北京同仁堂案例分析

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同仁堂——老字号的营销典范案例分析

同仁堂——老字号的营销典范案例分析

昂首向前。
“中华老字号”现况
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 勉强维持现状 长期亏损、面临 倒闭 效益良好、形成 规模
没落原因
• 第一,文化上的保守性。
• 第二,技术上的局限性。
• 第三,经营上的狭隘性。
如何在现代经济中生存
社会
(人类福利)
社会营销观念
• 2.注重社会的长远利益,有来自于社会的发展。• 3.以客户为导向,从消费者的切身利益出发, 在诚信方面也要做到顾客至上的要求; • 把“同修仁德,济世养生”作为只要行业 的职业道德。
• 4.注重创新,利用现代的手段,发行股票,经营 的产品变的多样化,涉及的领域变的越来越广, 实现集团化。
• 5.走向世界,与国外合资组建有限公司并注 册,冲破传统商业模式的桎梏。
不断倒下,同仁堂不断反思, 寻求自己的市场定位。
同仁堂明白,要成为一家
优秀的医药类上市公司。必须 要有核心的企业精神和文化的 支撑。同仁堂的企业文化可以 阐述为:讲求经营之道、塑造 企业形象、培育企业精神。更 有其独有的“六观”为其进行
全方面的指导。
以和“为家”?
企业文化的建设殊 为不易。同仁堂深知要 以人为本。而市场竞争 也让同仁堂的高层们知 道了高端人才的重要性 ,通过公开招聘广纳贤 才,引进现代管理理念 与老牌文化相结合,同 仁堂在市场经济的浪潮 中找到了自己“容身之 所”。
老字号的营销典范
同仁堂简介
北京同仁堂是中 药行业著名的老 字号,创建于清 康熙八年,自雍 正元年正式供奉 清皇宫御药房用 药,历经八代皇 帝,长达188年。
同仁堂成功发展的市场营销理念是什么?
• 它所体现的是现代市场营销的理念: 1.注重产品的质量,对于所取药材他们做到— “取其地,采其时”。从生产上看,他们做到了 “炮制其繁必不敢省人工”,从他们的营销业绩, 营业收入29.4亿元,而净利润仅占2.6亿元,仅占 了收入的8.8%

同仁堂案例成功启示

同仁堂案例成功启示

同仁堂案例成功启示关于北京“同仁堂”启示摘要:北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号,被列入世界非物质文化遗产,其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度,本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况,列举了其目前存在的问题,详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略,以及成功的海外营销策略,归纳了其在生产经营方面的创新理念,为其他企业提供借鉴。

关键词:同仁堂;多元化;创新;海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号,中药业的第一品牌,创建于1669年(清康熙八年),创始人乐显扬。

清雍正元年,同仁堂开始供奉御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。

历经数代、载誉300余年的北京同仁堂,如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。

二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年(公元1669年),太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。

清康熙二十七年(公元1688年),乐显扬逝世,其第三子乐凤鸣恪守父训,于康熙四十一年(公元1702年)在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。

为了方便医家和仕商选购药品,乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册,迅速波及全国,同仁堂声誉大振,不但一般病家、商客前来买药,而且还供奉御药房所需的各种中成药。

自清康熙八年(公元1669年)创立以来,到乾隆十八年(公元1753年),这84年之间一直由乐姓人独资经营,乾隆十八年同仁堂因经营不善,将同仁堂卖给外姓人张世基。

后来张世基又将自己的股本卖给他姓,同仁堂的外股越来越多。

从乾隆十八年一直到道光二十三年(公元1834年),同仁堂的外股逐渐增多,乐姓家族日渐衰落,终于在乐平泉手中恢复了祖业。

乐平泉善于经营,勤于管理,将濒于危亡的同仁堂起死回生,其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年,这种影响延续至民国直至北京解放。

2.解放期间“九·一八”事变之后,北平市面萧条,同仁堂的营业也日渐衰落,但在1997年,组建了同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂科技发展股份有限公司正式组建。

北京同仁堂案例分析

北京同仁堂案例分析

案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。

通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。

在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。

SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。

这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。

2.海外投资控股。

3.抓住机遇,发展跨国经营。

第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。

同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。

在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。

由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。

同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。

同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。

1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。

并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。

让合资同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,第二步,海外投资控股。

同仁堂合规法律风险案例(3篇)

同仁堂合规法律风险案例(3篇)

第1篇一、案例背景同仁堂,作为中国最著名的中医药企业之一,拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴。

