北京同仁堂案例分析

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同仁堂——老字号的营销典范案例分析

同仁堂——老字号的营销典范案例分析

昂首向前。
“中华老字号”现况
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 勉强维持现状 长期亏损、面临 倒闭 效益良好、形成 规模
没落原因
• 第一,文化上的保守性。
• 第二,技术上的局限性。
• 第三,经营上的狭隘性。
如何在现代经济中生存
社会
(人类福利)
社会营销观念
• 2.注重社会的长远利益,有来自于社会的发展。• 3.以客户为导向,从消费者的切身利益出发, 在诚信方面也要做到顾客至上的要求; • 把“同修仁德,济世养生”作为只要行业 的职业道德。
• 4.注重创新,利用现代的手段,发行股票,经营 的产品变的多样化,涉及的领域变的越来越广, 实现集团化。
• 5.走向世界,与国外合资组建有限公司并注 册,冲破传统商业模式的桎梏。
不断倒下,同仁堂不断反思, 寻求自己的市场定位。
同仁堂明白,要成为一家
优秀的医药类上市公司。必须 要有核心的企业精神和文化的 支撑。同仁堂的企业文化可以 阐述为:讲求经营之道、塑造 企业形象、培育企业精神。更 有其独有的“六观”为其进行
全方面的指导。
以和“为家”?
企业文化的建设殊 为不易。同仁堂深知要 以人为本。而市场竞争 也让同仁堂的高层们知 道了高端人才的重要性 ,通过公开招聘广纳贤 才,引进现代管理理念 与老牌文化相结合,同 仁堂在市场经济的浪潮 中找到了自己“容身之 所”。
老字号的营销典范
同仁堂简介
北京同仁堂是中 药行业著名的老 字号,创建于清 康熙八年,自雍 正元年正式供奉 清皇宫御药房用 药,历经八代皇 帝,长达188年。
同仁堂成功发展的市场营销理念是什么?
• 它所体现的是现代市场营销的理念: 1.注重产品的质量,对于所取药材他们做到— “取其地,采其时”。从生产上看,他们做到了 “炮制其繁必不敢省人工”,从他们的营销业绩, 营业收入29.4亿元,而净利润仅占2.6亿元,仅占 了收入的8.8%

同仁堂案例成功启示

同仁堂案例成功启示

同仁堂案例成功启示关于北京“同仁堂”启示摘要:北京“同仁堂”是全国中药行业中著名的老字号,被列入世界非物质文化遗产,其完善的企业管理和品牌定位使其得到了一定的社会认可度和知名度,本文介绍了同仁堂集团发展历程和目前的经营状况,列举了其目前存在的问题,详细分析了同仁堂集团的多元化经营战略,以及成功的海外营销策略,归纳了其在生产经营方面的创新理念,为其他企业提供借鉴。

