。
七、運營要流程不要科層
後危機時代，企業的競爭力不是比誰體積大，而是比誰反應快，領先一步，市場競爭中才有制勝把握。
層層請示、事事彙報的管理方式早已不合時宜。
組織扁平化、決策分類化、工作流程化已經成為各行各業領先企業的自覺選擇。
流程影響競爭力已經被無數企業的實踐所證明。
科層管理已經成為“大企業病”的別名。
截止到今天，還沒有比流程管理治療“大企業病”更好的藥方。
八、決策要總裁不要獨裁
一個企業總裁很重要，但總裁也是人，不是神。
是人都有長短，瞻前就不能顧後，望上
就不能視下。
克服個人弱點的唯一良方就是集思廣益。
集思廣益的最佳保障就是建立健全一套規範化的管理體系。
這個體系能夠自我調節、自我完善，有免疫功能、有發展潛力。
總裁的首要任務就是帶領大家創建這樣的管理體系，然後率先垂範，在這個體系內各司其職、各盡其責。
基業長青的企業一定如此。