行为事件访谈法

BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，又称行为事件访谈法，是指以获取有关被访者行为事件为主要目的的访谈法。

这是一种结合John C. Flanagan的关键事例法（Critical Incident Technique，CIT）与主题统觉测验（Thematic Apperception Test，TAT）的访谈方式，主要的过程是请受访者回忆过去半年（或一年）他在工作上最感到具有成就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：

（1）情境的描述；

（2）有哪些人参与；

（3）实际采取了哪些行为；

（4）个人有何感觉；

（5）结果如何，亦即受试者必须回忆并陈述一个完整的故事。

在具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键情境，包括正面结果和负面结果各3项。访谈约需3个小时，需收集3至6个行为事件的完整、详细的信息。因此，访谈者必须经过严格的培训，一般不少于10个工作日

这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：

一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。

二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。

不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这样在实施关键行为事件访谈（Focus Behavioral Event Interview, FBEI）来考察任职者的时候，就可以直接看他是否表现出素质模型所描述的行为和事件来判断他是否与目标岗位的素质模型相符合。

面试现场

A：面试官 B：应聘者W：无神堪培拉（妖魔化无厘头的旁白）STEP１热身问题

A：简单的做个自我介绍。

W：其实外企都喜欢直接听英文的，另外不要太短也不要太长，这也是面试官做准备的一个过程，要给各位老大们留够时间（2-3分钟）。个人有见过5分钟以上的，拜托，这不是述职报告，您还是打酱油去吧。千万别说自己的教育背景，哪怕你是清华北大，家庭情况也别说。

B：我叫周星星，来自*****此处省略150字左右******，希望能够给我这个机会。W：自我介绍的关键不是你来自哪里来自什么学校，关键在于表述你选择这份工作的动机，一定要力争体现出自己的特别之处：特长（琴棋书画、诗书礼乐、运动等），某种特别的工作和实习经历（更目前的应聘直接相关，多叙述一些），态度诚恳（能多诚恳就多诚恳，但不要拍马屁，讲自己别讲企业）

STEP２实战阶段（应届生直接看STEP3）

A：谈一谈你的上一份工作。

W：BEI面试法的最大陷阱，面试官要从里面了解你以前的：主要的职责、对各项职责大致的时间分配比例、权限、直接下级、直接上级甚至之前工作部门的组织构架。如果说的太多，那随之而来的一个又一个问题会让你欲哭无泪；如果说的太少，那么随后的问题又会让你继续再说一遍：采用启发式“那你的职责是什么？你的权限又有多少呢？谈一下你的直接上级好吗？”所以回答这个问题的最好办法就是诚实诚恳，不必要说太详细，也不用怕遗漏，关键就是要说事实。B：我在TT公司人事部做人事助理，主要负责招聘、劳资关系，我们部门一共6个人，直接汇报给人事主管，还有1个人事助理，以及1个人事专员。********再次华丽的飘过**********

STEP3.1 关键问题

A：讲一下你在上个单位最成功的事

W：一定要用５Ｗ２Ｈ法来叙述（什么！你不知道５Ｗ２Ｈ，赶快去百度一下）事件的背景非常重要，一定要描述好，把这件事的参与者都说清楚，最要明确的就是“你”还是“你们”，一定要区分开。突出你的贡献，必要的时候要强调清楚。其实这个问题主要关注的是你的个人能力（或者领导团队的能力），包括解决问题的能力和沟通协调能力。更重要的是一定不要说没有或者想了很久出现冷场，这样会大大降低你的分数，因为不可能所有人都会获得很大的成功，哪怕是一件你处理的很好或者一个成功的案例你只出了一点力和贡献。另外，不要作假，尽管可以把其他人的角色转为自己，但之后面试官的问题会越来越刁钻，会让你难以回答，如果露馅了，直接就会被咔嚓掉。

Ｂ：我的戏份越来越少，我去打酱油了。

STEP3.2 继续逼问连珠炮

A：你成功的关键是什么？为什么你选择这样（而不是其他）？

W：刚才你已经表达自己的能力和各种优点，这个时候就不要全说自己（注意不

是不说，而是不全说），最后能够提一下上级英明的指导和下级的全力配合，当然同事最好就忽略（拜托，其他人都出场了，就我被忽略，有没有搞错）

B：我比较自觉，直接给你们腾地方。

STEP3.3 卷土重来

A：讲一下你在上个单位最失败的事（或者是对结果不太满意，或再做一次可以做得更好的事）

B：这个我要说一下，我并没有做过这种事情

W：请直接忽略楼上的话，恩，这个问题类似于“你的缺点是什么？”回答“没有”。其实大家都知道不能这么说，不过在紧张的面试中，特别是被面试官蹂躏了这么久（按照正常计算，从面试开始到现在应该在30分钟左右了甚至更多）难免会出现精神不集中或者激动地情形。比较好的面试官这个时候都会给应聘者倒杯水（面试前最好就倒一杯），或者自己喝一口水，大家都是人都要休息嘛。

言归正传，这个问题主要关注的是对于这件事处理方式的反思以以及对这件事背景的详细叙述，另外还要讲一下各种客观原因。因为我们处理失败的事情并不是全部由于我们自己或团队，可能是上级指示不对、提供的情报信息不够不准确、外部不可抗力（气候、资金、地理环境，地方政策等）。关键在于平和的分析这些事情，经常有应聘者在谈论往事的时候情绪容易激动，开始对以前的上级、同事、公司进行批判，这样不行，语气态度一定要平和，淡定。先个人原因（可别说你没有责任，总不可能一点都没有吧？）再客观原因，这些别说太多，陈述的着重点也主要在你应该如何做会更好以及未来再遇到你会如何，呵呵，其实就算你不说一会面试官也会问。（A突然出现，你连我的台词都敢抢，不想混了吗？）

STEP3.4 逼问连珠炮再现

A：如果你再遇到类似的事情，你能处理的更好吗？

W：注意，这不是疑问句，回答的关键不是你能不能而是你该如何做。这个时候你要做的就是绞尽脑汁，可以发挥你的想象力甚至是创造力，但一定要说主观而不是客观，千万别出现：“如果预算再多一点”“如果领导再聪明一些”“如果同伴再能干一些”，突出你个人，哪怕说的是那些你做不到的，或者不太现实的，例如“去跟更上级领导沟通”“找寻外部咨询公司”等也可以，但也把具体行动说出来，切忌说理论。

STEP3.5 再次卷土重来

W：如果是我，就到此为止了，该问的该了解都已经得到了，如果还有什么不清楚的，那么就是面试官的能力问题了。另外，应聘者的体力和精力也不足以再聚精会神的继续谈下去了，如果还有需要可以另外再约时间。兄弟，你可以回家了。A：...........

B：既然没事，那我就走了，88

STEP 4 总结

W：A随后要进行面试记录和面试评估，记录主要以所叙述的事件为主：包括5W2H，背景、处理方法等等。然后给出A对于B回答的评价和从中挖掘出的其他信息，最后再补上对B不足的叙述，整个过程就结束了。