关键词:同仁堂;多元化;创新;海外营销一、绪论北京同仁堂是全国中药行业著名的老字号,中药业的第一品牌,创建于1669年(清康熙八年),创始人乐显扬。

清雍正元年,同仁堂开始供奉御药房用药,历经八代皇帝,长达188年。

历经数代、载誉300余年的北京同仁堂,如今已发展成为跨国经营的大型国有企业——同仁堂集团公司。

二、北京同仁堂的发展历程1.创业伊始清康熙八年(公元1669年),太医乐显扬在北京创办同仁堂药室。

清康熙二十七年(公元1688年),乐显扬逝世,其第三子乐凤鸣恪守父训,于康熙四十一年(公元1702年)在北京前门外大栅栏路南开设同仁堂药铺。

为了方便医家和仕商选购药品,乐凤鸣还印制了《同仁堂药目》一册,迅速波及全国,同仁堂声誉大振,不但一般病家、商客前来买药,而且还供奉御药房所需的各种中成药。

自清康熙八年(公元1669年)创立以来,到乾隆十八年(公元1753年),这84年之间一直由乐姓人独资经营,乾隆十八年同仁堂因经营不善,将同仁堂卖给外姓人张世基。

后来张世基又将自己的股本卖给他姓,同仁堂的外股越来越多。

从乾隆十八年一直到道光二十三年(公元1834年),同仁堂的外股逐渐增多,乐姓家族日渐衰落,终于在乐平泉手中恢复了祖业。

乐平泉善于经营,勤于管理,将濒于危亡的同仁堂起死回生,其经营同仁堂的思想、方式、手段一直应用到晚清数十年,这种影响延续至民国直至北京解放。

2.解放期间“九·一八”事变之后,北平市面萧条,同仁堂的营业也日渐衰落,但在1997年,组建了同仁堂股份有限公司并成功上市;2000年,同仁堂科技发展股份有限公司正式组建。

北京同仁堂案例分析

北京同仁堂案例分析

案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。

通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。

在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。

SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。

这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。

2.海外投资控股。

3.抓住机遇,发展跨国经营。

第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。

同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。

在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。

由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。

同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。

同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。

1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。

并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。

让合资同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,第二步,海外投资控股。

同仁堂合规法律风险案例(3篇)

同仁堂合规法律风险案例(3篇)

