零售竞争战略ppt课件
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市场竞争战略第一节ppt课件
在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： -卖方密度 产品差异 -进入难度
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
销售产品数量及产品差异程度
一个销售商
无差别 产品
有差别 产品
完全垄断
少数销售商 许多销售商
完全寡头垄 断
完全竞争
不完全寡头
垄断
垄断竞争
决定行业结构的主要因素
1.销售产品数量及产品差异程度 2.进入与流动障碍 3.退缩与收缩障碍 4.成本结构（轧钢与化妆品） 5.纵向一体化程度 6.全球化经营程度
优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇 开原有产品、技术、需求和顾客群体对企业业务 发展的束缚。
缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害死原 成名产品的声誉。
第1节 竞争
二、确定竞争者的目标与战略
竞争者 的目标
企业要了解每个竞争者的重点目标是什么，才能正确估计他们对 不同的竞争行为将如何反应。
竞争者 的战略
根据战略群体的划分，可以归纳出两点：一是进入各个战略群体 的难易程度不同。二是当企业决定进入某一战略群体时，首先要 明谁是主要的竞争对手，然后决定自己的竞争战略。
竞争者的优 势及劣势
企业需要估计竞争者的优势及劣势，了解竞争者执行各种既定战 略的情报，是否达到了预期目标。
第1节 竞争
业务范围导向与竞争者识别
产品导向与竞争者识别 技术导向与竞争者识别 需求导向与竞争者识别 顾客导向与多元导向
需求导向与竞争者识别
需求导向指企业业务范围确定为满足顾客的某一需 求，并运用可能互不相关的多种技术法产出分属不 同大类的产品去满足这一需求。
实行需求导向企业把满足顾客同一需求的企业都视 为竞争者，而不论他们采用任何技术提供何种产品。
第1节 竞争者分析
竞争战略的选择ppt课件
2
竞争战略与发展战略
• 企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。 • 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功 之道。
• 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟
是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争， 而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打 胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
16
•
3
竞争战略的四个层次
1 形式竞争 2 品类竞争 3 属类竞争 4 预算竞争
4
常见的竞争战略
高
低
差
集
质
成
异
中
量
本
优
优
竞
竞
势
势
争
争
竞
竞战战来自争争略
略
战
战
略
略
5
案例：
“本田”公司的竞争战略
6
谢谢观赏
7
• 第一种竞争是产品形式竞争，这是最
狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要 是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类 产品，具有相同的产品特征，面对同样的 细分市场。
10
• 第四个层次的竞争更广泛，是营销大师 菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞 争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一 消费者钱包份额的所有产品和服务。例如， 一位消费者有5000元的可自由支配收入，这 笔钱可以用来度假、买戒指、投资到金融市 场或者是做其他的事情。
11
①高质量要以顾客需求为依据。 ②高质量要反映在企业的各项活动和价值创造的 全过
竞争战略的选择
Logo
1
竞争战略的定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战 略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下， 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火 猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是， 如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品 这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的 特定地位并维持这一地位。
竞争战略与发展战略
• 企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。 • 企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功 之道。
• 发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟
是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争， 而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打 胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
16
•
3
竞争战略的四个层次
1 形式竞争 2 品类竞争 3 属类竞争 4 预算竞争
4
常见的竞争战略
高
低
差
集
质
成
异
中
量
本
优
优
竞
竞
势
势
争
争
竞
竞战战来自争争略
略
战
战
略
略
5
案例：