然而,在追求快速发展的过程中,同仁堂也曾遭遇合规法律风险的挑战。

本文将以同仁堂某次合规法律风险事件为例,分析其产生的原因、处理过程以及对企业的影响,以期为其他企业提供借鉴。

二、事件概述2019年,同仁堂被曝出在产品质量方面存在违规行为。

具体来说,同仁堂某生产车间在2016年至2018年间,生产的部分产品中存在添加非标物质的情况。

这一事件一经曝光,立即引发了社会广泛关注,对同仁堂的品牌形象和市场份额造成了严重影响。

三、合规法律风险分析1. 违规行为分析同仁堂此次违规行为主要涉及以下两个方面:(1)产品质量问题:同仁堂在部分产品中添加了非标物质,导致产品质量不符合国家标准。

(2)生产流程不规范:同仁堂在生产过程中,未能严格执行相关法规和标准,导致产品质量问题。

2. 法律风险分析(1)行政处罚风险:根据《中华人民共和国药品管理法》等相关法律法规,同仁堂的行为可能面临行政处罚,如罚款、吊销生产许可证等。

(2)刑事责任风险:若同仁堂的行为构成犯罪,相关人员可能面临刑事责任。

(3)民事责任风险:消费者因同仁堂产品质量问题受到损害,可能向同仁堂提起民事诉讼,要求赔偿损失。

四、事件处理过程1. 立即整改同仁堂在事件曝光后,立即启动了整改措施,对涉事产品进行了召回,并对相关责任人进行了处理。

2. 公开道歉同仁堂通过媒体向社会公众公开道歉,承认错误,并表示将采取一切措施,确保产品质量安全。

3. 加强内部管理同仁堂对生产流程进行了全面梳理,加强了内部管理,确保产品质量安全。

4. 加强合规培训同仁堂对全体员工进行了合规培训,提高员工的合规意识。

五、事件影响1. 品牌形象受损同仁堂此次违规行为严重损害了其品牌形象,导致消费者对其产品信任度下降。

2. 市场份额下降同仁堂的市场份额因此次事件受到影响,竞争对手趁机抢占市场份额。

3. 法律责任风险同仁堂面临行政处罚、刑事责任和民事责任等多重风险。

同仁堂案例分析 PPT

同仁堂案例分析 PPT

大家应该也有点累了,稍作休息
大家有疑问的,可以询问和交流
经典药物
安宫牛黄丸
虎骨酒
狗皮膏药
乌鸡白凤丸
国公酒
谈谈安宫牛黄价叫卖“安宫牛黄丸”的 信息,多数1993年之前生产的安宫牛黄丸标价每 颗1万元,产于1982年的安宫牛黄丸甚至卖到了每 颗3.5万元的高价。
▪ 有资料显示,美国大约有62%的企 业寿命不超过5年,只有2%的企业 能存活50年以上;中小企业平均寿 命不到7年,一般跨国公司平均寿 命10到12 年,大企业平均寿命不 足40年;日本企业寿命略长,平均 为30年
微观介绍
▪ 同仁堂文化的信誉观:
➢同修仁德,济世 养生
➢修合无人见,存 心有天知。
主要原因是他们长期坚持品牌
资产的经营与管理,特别是对用 户的关注与变化,在品牌价值不 变的情况下,始终能与时俱进,
▪ 长期以来老字号企业法律意识淡薄,尤其 是商标意识淡薄,导致假货劣品横行市场, 挤兑市场份额,严重影响老字号企业品牌 的信任度、影响力和盈利水平,使企业赖 以生存的最大资产不断丧失。如从民国后 期开始汪麻子、旺麻子、老王麻子以及真 王麻子等假品牌就已经充斥市场,可以说 王麻子的死,它们难逃干系。另外,老字 号品牌商标被外国注册的状况也屡见不鲜, 如同仁堂就早已经被日本企业注册,王致 和商标在德国被一家名叫欧凯公司抢注, 这都会影响企业的国际市场开拓。
(1)目标价值观。 (2)共识价值观。 (3)卓越价值观。 (4)一体价值观。
(5)成效价值观。 (6)实证价值观。 (7)亲密价值观。 (8)正直价值观。
我国老字号品牌的价值观离此相距甚远
老字号发展
什么是老字号的核心问题? 难道就是老字号的品牌老化? 老字号就等于老化的品牌吗? 为什么可口可乐历经百年依然年轻? 为什么奔驰汽车历经百年依然是市场的领 导者? 为什以LV历经百年依然是时尚的宠儿?

营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范

营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范

营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。

清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代皇帝,长达一百八十八年。

300多年来,同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规,始终坚持传统的制药特色,其产品以质量优良、疗效显着而闻名海内外。

以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药,一直在市场上供不应求,同仁堂也因此成为质量和信誉的象征;目前生产中成药24个剂型,800多个品种经营中药材、饮片3000余种;47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。

同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000 年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润146,648,474.92元。

集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。

300多年的老字号又焕发了勃勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。

通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不理想,主要有以下几方面的原因:1、顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求。

现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。

而我们的老字号要么是典型的国有企业,机构臃肿,人浮于事,不思创新;要么是家族企业,规模小,效率低,很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。

2、不能坚持顾客导向。

以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓,只有顾客导向型的品牌才能致胜,或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪,但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变,老字号也只会被无情的市场所淘汰。

3、品牌没有进行国际化扩张。

全球化已成为当前经济发展的一大特点,而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。

同仁堂分拆上市案例分析

同仁堂分拆上市案例分析

上市
上市决策(2000-1-14) 董事会通过组建同仁堂科技公司的决议 上市前后数据对比结果: 同仁堂科技成立(2000-3-22) 注册资本1.1亿元,股东:同仁堂、中证万融董事长赵炳贤 同仁堂麦尔海成立(2000-5-10) 净资产收益率 同仁堂科技进军生物技术领域 同仁堂和记成立( 2000-10-7) 同仁堂和同仁堂科技均上升,分拆促进了母公司成长, 同仁堂和记由李嘉诚的和记黄埔控股,引进和记经营机制 对于子公司同仁堂科技的业绩也有促进作用 李嘉诚入股(2000-10-16) 研发投资 和记黄埔认购总发行股本近 10% 成为同仁堂科技第二大股 东,赵炳贤持股比例退居第三。 分拆后,通过子公司向研发部分增加投入,减小公司 挂牌交易( 2000-10-31) 压力,增强了子公司的核心竞争力。 在香港联交所创业板挂牌交易。首日开盘价为4.0港元,下 午收盘价为 4.3港元。总共集资约 23亿港币,取得了二十多 倍的超额认购。
1.方案选择 1. 2.利润要求 定位 同仁堂科技公司的税后净利润不能够低于母公司的同期 1.操作内容 遵守法律法规和创业板的规定 3. 以科技为先导,实现中药现代化和国际化的目 税后净利润的 20%,同时预估的净利润也不能高于母公 ( 1 )同仁堂科技得到了母公司同仁堂的二百七十五个优质 2. 确保 A 股公司股东的利益不受损失 标,在保持天然药物特色、保持中药特色的基 司的 33% 处方 3. 能够吸引境外的投资者 础上,积极利用国内外先进技术和科技成果, 2. 技术要求 ( 2 )A股公司以生产颗粒、胶囊、片剂为主体的北京同仁 不断开发出科技含量高、疗效作用强、预期效 4. 能够提高公司资金的募集能力和再融资能力 根据科技含量的多少为标准,把公司内部的所有产品和 制药二厂、中药提炼厂、进出口分公司和科研中心等实物 益好、有自主知识产权、符合准入国际标准的 5. 便于公司的管理 业务进行重新的分类,把科技贡献率高的产品或者业务 资产几部分现金(同仁堂集团公司)投入同仁堂科技公司,