第1篇一、案例背景同仁堂,作为中国最著名的中医药企业之一,拥有悠久的历史和深厚的文化底蕴。

然而,在追求快速发展的过程中,同仁堂也曾遭遇合规法律风险的挑战。

本文将以同仁堂某次合规法律风险事件为例,分析其产生的原因、处理过程以及对企业的影响,以期为其他企业提供借鉴。

二、事件概述2019年,同仁堂被曝出在产品质量方面存在违规行为。

具体来说,同仁堂某生产车间在2016年至2018年间,生产的部分产品中存在添加非标物质的情况。

这一事件一经曝光,立即引发了社会广泛关注,对同仁堂的品牌形象和市场份额造成了严重影响。

三、合规法律风险分析1. 违规行为分析同仁堂此次违规行为主要涉及以下两个方面:(1)产品质量问题:同仁堂在部分产品中添加了非标物质,导致产品质量不符合国家标准。

(2)生产流程不规范:同仁堂在生产过程中,未能严格执行相关法规和标准,导致产品质量问题。

2. 法律风险分析(1)行政处罚风险:根据《中华人民共和国药品管理法》等相关法律法规,同仁堂的行为可能面临行政处罚,如罚款、吊销生产许可证等。

(2)刑事责任风险:若同仁堂的行为构成犯罪,相关人员可能面临刑事责任。

(3)民事责任风险:消费者因同仁堂产品质量问题受到损害,可能向同仁堂提起民事诉讼,要求赔偿损失。

四、事件处理过程1. 立即整改同仁堂在事件曝光后,立即启动了整改措施,对涉事产品进行了召回,并对相关责任人进行了处理。

2. 公开道歉同仁堂通过媒体向社会公众公开道歉,承认错误,并表示将采取一切措施,确保产品质量安全。

3. 加强内部管理同仁堂对生产流程进行了全面梳理,加强了内部管理,确保产品质量安全。

4. 加强合规培训同仁堂对全体员工进行了合规培训,提高员工的合规意识。

五、事件影响1. 品牌形象受损同仁堂此次违规行为严重损害了其品牌形象,导致消费者对其产品信任度下降。

2. 市场份额下降同仁堂的市场份额因此次事件受到影响,竞争对手趁机抢占市场份额。

3. 法律责任风险同仁堂面临行政处罚、刑事责任和民事责任等多重风险。

同仁堂案例分析 PPT

同仁堂案例分析 PPT

大家应该也有点累了,稍作休息
大家有疑问的,可以询问和交流
经典药物
安宫牛黄丸
虎骨酒
狗皮膏药
乌鸡白凤丸
国公酒
谈谈安宫牛黄价叫卖“安宫牛黄丸”的 信息,多数1993年之前生产的安宫牛黄丸标价每 颗1万元,产于1982年的安宫牛黄丸甚至卖到了每 颗3.5万元的高价。
▪ 有资料显示,美国大约有62%的企 业寿命不超过5年,只有2%的企业 能存活50年以上;中小企业平均寿 命不到7年,一般跨国公司平均寿 命10到12 年,大企业平均寿命不 足40年;日本企业寿命略长,平均 为30年
微观介绍
▪ 同仁堂文化的信誉观:
➢同修仁德,济世 养生
➢修合无人见,存 心有天知。
主要原因是他们长期坚持品牌
资产的经营与管理,特别是对用 户的关注与变化,在品牌价值不 变的情况下,始终能与时俱进,
▪ 长期以来老字号企业法律意识淡薄,尤其 是商标意识淡薄,导致假货劣品横行市场, 挤兑市场份额,严重影响老字号企业品牌 的信任度、影响力和盈利水平,使企业赖 以生存的最大资产不断丧失。如从民国后 期开始汪麻子、旺麻子、老王麻子以及真 王麻子等假品牌就已经充斥市场,可以说 王麻子的死,它们难逃干系。另外,老字 号品牌商标被外国注册的状况也屡见不鲜, 如同仁堂就早已经被日本企业注册,王致 和商标在德国被一家名叫欧凯公司抢注, 这都会影响企业的国际市场开拓。
(1)目标价值观。 (2)共识价值观。 (3)卓越价值观。 (4)一体价值观。
(5)成效价值观。 (6)实证价值观。 (7)亲密价值观。 (8)正直价值观。
我国老字号品牌的价值观离此相距甚远
老字号发展
什么是老字号的核心问题? 难道就是老字号的品牌老化? 老字号就等于老化的品牌吗? 为什么可口可乐历经百年依然年轻? 为什么奔驰汽车历经百年依然是市场的领 导者? 为什以LV历经百年依然是时尚的宠儿?

营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范

营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范

营销案例:同仁堂—老字号经营的成功典范北京同仁堂是中药行业闻名遐迩的老字号,中药业的第一品牌,创建于清康熙八年(公元1669年),创始人乐显扬。

清雍正元年(公元1723年)同仁堂开始供奉御药房用药,享受皇封特权,历经八代皇帝,长达一百八十八年。

300多年来,同仁堂把"炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力"作为永久的训规,始终坚持传统的制药特色,其产品以质量优良、疗效显着而闻名海内外。

以牛黄清心丸、大活络丹、乌鸡白凤丸、安宫牛黄丸等为代表的十大王牌和十大名药,一直在市场上供不应求,同仁堂也因此成为质量和信誉的象征;目前生产中成药24个剂型,800多个品种经营中药材、饮片3000余种;47种产品荣获国家级、部级和市级优质产品称号。

同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司2000 年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润146,648,474.92元。

集团下属的北京同仁堂科技发展股份有限公司也取得了很好的业绩。

300多年的老字号又焕发了勃勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。

通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不理想,主要有以下几方面的原因:1、顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求。

现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。

而我们的老字号要么是典型的国有企业,机构臃肿,人浮于事,不思创新;要么是家族企业,规模小,效率低,很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。

2、不能坚持顾客导向。

以顾客需求为中心是现代营销思想的精髓,只有顾客导向型的品牌才能致胜,或许有人会为中华老字号精湛的传统工艺而自豪,但其产品若不能紧随现代人的消费观而改变,老字号也只会被无情的市场所淘汰。