“本田”公司的竞争战略
6
谢谢观赏
7
• 第一种竞争是产品形式竞争，这是最
狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要 是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类 产品，具有相同的产品特征，面对同样的 细分市场。
10
• 第四个层次的竞争更广泛，是营销大师 菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞 争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一 消费者钱包份额的所有产品和服务。例如， 一位消费者有5000元的可自由支配收入，这 笔钱可以用来度假、买戒指、投资到金融市 场或者是做其他的事情。
11
①高质量要以顾客需求为依据。 ②高质量要反映在企业的各项活动和价值创造的 全过
竞争战略的选择
Logo
1
竞争战略的定义
竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战 略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下， 指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火 猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是， 如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品 这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的 特定地位并维持这一地位。
第五章-竞争性市场营销战略PPT课件
替代者 行业竞争的五种基本力量
4
二、识别竞争的方法
1、从行业竞争角度识别竞争者方法。 2、从市场竞争角度识别竞争者方法
5
行业 竞争 观念
完全垄断：高价格、低宣传、少服务 完全寡头垄断：降低成本、扩大销量 差别寡头垄断：质量、性能、服务差别化 垄断竞争：市场细分、差别化 完全竞争：降低生产和分销成本
13
第三节 市场竞争的基本战略
14
市场领导者
市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者
15
市场领先者的战略
一、市场领先者的含义 所谓市场领先者，是指在相关产品的 市场上市场占有率最高的企业。
16
二、市场领先者的战略
（一）扩大总需求 1. 开发新用户
吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场
2 .寻找新用途
26
百事可乐攻击可口可乐
第二战间，百事和可口都随着美国国旗飘扬在世界各地而 同时增加了销售量。战后，百事的销售与可口可乐相比开始下 降。百事可乐的问题是有很多因素造成的，包括它的不良形象、 较差的口味、马虎的包装和差劲的质量管理。而且，由于成本 增加，百事不得不提高售价，这使它的成交条件不如从前。在 40年代末期，百事的士气相当低落。
第五章 竞争性市场营销战略
1
• 第一节 竞争者识别 • 第二节 竞争者分析与选择 • 第三节 竞争者基本战略
2
第一节 竞争者识别
谁是竞争者？ 他们的目标是什么？ 他们的优劣势是什么？ 他们的策略是什么？ 其竞争反应模式是何？
3
一、影响竞争的五种力量
新进入竞争者
供应者
行业内企业之 间的竞争
购买者
4. 反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取 反击措施。
竞争战略ppt课件
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。
分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定
细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
与近竞争者竞争
1. 针对近竞争者的策略采取行动 2. 避免毁灭近竞争者 3. 预防远竞争者的靠近
好竞争者的标准
1. 遵守行业竞争规则 2. 对行业潜力和总需求的增长提出
建议并作出努力 3. 通过竞争促进行业的技术规范化 4. 可以带来产业差异化程度的提高
如果决定竞争胜负的关键因素很少， 则竞争是不平衡的。
竞争者时间的市场份额相差很大或者 很小时，竞争是不平衡的。
确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2.客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性
公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。
分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断：
1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新
第二部分 竞争性地位分析 与竞争战略
一．竞争性地位的分析 二．市场领导者战略 三．市场挑战者战略 四．市场追随者战略 五．市场利基者战略
一、竞争性地位的分析［1］
根据企业的在目标市场上所起的作 用，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者(Market Leader)：指在 相关产品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者(Market Challenger)： 指在相关产品市场上处于次要地位但又 具备向市场领导者发动全面或局部攻击 的企业。
的评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定
细分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
与近竞争者竞争
1. 针对近竞争者的策略采取行动 2. 避免毁灭近竞争者 3. 预防远竞争者的靠近