同仁堂人力资源管理案例分析

同仁堂人力资源管理案例分析

同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司 2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润
146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份 有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃 勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老 字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业 绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。
通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不 理想,主要有以下几方面的原因:
1.顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求 2.不能坚持顾客导向 3.品牌没有进行国际化扩张 4.资金紧张 5.没有进行品牌延伸
6.不注重法律保护 我们可以看到同仁堂很好的解决了以上问题:
1.一九九二年中国北京同仁堂集团公司组建成立,一九九 七年国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同 仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。一九九七年由集团 公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份六月有限公司同年七 月,同仁堂股票在上海证券交易所上市,这标志着同仁堂在现代 化企业制度的进程中迈出重要步伐。
、知名度和美誉度不断提高。
同仁堂历史文化
一 同仁堂历史沿革简况 二 同仁堂文化继承与弘扬
一 同仁堂历史前沿简况
1669年,(清康熙八年)乐显扬在自家创办同仁堂药室.乐显扬祖 籍浙江省宁波府慈水镇,明永乐年间,其曾祖父乐良才举家迁往北 京,以走街串巷,行医卖药为生,在当时称为铃医。乐显扬自幼 聪敏,为适应大城市医药需求,精研医药理论,造诣很深,通过不 懈努力成为清太医院吏目,从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。
新中国成立至改革开放前的28年间,同仁堂虽然在一定 程度上加快了发展步伐,但同所有国有企业一样,受计划经济 体制的制约与影响,特别是经过“文化大革命”的浩劫,仍处

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析

指出同仁堂选择分拆上市战略的动因:分拆上市对北京同仁堂集团公司以及其子公司都有积极影响。

一方面,从同仁堂母公司的角度看,通过分拆出让股权可以以获得大量的IPO(equity carve-out)现金,改善母公司的资产流动性、提高公司资产的增值能力,拓展融资渠道,形成有效经营激励机制和资本优势,分散经营风险。

将子公司分拆上市还会显著地提升母公司短期业绩,使母公司更容易获得潜在的配股和增发机会。

另一方面,从分拆后的子公司角度看,同仁堂分拆上市为子公司打开了资本市场直接融资渠道,从而更好地满足其项目投资需求。

分拆出去的子公司可以从外部筹集资本,资本来源将不再仅仅限于母公司一条渠道,即不再完全依赖母公司其他业务的收益所产生的现金流的唯一支持。

具体原因如下:第一,可以提高投资收益。

同仁堂股份有限公司会因为同仁堂科技的成功上市获得巨额的投资收益。

同仁堂科技将成为同仁堂股份公司新的利润增长点。

同仁堂科技公司有三大块业务:传统中药的现代化改造、高科技生物制品的开发、中药电子商务。

同仁堂二厂是公司上市募集资金的重点改造项目,分别投资2950万、2960万、2990万元对新剂型车间、提取生产线、颗粒车间进行改造,已在99年底完成,是股份公司里生产线自动化程度最高、剂型先进、产品的科技含量和附加值较高的现代化企业,2000年将全面进入收获期。

若以市场价格计算同仁堂股份公司对同仁堂科技的投资,按照3.28港元的发行价格,同仁堂股份公司的投资市值将达到3.28亿港元,减去1亿元人民币的初始投资,投资收益达2.28亿元人民币以上同时,同仁堂科技的分拆上市能使同仁堂股份公司的盈利能力得以持续大幅地加强和提升。

在同仁堂科技利用上市募集资金投资的项目中,包括与李嘉诚的和记黄埔共同建立中药生产基地及新药研发中心建立全球医药电子商务系统进军生物制药等,每一个项目都经过长时间的筹备,具有成长性。

第二,分拆上市也有助于原上市公司母体经营业绩的改善。

(完整word版)北京同仁堂案例分析

(完整word版)北京同仁堂案例分析

引言:同仁堂,是提起中药,许多人都会不约而同想到的名字。

他历经数代,发展成为国内最负盛名的老药铺。

然而在现如今这个经济全球化的时代,同仁堂又是如何与时俱进,成功实现跨国经营,带领中药走向世界的呢案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。

通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。

在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。

SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。

这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。

2.海外投资控股。

3.抓住机遇,发展跨国经营。

第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。

同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。

在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。

由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。

同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。

同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。

1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析

而今迈步从头越:同仁堂传奇在北京大栅栏林立的店铺中,有一座古朴庄重的楼阁,这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。

在坎坷的岁月中,在市场经济大潮的冲刷下,同仁堂非但没有消逝,反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼;从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业,并成为医药界为数不多的上市企业。

其店名更成为企业德、诚、信的化身。

同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸,同时廉价药品也十分丰富:一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意,但也不放过小买卖,“只要能方便顾客就行”。

同仁堂以“养生济世”为己任,从不为不义之财所动。

前几年我国南方一些城市流行肝炎,特效药板兰根冲剂供不应求,到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。

同仁堂的职工昼夜奋战,生产高质量的板兰根。

有人提出药品需求量这么大,况且配料之一白糖库存没有了,用的是高价糖,如果按原价出厂不合算,应提高价格。

但同仁堂将治病救人视作自己的天职,岂能乘人之危发难民财,药品一律按原价出厂。

同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。

60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药,这些药香气浓郁,润而不干,就像是近期制作的一般,其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂的药质和药效让人备感神奇,殊不知它的采购和制作是何等的考究。

同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸;对于不按时令采集的劣等药材,尽管市场价格便宜,也绝不购买。