3、品牌没有进行国际化扩张。

全球化已成为当前经济发展的一大特点,而品牌的国际化扩张则是经济全球化的一个重要标志。

同仁堂分拆上市案例分析

同仁堂分拆上市案例分析

上市
上市决策(2000-1-14) 董事会通过组建同仁堂科技公司的决议 上市前后数据对比结果: 同仁堂科技成立(2000-3-22) 注册资本1.1亿元,股东:同仁堂、中证万融董事长赵炳贤 同仁堂麦尔海成立(2000-5-10) 净资产收益率 同仁堂科技进军生物技术领域 同仁堂和记成立( 2000-10-7) 同仁堂和同仁堂科技均上升,分拆促进了母公司成长, 同仁堂和记由李嘉诚的和记黄埔控股,引进和记经营机制 对于子公司同仁堂科技的业绩也有促进作用 李嘉诚入股(2000-10-16) 研发投资 和记黄埔认购总发行股本近 10% 成为同仁堂科技第二大股 东,赵炳贤持股比例退居第三。 分拆后,通过子公司向研发部分增加投入,减小公司 挂牌交易( 2000-10-31) 压力,增强了子公司的核心竞争力。 在香港联交所创业板挂牌交易。首日开盘价为4.0港元,下 午收盘价为 4.3港元。总共集资约 23亿港币,取得了二十多 倍的超额认购。
1.方案选择 1. 2.利润要求 定位 同仁堂科技公司的税后净利润不能够低于母公司的同期 1.操作内容 遵守法律法规和创业板的规定 3. 以科技为先导,实现中药现代化和国际化的目 税后净利润的 20%,同时预估的净利润也不能高于母公 ( 1 )同仁堂科技得到了母公司同仁堂的二百七十五个优质 2. 确保 A 股公司股东的利益不受损失 标,在保持天然药物特色、保持中药特色的基 司的 33% 处方 3. 能够吸引境外的投资者 础上,积极利用国内外先进技术和科技成果, 2. 技术要求 ( 2 )A股公司以生产颗粒、胶囊、片剂为主体的北京同仁 不断开发出科技含量高、疗效作用强、预期效 4. 能够提高公司资金的募集能力和再融资能力 根据科技含量的多少为标准,把公司内部的所有产品和 制药二厂、中药提炼厂、进出口分公司和科研中心等实物 益好、有自主知识产权、符合准入国际标准的 5. 便于公司的管理 业务进行重新的分类,把科技贡献率高的产品或者业务 资产几部分现金(同仁堂集团公司)投入同仁堂科技公司,

同仁堂人力资源管理案例分析

同仁堂人力资源管理案例分析

同仁堂集团下属的上市公司北京同仁堂股份有限公司 2000年实现主营业务收入1,024,392,082.05元,净利润
146,648,474.92元。集团下属的北京同仁堂科技发展股份 有限公司也取得了很好的业绩。300多年的老字号又焕发了勃 勃的生机,可以说同仁堂是老字号经营的典范,那么,在老 字号大多数经营不利的今天,同仁堂是如何取得如此辉煌业 绩的呢?让我们揭开其中的奥秘。
通过对国内老字号的分析,大家已经认识到老字号经营不 理想,主要有以下几方面的原因:
1.顽固守旧,企业组织形式老化,不适应时代的要求 2.不能坚持顾客导向 3.品牌没有进行国际化扩张 4.资金紧张 5.没有进行品牌延伸
6.不注重法律保护 我们可以看到同仁堂很好的解决了以上问题:
1.一九九二年中国北京同仁堂集团公司组建成立,一九九 七年国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位同 仁堂作为全国唯一一家中医药企业名列其中。一九九七年由集团 公司六家绩优企业组建成立北京同仁堂股份六月有限公司同年七 月,同仁堂股票在上海证券交易所上市,这标志着同仁堂在现代 化企业制度的进程中迈出重要步伐。
、知名度和美誉度不断提高。
同仁堂历史文化
一 同仁堂历史沿革简况 二 同仁堂文化继承与弘扬
一 同仁堂历史前沿简况
1669年,(清康熙八年)乐显扬在自家创办同仁堂药室.乐显扬祖 籍浙江省宁波府慈水镇,明永乐年间,其曾祖父乐良才举家迁往北 京,以走街串巷,行医卖药为生,在当时称为铃医。乐显扬自幼 聪敏,为适应大城市医药需求,精研医药理论,造诣很深,通过不 懈努力成为清太医院吏目,从而结束了乐氏祖传的铃医生涯。
新中国成立至改革开放前的28年间,同仁堂虽然在一定 程度上加快了发展步伐,但同所有国有企业一样,受计划经济 体制的制约与影响,特别是经过“文化大革命”的浩劫,仍处
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引言:同仁堂,是提起中药,许多人都会不约而同想到的名字。

