西方管理时尚在中国情境下的传播与应用

西方管理时尚在中国情境下的传播与应用

2014年07月01日09:46来源：《山东社会科学》(济南)2013年12期作者：王德胜字号

打印纠错分享推荐浏览量220【作者简介】王德胜，管理学博士，山东大学管理学院教授，研究方向：市场营销、企业文化

一、引言

在科学管理理论诞生以来的一个多世纪里，管理学理论空前繁荣，已成为人类知识体系的重要组成部分。然而，管理学多范式研究的特点使得管理理论学派林立，管理丛林现象导致企业界陷入了思想混乱的状态。在标新立异动机的驱使下，追求新的管理技术和理论已经成为企业界乃至管理学界的常态。在此背景下，Abrahamson等人将社会科学中的时尚研究引入管理学和管理研究，试图创立管理时尚理论来阐释管理时尚问题。Abrahamson在新制度学派理论的基础上，将管理时尚纳入管理技术的范畴，他认为管理时尚的制造者持续不断地使自己和时尚追随者相信某项管理技术能合理促进管理水平的提高。在其后的研究中，管理时尚或被界定为管理技术，是管理知识的一部分，或被界定为管理创新。但总体来说，管理时尚既指管理领域具有时尚特征的事物，又指管理理念与实践传播的特征。除内涵界定以外，学者们对管理时尚的传播机理也进行了深入研究，他们比较倾向于从经济学供求分析的角度来探讨有关管理时尚的理论问题，如Abrahamson就研究指出，管理时尚的产生和传播是新管理技巧需求和供给相互作用的结果。包玉泽和谭力文研究构建了管理时尚供求理论模型，他们认为，管理咨询公司、商学院、学术权威、管理精英等管理时尚制造者构成了管理时尚的供给方；社会心理因素、技术经济因素则促成了对管理时尚的有效需求。王圆圆和袁泽沛总结了管理时尚研究的七种观点，并从企业微观层面对管理时尚的传播进行了分析，指出创新扩散理论和消费者选择理论是一个极好的视角。此外，Ettorre从生命周期的角度研究管理时尚的传播问题，认为管理时尚的传播可以分为发现、广泛传播、领悟、觉醒和坚持五个阶段。

从相关文献研究来看，学者们从内涵界定、传播过程、供求分析、生命周期等不同的视角对管理时尚进行了比较深入的研究并取得了丰硕的成果。然而，这些研究大多在纵向思维导向下从单一视角来研究管理时尚问题，明显缺乏企业需求和实践操作的横向支持，没有关注管理时尚在不同情境下的传播和应用问题，或者说横向比较问题。因此，从企业实际应用的角度而言，弥补这方面的缺陷就是对“中国情境”给予充分的考虑，并清醒地认识到中国情境与国外管理时尚之间差异的现实性与长期性。国际学术界早在20世纪九十年代就已明确指出，管理研究成果并不具有普遍适应性(Boyacigiller和Doktor)，这种普适性不足或者缺失的原因就在于管理研究的对象更多依赖于管理问题或管理现象发生的情境因素。所谓情境，就是在一定时间内各种情况相对或结合的境况。管理研究中的情境，即为“与现象有关并且有助于解释现象的周边环境，通常是那些超越研究分析单位但又和它们有关的因素”。关于中国情境，学者们仁者见仁，智者见智。如果从空间和实践的整合视角来考察管理情境，那么就应该基于制度、文化价值、社会结构等情境因素展开，这是中国情境管理研究的逻辑起点。具体而言，一是制度。在我国，与完善的市场经济相匹配的正式制度的建立和完善还需要相当一段时间，非正式制度的约束在规范我国经济行为的过程中还扮演着十分重要的角色，这就很容易给企业的发展造成不稳定的外部环境。二是文化价值。在一个给定的社会结构背景下，行动主体对何为适当的行动的文化理解，能为经济行动提供稳定性与意义，并影响行动主体的行动策略、预期与行为。由于东西方文化在认知逻辑上存在巨大的差异，基于新教伦理和现代市场经济的西方管理理论，对于受传统儒家文化影响的中国企业的行为解释力有一定的局限性。三是社会结构。中国的社会结构呈“差序格局”，大部分基于关系网络的社会结构在本质上是血缘关系、地缘关系的延伸