对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。

在制作成药过程中,同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”行事。

如今,“质量第一”的宗旨不变,店内所有药品都从主渠道进货,“产非其地,采非其时”的药材被拒之门外。

店内的中成药,从购进原料、炮制工到包装上柜,要经上百道工序,每道工序都有严格的标准。

同仁堂经营案例

同仁堂经营案例

一.北京同仁堂的背景及历史北京同仁堂是中医药行业的老字号,至今已有332年的历史,是中华传统医药文化的象征。

清雍正元年(公元1723年),它开始供奉宫廷用药,成为皇家药铺。

1949年新中国成立后,经历了从家族式作坊到公私合营企业再到全民所有制企业的转变。

我国实行改革开放政策以来,同仁堂事业发展迅速,1992年7月经北京市政府批准,以北京市药材公司所属18家工、商、科研单位为基础,组建了中国北京同仁堂集团公司;1993年,同仁堂集团公司被授予自营进出口权;1995年,又被授予国有资产经营权,成为集生产经营与资产经营于一体的企业法人实体;1997年成立北京同仁堂股份有限公司,并在上海证券交易所成功上市;2000年成立同仁堂科技发展股份有限公司,并成功在香港联交所创业版成功上市。

目前,同仁全集团总资产已达31亿元,有18个所属企业,拥有24个剂型800多个品种的生产能力。

2000年销售收人达25.2亿元,实现利税2.1亿元.1993年以来,同仁堂集团一直是全国500家最大的工业企业之一,名列全国中药企业50强之首。

从20世纪90年代初起,公司就制定了“站稳亚洲,开辟大洋洲.进入美洲,开发欧洲,让同仁堂产品走向全世界”的战略方针,为同仁堂与国际市场迅速接轨莫定了基础。

北京同仁堂国际化经营的成功给无数民营企业家指明了道路,要想站稳脚,必须放眼于国际,定位于国际市场,适应国际化的环境,才能真正的实行国际化经营。

二.北京同仁堂国际化经营的主要环境1政治环境。

我国与美国关系一直处在向前发展中,虽然中间有很多曲折,最近胡锦涛主席的访美更是推动了中美两国关系的发展.作为世界上最大的发达国家和世界上最大的发展中国家,中美关系已超越双边关系的范畴,越来越具有全球影响和战略意义。

中美在维护世界和平、促进共同发展方面拥有广泛而重要的共同战略利益,肩负着共同责任。

中美双方不仅是利益攸关方,而且更应该是建设性合作者。

在当前国际形势下,中美拥有广泛而重要的共同战略利益,互利合作前景广阔;良好的中美关系对维护和促进亚太地区和世界的和平、稳定、繁荣具有战略意义。

同仁堂分拆上市案例(完美分析版)

同仁堂分拆上市案例(完美分析版)

问题一:选择分拆上市的动因 引进国外先进技术和科技
借助分拆上市,引进国外先进技术,利用高新技术改 进传统产品,提高产品的质量水平,提升企业的竞争力, 增加国际市场占有份额,提高经济效益。
提升母公司(同仁堂)的业绩
分拆上市可以将子公司(同仁堂科技)获得的收益注入 母公司,增加母公司的现金流,从而提升了母公司的业绩。
2000年10月31日由同仁堂股份有限公司分拆并控股的北京同仁堂科技 发展股份有限公司(同仁堂科技)在香港创业板闪亮登场,这是大 陆1000多家上市公司中成功完成分拆子公司上市的第一家。
案例问题
问题一:同仁堂选择分拆战略的动因是什么?
问题二:同仁堂分拆上市应如何规避风险?
问题一:选择分拆上市的动因
案例启示
分拆上市不 可的 外来威胁
分拆上市不 可沿用旧的 管理模式和 经营机制
谢谢!
问题二:同仁堂分拆上市应如何规避风险
转换管理模式和经营机制
安排高层管理人员持股,董事长、副董事长等高层 管理人员分别出资50余万元持股50万股,充分体现他 们对公司未来的信心,转换管理模式 在企业管理上,科研、生产、销售自成体系,有效 地避免同仁堂科技与A股公司的同业竞争,尽量减少关 联交易,同时也可以使同仁堂科技的收益具有稳定性 和独立性
国际发展战略的需要
同仁堂急需走现代化、国际化道路,利用海外 资本和科技优势,以现代化中药进军国际医药主 流市场,改变我国中药的国际市场占用率不足5% 被日本、韩国的“汉方药”挤得难以立足的局面 。
融资需要
同仁堂通过分拆的同仁堂科技发展股份有限公司 在香港上市,利用了香港融资渠道广泛、灵活的 特点,为其打开了新的融资窗口,拓宽了融资渠 道,满足企业的资金需求。
改变由于投资者、管理者信息不对称导致 同仁堂价值被低估的现状