他历经数代,发展成为国内最负盛名的老药铺。

然而在现如今这个经济全球化的时代,同仁堂又是如何与时俱进,成功实现跨国经营,带领中药走向世界的呢案例简述:北京同仁堂是我国中药行业著名的老字号,其产品以“配方独特,选料上乘,工艺精湛,疗效显著”而享誉国内外。

通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性,打造出了同仁堂独具特色的品牌优势与技术优势,形成其内在的核心竞争力。

在跨国发展的道路上他坚持传统的制药特色,凭借其原材料良好的质量保证以及制药精益求精的精神,使得消费者对其产品产生牢固的信任。

SWOT分析:1同仁堂国际化三部曲分析同仁堂在发展过程中,发挥其优势,以循序渐进,具有自主技术和品牌的国际化经营战略发展模式向前发展着。

这一模式主要分为三个阶段:1.以品牌与技术优势开拓国际市场。

2.海外投资控股。

3.抓住机遇,发展跨国经营。

第一步,以品牌与技术优势开拓国际市场。

同仁堂是中国中药的第一品牌,是业内的老字号,其300余年中时刻恪守“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训以及“修合无人见,存心有天知”的自律意识使得同仁堂金字招牌的经久不衰具有强势的品牌优势,因此才能赢得消费者们的青睐。

在海外开拓市场的过程中,同仁堂注重品牌优势所带来的影响,加大自身宣传力度。

由于海外华人与中国同宗同源,文化理念接近,所以,先天的脐带效应也使得他们顺理成章的接受中药,然后以此为中心向外扩散,最终进入其他国家市场。

同仁堂的300年历史中不断完善自己的技术,形成了独有的完整的中医药理论体系,技术资源。

同时,在市场经济的大趋势下,同仁堂明确自己的改进方向,创立了自己的医药创新团队和体系,在中医理论的指导下,利用西药的科研技术,使得中药发生质的蜕变,从而与其他国家接轨。

1993年起,同仁堂相继在香港开办了母公司及四家子公司,同仁堂以其品牌与独到的技术作为无形资产的形势入股,在合资公司投资总额中占一定份额。

并凭借合资公司的开办,使同仁堂开拓出一条属于自己的,以“品牌,技术”投资为核心的海外拓展之路,为此后海外投资开办控股公司奠定了基础。

第二步,海外投资控股。

同仁堂通过在海外与其他公司共同合资建立海外合资企业,让合资企业在当地进行产品生产和国际研发。

以这种方式进入海外市场具有一定的优势。

首先,对于当时的同仁堂来说这是一种较为安全的方式,这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金,同时还可以大幅降低投资风险。

其次,对于初入其他国家市场的同仁堂来说,需要一个“引路人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。

最后,在合作过程中,同仁堂还可以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。

第三步,抓住机遇,发展跨国经营。

我国加入WTO后,伴随着外资企业的大量涌入,我国传统行业受到了严重冲击的同时,也为其打开了通往国际的大门。

中医药国际认可度的提高及中医药专业机构和人员在国外的迅猛发展,同仁堂走向世界指日可待。

随着电子商务的兴起,网络新经济时代的来临,同仁堂也集中了一批网络人才,积极介人电子商务领域,全方位、多角度面向国际市场,充分利用网络高速度传播信息的特点,积极宣传同仁堂,让人们意识到这是一家具有创新意识,与时俱进的公司,吸引消费者与国际知名公司的眼球,从而为自己进一步打开国际市场奠定了良好的基础。

除此之外,同仁堂在一些国家或地区办特许经营连锁店,建立中药分装加工厂,设立办事处等,使中药更加贴近国际市场的同时,还在海外建立集生产,科研和销售为一体的的生产科研基地,生产具有高科技,高附加值的产品,使其产品的国际认可度不断提高。