和扩展，从而使人际关系、人际信任成为企业配置资源的主要力量。鉴于以上情境因素及其动态变化，如何嵌入中国情境来分析管理时尚的传播和应用问题，对西方管理时尚进行本土情境敏感性分析和创新应用就有了现实意义。

二、中国企业应用西方管理时尚的比较分析

Institute of Personnel Development的研究表明，1990年以后，管理时尚出现的数量大大高于以前。Brickley等研究发现，管理时尚的生命周期曲线呈钟形，并且周期越来越短，峰值越来越高。刘文瑞认为，21世纪最初10年构成时尚的管理现象，有对执行力的追求、中国式管理、流程再造、蓝海战略、基业长青、精益管理、战略定位和市场定位、核心竞争力、平衡记分卡、学习型组织、服务外包、低碳制造等等。本文选取业务流程再造、学习型组织、核心竞争力、平衡记分卡、蓝海战略、执行力等六个中国企业热衷的管理时尚为代表，结合中国企业的应用情况进行比较分析。

(一)业务流程再造

20世纪年九十代西方企业界兴起的业务流程再造(Business Process Reengineering，简称BPR)被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命，是迈克尔·哈默(Michael Hammer)与詹姆斯·钱皮(James Champy)于1993年在《公司再造：企业管理革命的宣言》一书中提出的。该书指出，业务流程再造是根据竞争环境和顾客要求的变化，对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以求在时速、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。海尔是国内较早的业务流程再造的践行者，1998年，海尔集团开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，企业的竞争力和效益都有了较大提高。中国电信从2002年开始进行服务流程和管理流程的再造，为企业提高竞争力和长远发展奠定了良好的基础。此后，蒙牛集团等企业也纷纷展开企业再造项目。不少学者(如芮明杰、钱平凡、袁安照等人)还写了针对中国企业的流程再造专著。大量的中小企业，在2000年前后也广泛开展了五花八门的流程再造活动(刘文瑞2011)。

但是，随着再造运动在中国的推广，相当多的“再造”并未收到预期的明显效果，失败率竟高达90%以上，不少的企业倒在“业务流程再造”上，其中失败最惨的是实达电脑公司。这其中主要是因为不少学者和企业家并未能深刻理解“再造”的内涵。应当说，BPR中所提出的“再造”观念对长期效益不佳的国有企业和事业单位，如大量国有煤炭企业、公立医院等具有积极意义，通过流程再造，可加速其向市场化方向的变革。然而，中国企业业务流程再造的关键在于找出自身流程中真正需要改进的地方，而不是照搬西方的再造理论。因为再造理论诞生于20世纪九十年代的美国，其根本目标是解决专业分工和官僚体制造成的过度分割问题。这个目标是根据美国企业所面临的困境设置的，他们有着成熟的市场经济和健全的市场机制，而中国企业无论在大环境上还是在自身条件上都与美国企业存在着很大的差距。第一，文化背景不同。在流程再造上，中国的企业受传统文化的影响，更多地倾向选择渐进式变革，在现有流程的基础上开展自上而下的重组改革，普遍不赞成急速变革的方式；第二，管理水平的差距。中国更多的企业管理水平还相对落后，管理的基础还比较薄弱，如果不顾企业的实际，盲目追求“根本的”、“显著的”改善，其结果只能是造成混乱的局面。从理论要求与实践操作来看，中国企业的业务流程再造与西方一般存在以下不同，如表1。

表1西方和中国企业业务流程再造的比较