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析

机遇
中国老字号的困惑
• 老字号品牌距受众市场渐 行渐远
• 老字号的品牌老化 • 体制和政治束缚严重 • 经营管理理念落后,创新
力度不足 • 法律意识淡薄,劣币驱逐
良币 • 西方文化冲击,中国文化
严重流失
• 几十年来,计划经济下国有经济管理体制 的所有弊端在老字号企业身上彰显的淋漓 尽致。政企不分、政资不分,行政主管部 门对企业生产、经营、投资、分配等经济 活动的过度干预,使老字号失去了自我生 存和发展的条件。公私合营和文化大革命 的两次重大冲击更是让其传统特色大大减 弱。曾经名扬世界却最终难逃破产命运的 王麻子就是一例。
• 长期以来老字号企业法律意识淡薄,尤其 是商标意识淡薄,导致假货劣品横行市场 ,挤兑市场份额,严重影响老字号企业品 牌的信任度、影响力和盈利水平,使企业 赖以生存的最大资产不断丧失。如从民国 后期开始汪麻子、旺麻子、老王麻子以及 真王麻子等假品牌就已经充斥市场,可以 说王麻子的死,它们难逃干系。另外,老 字号品牌商标被外国注册的状况也屡见不 鲜,如同仁堂就早已经被日本企业注册, 王致和商标在德国被一家名叫欧凯公司抢 注,这都会影响企业的国际市场开拓。
为什么奔驰汽车历经百年依然是市场的领 导者?
为什以LV历经百年依然是时尚的宠儿?
主要原因是他们长期坚持品牌资产 的经营与管理,特别是对用户的关 注与变化,在品牌价值不变的情况 下,始终能与时俱进,将新时代的需 求嵌入其中,使品牌长盛不衰。
如何浴火重生,再续百年辉煌
• 1、与时俱进,围着市场前行。中华老字号 有着精湛的传统工艺,不应抱残守缺,要使 产品紧随现代人的消费观而改变,要跟着市 场的需求而变化。
• 3、做好品牌创新。中华老字号都是
一些老产品,新时代要有新的符合当 下消费者需求的产品才行。不仅是产 品,还要在品类上有所突破。在这方 面,老字号应加大创新力度,要敢于 给老字号注入新鲜活力,以吸引主流 消费人群对传统优质文化的认同。

同仁堂——老字号的营销典范案例分析

同仁堂——老字号的营销典范案例分析

消费者 (需求满足)
社会营销观念
公司 (利润)
对社会、民族负有使命
• 一、“中华老字号”是我国极其重要 的文化遗产
• 二、老字号肩负传承儒商文明的历史 责任
对顾客负责
• 一、进行服务创新 • 二、保证货真价实
公司内部改革
建立起适应市场经济的现代企业制度
1.摈弃“只此一家、别无分店”的落后的经营理念 2.要有创新和发展的理念,创新企业管理机制 3.引进先进的技术,充分运用现代化的科技来改进
在市场经济的大趋 势下,同仁堂明确自己的改进 方向。创立了自己的医药创新 团队和体系。在自己的老品牌 中融入了更多的新科技,使得 产品更加具有市场竞争力。并 且迎合了网络文化的流行,开 展了网上买药,看病的网上药 店,为广大顾客提供方便。
何处“安家”?
新的市场经济体制使得 竞争日益残酷,许多老字号企 业不断倒下,同仁堂不断反思 ,寻求自己的市场定位。
SUCCESS
THANK YOU
2020/1/24
“中华老字号”现况
70%
60%
50%
勉强维持现状
40%
长期亏损、面临
30%
倒闭
20%
效益良好、形成 规模
10%
0%
没落原因
• 第一,文化上的保守性。 • 第二,技术上的局限性。 • 第三,经营上的狭隘性。
如何在现代经济中生存
社会 (人类福利)
真诚服务
便民利民
“顾客就是上帝”在同 仁堂体现的淋漓尽致。多年来, 同仁堂坚持为顾客提供费时、费 工,不见经济效益的各种便民服 务。小到咨询熬药,大到送药上 门,代换货币。或许很多企业笑 同仁堂“傻”、“败家”“白费 钱”。可正是这种傻子般的行为 ,让同仁堂的品牌深入人心,享 誉海内外。这支撑着同仁堂能够 屹立百年而不倒,并且不断的腾飞 。

同仁堂财务案例分析

同仁堂财务案例分析

发行上市情况
招股日期: 1997-05-29 上市日期: 1997-06-25 每股面值: 1.00 发行价格(元) :7.08 发行费用: 11,515,000.00 发行数量(股): 50,000,000 每股募集资金: 6.8500 主承销商: 华夏证券有限公司 上市推荐人: 华夏证券有限公司 发行市盈率(倍) :15.0000 发行方式: 上网定价发行 中签率(%): 0.0080 募集资金合计: 342,485,000 承销方式: 余额包销
÷
股东权 益额 2,400 ,950, 389
总结



通过对同仁堂 财务状况的杜邦分析可以从资产报酬率和销售净额率两 方面来分析 由于它的总资产周转率从03年到05年提高了大约22.64%,所以它的股东 权益报酬率提高了2.93% ,但是06年又下降了6.51%. 从企业的资产结构来看,流动资产与非流动资产的比例约为2:1 现金的 闲置状况也几乎不存在,资金的周转正常,但是其周转速度过慢 进而影 响了企业的资产报酬率从而影响了股东权益报酬率. 从企业的销售方面来看 同仁堂的销售净利率一直维持在11%左右 通过 对其利润表的分析 它的销售收入较抵 净利润也偏低 当然不排除客观 原因的存在 但是企业还应该在保证药品质量的情况下降低成本,了解 市场上的供求关系 努力开发新产品 提高市场的占有率 加强企业的竞 争能力达到最终获利的目的. 说明:由于能力有限,可能分析与现实情况有所偏差 ,敬请原谅!
3.05 3 2.95 2.9 2.85 2.8 2.75 2.7 2.65 2.6 2.55
20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 05-9- 05- 05- 05- 06-1- 06-2- 06-3- 06-4- 06-5- 06-61 10-1 11-1 12-1 1 1 1 1 1 1

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析姓名:孙雷班级:营销09-02学号:0918180219目录1中药市场分析 (1)2同仁堂的产品理念 (1)2.1生产理念 (1)2.2产品定位 (1)2.3产品细分 (1)2.4市场影响因素 (1)2.4.1外部因素 (1)2.4.2内部因素 (2)3同仁堂的产品现状及对策 (2)3.1传统剂型占主导,现代剂型正在发展 (2)3.2做好主导产品,创立同仁堂特色品牌 (2)4同仁堂的营销策略 (3)5同仁堂的营销危机 (4)5.1同仁堂外部营销缺陷 (4)5.2同仁堂内部营销缺陷 (4)6同仁堂的未来发展 (4)“同仁堂”的案例分析同仁堂,在几百年内经历了一场又一场战乱,成为了人们耳熟能详的老字号、金招牌,改革开放之后,同仁堂又是如何与时俱进,如何保持金字招牌在这个充斥着时尚潮流和年新科技的时代继续绽放光彩,引领时代潮流,带领中医药业在市场上继续前进。