2.同仁堂海外营销策略2.1 产品策略所谓产品营销策略,即指企业制定经营战略时,首先要明确企业能提供什么样的产品和服务去满足消费者的要求,也就是要解决产品策略问题。

药品在人们日常生活中必不可少,所以人们十分重视药品的安全性,有效性及健康性,各国政府也会对尤其是进口药品进行严格的把关与管理。

因此同仁堂在国际化进程中根据目标市场的不同市场要素,如法律,消费者偏好,政策,生活习惯和文化背景等因素作出了相应的调整。

不断创新,抢占高端市场。

同仁堂在与其他公司合作的过程中采用高新技术和先进工艺改造和提升传统中医药产业争取中药生产现代化、技术专利化,提高国际知名度,抢占国际中药市场的话语权,保持在产业价值链中的优势地位。

培养高素质的科技人才队伍,为适应不断提高产品科技含量及加快新产品开发速度的要求,同仁堂集团全力培养各类科研人才,并通过人才选拔机制的创新,有计划地引进“海归”学子及硕士、博士等高层次人才。

绿色药品先行,形成特色产业链。

中药本就多为植物药,再加上近些年来,人们开始着眼于生活质量,希望生活中的物品都是绿色,无污染,环保的,药品显然也在其列。

面对这样的新趋势,同仁堂利用现有资源,研制开发绿色中药和绿色保健品,并形成极具同仁堂特色的产业链,发挥同仁堂品牌效应,扩大产品市场覆盖率。

产品差异化。

本着“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”的古训,同仁堂努力研发绿色保健品,中草药化妆品等新型产品,将这些产品针对不同的市场分别推广,实现差异化,加大了市场渗透率。

二次科研,发展现代剂型。

同仁堂的传统名特优产品,如六味地黄丸、同仁大活洛丸、牛黄上清丸等,因服用剂量大,沿用传统剂型等缺陷制约了国内外市场的进一步扩大。

同仁堂集团选择这些产品进行二次科研,开发安全、有效、服用方便的现代制剂,研究制定先进高效的质量控制技术,制订国际认可的临床疗效评价标准,从而获得自主知识产权,强化了集团的国际竞争力有效地打开了国际市场的销路2.2 渠道策略渠道策略是指企业制定营销战略时,要明确怎么才能将生产出的产品送到用户手中的全过程成本尽可能的降低,销售面更广。

同仁堂主要采取“由近及远”的方式,将周边国家和地区作为首要目标,然后再努力进入欧美各国。

同仁堂通过建立海外投资公司,建立产品代理制,转口贸易,针对目标市场共同开发产品,开设海外要点,以医带药等方式在世界范围内条件已经成熟的国家和地区运营,将产品在当地站稳“脚跟”后,将其作为跳板,继续向其他更加发达的国家渗透。

2.3 价格策略价格策略是指企业通过对顾客需求的估量和成本分析,选择一种能吸引顾客、实现市场营销组合的策略。

同仁堂将中药针对不同的品种,实施不同的价格策略。

针对疗效显著、成分复杂、工艺独特的产品宜实施撇脂定价,先以较高价格卖出,在竞争者研制出相似产品以及取得部分利润后,再逐步降低价格,增大销售量;针对比较容易仿制、竞争比较激烈的产品,实施渗透定价,以低廉的价格,显著的疗效打赢价格战,来扩大市场占有率。

不定期的进行降价促销,加深同仁堂在消费者们心中的印象。

2.4 促销策略促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式,向消费者或用户传递产品信息,引起他们的注意和兴趣,激发他们的购买欲望和购买行为,以达到扩大销售的目的。

公共关系方面,同仁堂在马来西亚分店,凡顾客购买金额达到一定数值就赠送《大宅门》,《大清药王》等VCD,旨在促进销售的同时,向外国友人介绍中医药历史,产品推广与文化推广双管齐下,在产品销售的基础上,努力弥补文化和观念上的差异。

同仁堂通过举办各种健康咨询讲座、赠医施药等活动,让外国人接受中医中药,再以产品质量和精湛的医术让外国人信服它,奠定了同仁堂海外拓展的基石。

广告方面,绿色营销作为一种新兴的营销模式,符合人们重视疗效,绿色健康的消费需求。

同仁堂突出了“绿色”、“健康”两大主题,满足了消费者绿色消费的心理,激发他们的购买欲望,从而扩大销售。

人员推销方面,同仁堂在国际化过程中意识到人员推销的重要性,最终决定开展人才开发战略。

建立符合国际市场需要的选人机制,挑选出优秀的复合式人才,再加以针对性教育,从而成为一名优秀的销售人员,以此不断壮大销售人员队伍,培育出一支国际性营销团队。

除了上述的四种全球市场营销战略外,同仁堂还实施了多国战略,以每个东道国特定的经营环境为基础制定经营战略,旨在提高对各国经营环境和市场需求的适应能力。

国际化路径同仁堂主要采取“由近及远”的方式,将周边地区和国家作为首要目标地开拓市场。

中医中药与欧美医药风格迥异,文化体系跨越难度较大,民众难以接受中医理念。

而我们周边的国家和市场,如港澳台、东南亚等地,华人较多,对中药产品的认可程度较高,比较容易得到发展。

因此,同仁堂把重心首先放在亚洲市场,尤其是华人较多的国家,然后再努力进入欧美等国。

企业在国际化过程中总要面对市场进入问题,不同企业进入不同市场时所采取的策略也不同。

市场进入策略主要包括三大方面:贸易式进入,契约式进入,投资式进入。

八种具体方法:直接出口,间接出口,许可协议,特许经营,合同制造,交钥匙工程,独资,合资。

同仁堂在跨国化过程中涉及了多种战略。

在贸易式进入方面,主要采取直接出口的方式。

首先,该方式可以缩短商品流通过程,减少流通环节,降低流通费用,提高利润。

其次,企业可以更直接地获取国外市场的信息,以便产品的创新与改进。

最后,直接接触有利于加快自身营销网络的快速形成。

有优必有劣,企业选择直接出口会增大经营风险。

在没有中间商周转的情况下,极易遭受到目标国贸易壁垒的阻碍,导致产品无法出口。

契约式进入方面,主要采取许可协议与特许经营方式,这两种方式均可以节省成本,提高产品价格竞争的能力,极大程度上降低政治与经济风险。

另一方面,同仁堂由于仅将工业产权的使用权转移给外国企业,所以同仁堂作为许可方对被许可方控制能力较弱。

投资式进入方面,以合资经营企业为主,这种方式不仅可以帮助同仁堂节省资金,同时还可以大幅降低投资风险。

其次,对于初入其他国家市场的同仁堂来说,需要一个“引路人”来帮助他们在他国法律法规的规定下融入当地市场。

最后,在合作过程中,同仁堂还可以借助其拥有的庞大的网络来拓展自身业务。

而主要问题主要体现在双方因背景,兴趣,动机等多方面的差异容易导致分歧产生,给双方的合作带来障碍。

本土化营销本土化。

同仁堂以东道国的市场需求为战略基点,根据其特点,制定出不同的营销策略,达到产品与市场接近于完美契合,形成营销本土化。

品牌本土化。

同仁堂在其他国家的分店会根据市场所在国家的风格有所不同,将其文化的特点与中国传统文化相结合,既向外国顾客展示了中华传统文化,又使消费者产生一种亲切感,提高购买欲望。

人员本土化。

同仁堂马来西亚分店中,当地配药师或主药师占据超过80%以上的比例,而由中国直接输送的仅有20%的比例。

除此之外,同仁堂迄今为止还建立了完善的三级培训制度,即集团公司教育学院培训,商业公司组织培训及门店日常培训,以此培训员工,增强其对企业文化的认识,减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率。

采购和生产本土化。

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