1中药市场分析当前中药市场的变化趋势是中药的社会需求总量保持平稳增长的态势;药品价格渐趋合理,将会刺激需求;用药结构渐趋合理,新型中药市场将稳步增长;中药保健品发展趋势、开发范围向多领域发展;剂型中药朝着更方便更实用方向发展;研制生产向多元化发展;销售经营呈现多渠道的网络化。

中国中药市场产品结构、生产能力远远大于实际生产量,生产能力过剩。

企业对市场的预期较大,市场对企业有重组的要求;市场环境及产业政策推动中药产业的快速发展。

2同仁堂的产品理念2.1生产理念同仁堂产品的生产观念一直秉持着“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的传统美德,因始终坚持民族特色,并始终以“传统药物的高疗效”赢得了消费者的厚爱。

同时,国内消费者普遍认为中药的毒副作用较西药小。

2.2产品定位同仁堂提出产品开发立足“三三定位”原则。

即,品种定位三原则、剂型定位三原则、市场定位三原则。

品种定位:一是筛选开发在海外具有发展潜力的中成药品种,培育国药公司支柱成药品种。

企业伦理案例分析

企业伦理案例分析

《企业伦理学》案例分析虚假广告与企业伦理的分析——以同仁堂为例一、案例描述:北京同仁堂(集团)有限责任公司(以下简称“同仁堂”)旗下的“足道”产品违法广告屡禁不止,甚至连某省级电视台也成了“帮凶”,在业界引起广泛争议。

早在2015年12月,青海省工商行政管理局就曾对在某省级电视台播放“足道”违法广告处以没收广告费用3万元,罚款15万元的行政处罚。

生产“足道”产品的北京同仁堂兴安盟中药材有限公司(以下简称“兴安盟公司”)对此表示,上述违法广告没有获得我公司的授权,其手续可能涉嫌造假或套用。

不过,记者发现,兴安盟公司曾多次发布针对虚假违法广告的声明,但所有的声明都回避了虚假广告所销售的产品真假问题,难有说服力。

青海省工商行政管理局处罚决定书认为,“足道”(足浴养生方)保健用品广告利用专家、患者的名义和形象作证明,含有不科学的表示功效的断言和保证,还有的以健康资讯节目形式变相发布。

该广告甚至吹嘘,其推出的中药方是拥有三百多年历史的宫廷秘方,配方独特,选材上乘,自清康熙年间就成为治疗静脉曲张疾病,圣方流传至今,当年还用此方治好了孝昭皇后的病,如今古方新用,并辅以先进精湛的科学技术,就是要安全地、有效地解决广大静脉曲张患者的痛苦,凸出严重、色素沉着、下肢溃烂、难忍疼痛。

二、案例分析及个人观点根据《中华人民共和国广告法》第三条广告应当真实、合法,以健康的表现形式表达广告内容,符合社会主义精神文明建设和弘扬中华民族优秀传统文化的要求,第四条广告不得含有虚假或者引人误解的内容,不得欺骗、误导消费者。

以及第五条广告主、广告经营者、广告发布者从事广告活动,应当遵守法律、法规,诚实信用,公平竞争。

广告主应当对广告内容的真实性负责。

而上述同仁堂虚假广告的案例已违反了《广告法》的规定,同时还违反了《消费者权益保护法》第八条消费者享有知悉其购买、使用的商品或者接受的服务的真实情况的权利,侵犯了消费者的知情权。

根据《反不正当竞争法》第二条规定,商品经营者在市场交易中,遵循自愿、平等、诚实信用原则的正当活动是受法律保护的。

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析

同仁堂案例分析姓名:孙雷班级:营销09-02学号:0918180219目录1中药市场分析 (1)2同仁堂的产品理念 (1)2.1生产理念 (1)2.2产品定位 (1)2.3产品细分 (2)2.4市场影响因素 (2)2.4.1外部因素 (2)2.4.2内部因素 (3)3同仁堂的产品现状及对策 (4)3.1传统剂型占主导,现代剂型正在发展 (4)3.2做好主导产品,创立同仁堂特色品牌 (4)4同仁堂的营销策略 (4)5同仁堂的营销危机 (6)5.1同仁堂外部营销缺陷 (6)5.2同仁堂内部营销缺陷 (7)6同仁堂的未来发展 (8)“同仁堂”的案例分析同仁堂,在几百年内经历了一场又一场战乱,成为了人们耳熟能详的老字号、金招牌,改革开放之后,同仁堂又是如何与时俱进,如何保持金字招牌在这个充斥着时尚潮流和年新科技的时代继续绽放光彩,引领时代潮流,带领中医药业在市场上继续前进。

1中药市场分析当前中药市场的变化趋势是中药的社会需求总量保持平稳增长的态势;药品价格渐趋合理,将会刺激需求;用药结构渐趋合理,新型中药市场将稳步增长;中药保健品发展趋势、开发范围向多领域发展;剂型中药朝着更方便更实用方向发展;研制生产向多元化发展;销售经营呈现多渠道的网络化。

中国中药市场产品结构、生产能力远远大于实际生产量,生产能力过剩。

企业对市场的预期较大,市场对企业有重组的要求;市场环境及产业政策推动中药产业的快速发展。

2同仁堂的产品理念2.1生产理念同仁堂产品的生产观念一直秉持着“炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力”的传统美德,因始终坚持民族特色,并始终以“传统药物的高疗效”赢得了消费者的厚爱。

同时,国内消费者普遍认为中药的毒副作用较西药小。

2.2产品定位同仁堂提出产品开发立足“三三定位”原则。

即,品种定位三原则、剂型定位三原则、市场定位三原则。

品种定位:一是筛选开发在海外具有发展潜力的中成药品种,培育国药公司支柱成药品种。

《2024年结构分析法在企业营运能力分析中的运用——以北京同仁堂为例》范文

《2024年结构分析法在企业营运能力分析中的运用——以北京同仁堂为例》范文

《结构分析法在企业营运能力分析中的运用——以北京同仁堂为例》篇一一、引言在当今竞争激烈的市场环境中,企业营运能力直接关系到企业的生存和发展。

为了准确、全面地分析企业的营运能力,各种分析方法应运而生,其中结构分析法是一种重要的工具。

本文以知名药企北京同仁堂为例,深入探讨结构分析法在企业营运能力分析中的运用。

二、北京同仁堂概述北京同仁堂是一家拥有百年历史的大型中药企业,其历史悠久、文化底蕴深厚,是中药行业的佼佼者。

随着市场竞争的加剧,北京同仁堂不断提升自身营运能力,在生产、销售、财务等方面取得了显著的成绩。

三、结构分析法概述结构分析法是一种通过分析企业各项指标的结构关系,从而评估企业营运能力的方法。

它通过对企业财务数据、市场数据等信息的综合分析,揭示企业营运的内在规律和特点,为企业的决策提供科学依据。

四、结构分析法在北京同仁堂营运能力分析中的运用(一)财务结构分析通过对北京同仁堂的财务报表进行结构分析,可以了解企业的资产、负债、权益等各项指标的结构关系。

例如,通过分析资产结构,可以了解企业资产的主要构成和配置情况,评估企业的资产质量和流动性;通过分析负债结构,可以了解企业的债务负担和偿债能力,预测企业的财务风险。

(二)销售结构分析销售结构分析可以帮助企业了解不同产品、不同销售渠道的销售额、利润等指标的构成情况。

通过分析北京同仁堂的销售结构,可以了解其主导产品的销售情况、市场占有率以及各销售渠道的贡献程度,从而为企业制定销售策略提供依据。

(三)生产结构分析生产结构分析主要针对企业的生产过程进行分析,包括原材料采购、生产设备、生产工艺等方面的内容。

通过分析北京同仁堂的生产结构,可以了解其生产过程的优化程度、生产效率以及成本控制情况,为企业提高生产效率和降低成本提供参考。

五、案例分析以北京同仁堂近年来的营运数据为例,运用结构分析法进行分析。

首先,通过财务结构分析,可以看出同仁堂的资产、负债等指标的合理配置和优化;其次,通过销售结构分析,可以看出同仁堂主导产品的市场地位和销售策略的有效性;最后,通过生产结构分析,可以看出同仁堂在生产过程中的优化程度和成本控制情况。

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引言:同仁堂,是提起中药,许多人都会不约而同想到的名字。

他历经数代,发展成为国内最负盛名的老药铺。

然而在现如今这个经济全球化的时代,同仁堂又是如何与时俱进,成功实现跨国经营,带领中药走向世界的呢案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。

通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。

在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。

SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。

这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。

2.海外投资控股。

3.抓住机遇,发展跨国经营。

第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。

同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。

在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。

由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。

同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。

同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。

1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。

并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。

第二步,海外投资控股。

同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,让合资企业在当地进行产品生产和国际研发。

以这种方式进入海外市场具有一定的优势。

首先,对于当时的同仁堂来说这是一种较为安全的方式,这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金,同时还可以大幅降低投资风险。

其次,对于初入其他国家市场的同仁堂来说,需要一个“引路人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。

最后,在合作过程中,同仁堂还可以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。

第三步,抓住机遇,发展跨国经营。

我国加入WTO后,伴随着外资企业的大量涌入,我国传统行业受到了严重冲击的同时,也为其打开了通往国际的大门。

中医药国际认可度的提高及中医药专业机构和人员在国外的迅猛发展,同仁堂走向世界指日可待。

随着电子商务的兴起,网络新经济时代的来临,同仁堂也集中了一批网络人才,积极介人电子商务领域,全方位、多角度面向国际市场,充分利用网络高速度传播信息的特点,积极宣传同仁堂,让人们意识到这是一家具有创新意识,与时俱进的公司,吸引消费者与国际知名公司的眼球,从而为自己进一步打开国际市场奠定了良好的基础。

除此之外,同仁堂在一些国家或地区办特许经营连锁店,建立中药分装加工厂,设立办事处等,使中药更加贴近国际市场的同时,还在海外建立集生产,科研和销售为一体的的生产科研基地,生产具有高科技,高附加值的产品,使其产品的国际认可度不断提高。

2.同仁堂海外营销策略2.1 产品策略所谓产品营销策略,即指企业制定经营战略时,首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求,也就是要解决产品策略问题。

药品在人们日常生活中必不可少,所以人们十分重视药品的安全性,有效性及健康性,各国政府也会对尤其是进口药品进行严格的把关与管理。

因此同仁堂在国际化进程中根据目标市场的不同市场要素,如法律,消费者偏好,政策,生活习惯和文化背景等因素作出了相应的调整。

不断创新,抢占高端市场。

同仁堂在与其他公司合作的过程中采用高新技术和先进工艺改造和提升传统中医药产业争取中药生产现代化、技术专利化,提高国际知名度,抢占国际中药市场的话语权,保持在产业价值链中的优势地位。

培养高素质的科技人才队伍,为适应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求,同仁堂集团全力培养各类科研人才,并通过人才选拔机制的创新,有计划地引进“海归”学子及硕士、博士等高层次人才。

绿色药品先行,形成特色产业链。

中药本就多为植物药,再加上近些年来,人们开始着眼于生活质量,希望生活中的物品都是绿色,无污染,环保的,药品显然也在其列。

面对这样的新趋势,同仁堂利用现有资源,研制开发绿色中药和绿色保健品,并形成极具同仁堂特色的产业链,发挥同仁堂品牌效应,扩大产品市场覆盖率。

产品差异化。

本着“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,同仁堂努力研发绿色保健品,中草药化妆品等新型产品,将这些产品针对不同的市场分别推广,实现差异化,加大了市场渗透率。

二次科研,发展现代剂型。

同仁堂的传统名特优产品,如六味地黄丸、同仁大活洛丸、牛黄上清丸等,因服用剂量大,沿用传统剂型等缺陷制约了国内外市场的进一步扩大。

同仁堂集团选择这些产品进行二次科研,开发安全、有效、服用方便的现代制剂,研究制定先进高效的质量控制技术,制订国际认可的临床疗效评价标准,从而获得自主知识产权,强化了集团的国际竞争力有效地打开了国际市场的销路2.2 渠道策略渠道策略是指企业制定营销战略时,要明确怎么才能将生产出的产品送到用户手中的全过程成本尽可能的降低,销售面更广。

同仁堂主要采取“由近及远”的方式,将周边国家和地区作为首要目标,然后再努力进入欧美各国。

同仁堂通过建立海外投资公司,建立产品代理制,转口贸易,针对目标市场共同开发产品,开设海外要点,以医带药等方式在世界范围内条件已经成熟的国家和地区运营,将产品在当地站稳“脚跟”后,将其作为跳板,继续向其他更加发达的国家渗透。

2.3 价格策略价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析,选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。

同仁堂将中药针对不同的品种,实施不同的价格策略。

针对疗效显著、成分复杂、工艺独特的产品宜实施撇脂定价,先以较高价格卖出,在竞争者研制出相似产品以及取得部分利润后,再逐步降低价格,增大销售量;针对比较容易仿制、竞争比较激烈的产品,实施渗透定价,以低廉的价格,显著的疗效打赢价格战,来扩大市场占有率。

不定期的进行降价促销,加深同仁堂在消费者们心中的印象。

2.4 促销策略促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式,向消费者或用户传递产品信息,引起他们的注意和兴趣,激发他们的购买欲望和购买行为,以达到扩大销售的目的。

公共关系方面,同仁堂在马来西亚分店,凡顾客购买金额达到一定数值就赠送《大宅门》,《大清药王》等VCD,旨在促进销售的同时,向外国友人介绍中医药历史,产品推广与文化推广双管齐下,在产品销售的基础上,努力弥补文化和观念上的差异。

同仁堂通过举办各种健康咨询讲座、赠医施药等活动,让外国人接受中医中药,再以产品质量和精湛的医术让外国人信服它,奠定了同仁堂海外拓展的基石。

广告方面,绿色营销作为一种新兴的营销模式,符合人们重视疗效,绿色健康的消费需求。

同仁堂突出了“绿色”、“健康”两大主题,满足了消费者绿色消费的心理,激发他们的购买欲望,从而扩大销售。

人员推销方面,同仁堂在国际化过程中意识到人员推销的重要性,最终决定开展人才开发战略。

建立符合国际市场需要的选人机制,挑选出优秀的复合式人才,再加以针对性教育,从而成为一名优秀的销售人员,以此不断壮大销售人员队伍,培育出一支国际性营销团队。

除了上述的四种全球市场营销战略外,同仁堂还实施了多国战略,以每个东道国特定的经营环境为基础制定经营战略,旨在提高对各国经营环境和市场需求的适应能力。

国际化路径同仁堂主要采取“由近及远”的方式,将周边地区和国家作为首要目标地开拓市场。

中医中药与欧美医药风格迥异,文化体系跨越难度较大,民众难以接受中医理念。

而我们周边的国家和市场,如港澳台、东南亚等地,华人较多,对中药产品的认可程度较高,比较容易得到发展。

因此,同仁堂把重心首先放在亚洲市场,尤其是华人较多的国家,然后再努力进入欧美等国。

企业在国际化过程中总要面对市场进入问题,不同企业进入不同市场时所采取的策略也不同。

市场进入策略主要包括三大方面:贸易式进入,契约式进入,投资式进入。

八种具体方法:直接出口,间接出口,许可协议,特许经营,合同制造,交钥匙工程,独资,合资。

同仁堂在跨国化过程中涉及了多种战略。

在贸易式进入方面,主要采取直接出口的方式。

首先,该方式可以缩短商品流通过程,减少流通环节,降低流通费用,提高利润。

其次,企业可以更直接地获取国外市场的信息,以便产品的创新与改进。

最后,直接接触有利于加快自身营销网络的快速形成。

有优必有劣,企业选择直接出口会增大经营风险。

在没有中间商周转的情况下,极易遭受到目标国贸易壁垒的阻碍,导致产品无法出口。

契约式进入方面,主要采取许可协议与特许经营方式,这两种方式均可以节省成本,提高产品价格竞争的能力,极大程度上降低政治与经济风险。

另一方面,同仁堂由于仅将工业产权的使用权转移给外国企业,所以同仁堂作为许可方对被许可方控制能力较弱。

投资式进入方面,以合资经营企业为主,这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金,同时还可以大幅降低投资风险。

其次,对于初入其他国家市场的同仁堂来说,需要一个“引路人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。

最后,在合作过程中,同仁堂还可以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。

而主要问题主要体现在双方因背景,兴趣,动机等多方面的差异容易导致分歧产生,给双方的合作带来障碍。

本土化营销本土化。

同仁堂以东道国的市场需求为战略基点,根据其特点,制定出不同的营销策略,达到产品与市场接近于完美契合,形成营销本土化。

品牌本土化。

同仁堂在其他国家的分店会根据市场所在国家的风格有所不同,将其文化的特点与中国传统文化相结合,既向外国顾客展示了中华传统文化,又使消费者产生一种亲切感,提高购买欲望。

人员本土化。

同仁堂马来西亚分店中,当地配药师或主药师占据超过80%以上的比例,而由中国直接输送的仅有20%的比例。

除此之外,同仁堂迄今为止还建立了完善的三级培训制度,即集团公司教育学院培训,商业公司组织培训及门店日常培训,以此培训员工,增强其对企业文化的认识,减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。

采购和生产本土化。

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