好竞争者的标准
1. 遵守行业竞争规则 2. 对行业潜力和总需求的增长提出
建议并作出努力 3. 通过竞争促进行业的技术规范化 4. 可以带来产业差异化程度的提高
如果决定竞争胜负的关键因素很少， 则竞争是不平衡的。
竞争者时间的市场份额相差很大或者 很小时，竞争是不平衡的。
确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2.客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性
企业的竞争战略课件(PPT 43页)
• 阵地防御 • 侧翼防御 • 以攻为守
• 反击防御 • 机动防御 • 撤退防御
阵地防御(Position Defense) • 阵地防御：以现有的不变的产
品和市场防御竞争者的攻击。
侧翼防御(Flanking Defense) • 通过治理薄弱环节来防御竞争
者乘虚而入； • 或建立一些次要业务作为防御
- 拓展新的细分市场 - 拓宽业务范围 - 多元化经营
收缩防御 • 有计划、主动地放弃一部分无
法防守的市场和实力弱小的产 品，以增援较强的领域。
市场挑战者的竞争策略
• 正面进攻 • 侧翼进攻 • 包围进攻
• 迂回进攻
• 游击进攻
正面进攻(Frontal Attack)
• 正面进攻：集中全力直接攻击竞 争对手的强势。
市场
追随者
(market follower)
市场
领先者
(market leader)
市场
挑战者
(market challenger)
市场
补缺者
(market nicher)
企业在行业中所处的地位
• 市场领先者：在某一行业内拥有最大的市
场份额、在营销组合方面起主导作用的某一 大企业。
• 市场挑战者：在某一行业内名列第二、三
• 条件：进攻者必须要在营销组合 的 主 要 方 面 绝 对 超 过 对 手 (3:1 的 优势)。
侧翼进攻(Flanking Attack)
• 以自身的相对优势去进攻竞争 对手的薄弱环节。
- 地理性侧攻 - 细分市场侧攻
包围进攻(Encirclement Attack)
• 以更深的产品线或更广的市场 来围攻竞争对手的阵地。
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
第09章 市场地位与竞争战略 《市场营销学》课件PPT
挑战对象
市场领导者
规模较小公司 规模相当公司
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
10
二、选择进攻战略
正面 进攻
A
B
侧翼 进攻
AB
迂回 进攻
包抄 进攻
AB
A
B
游击 进攻
A
B
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
11
第四节 市场追随者与市场利基者战略
一 市场追随者战略
二 市场利基者战略
第九章 市场地位与竞争战略
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
14
市场利基者竞争战略选择
终端用户专 垂直层次专 顾客规模专 特殊顾客专
业化
业化
业化
业化
地理区域专 产品或产品 产品特色专 客户订单专
业化
线专业化
业化
业化
性价比专业 化
服务专业化
销售渠道专 业化
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
15
理扩展。
寻找新用途 • 找出产品新用法和新用途以增加销售。
增加使用量
• 增加使用频率、每次使用量、使用场 所，及时更换超期产品。
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
6
二、保护现有市场份额
侧翼 防御
以攻 为守
阵地 防御
防御 战略
反击 防御
收缩 防御
机动 防御
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
7
三、扩大市场份额应考虑的因素
第一节 竞争者识别与竞争战略选择
一 竞争者识别
二 竞争战略选择
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
1
市场领导者
规模较小公司 规模相当公司
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
10
二、选择进攻战略
正面 进攻
A
B
侧翼 进攻
AB
迂回 进攻
包抄 进攻
AB
A
B
游击 进攻
A
B
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
11
第四节 市场追随者与市场利基者战略
一 市场追随者战略
二 市场利基者战略
第九章 市场地位与竞争战略
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
14
市场利基者竞争战略选择
终端用户专 垂直层次专 顾客规模专 特殊顾客专
业化
业化
业化
业化
地理区域专 产品或产品 产品特色专 客户订单专
业化
线专业化
业化
业化
性价比专业 化
服务专业化
销售渠道专 业化
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
15
理扩展。
寻找新用途 • 找出产品新用法和新用途以增加销售。
增加使用量
• 增加使用频率、每次使用量、使用场 所，及时更换超期产品。
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
6
二、保护现有市场份额
侧翼 防御
以攻 为守
阵地 防御
防御 战略
反击 防御
收缩 防御
机动 防御
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
7
三、扩大市场份额应考虑的因素
第一节 竞争者识别与竞争战略选择
一 竞争者识别
二 竞争战略选择
第九章 市场地位与竞争战略
王旭，罗巍
1
市场营销竞争战略课件(PPT30张)
1、最孤独的时光，会塑造最坚强的自己。 2、把脸一直向着阳光，这样就不会见到阴影。 3、永远不要埋怨你已经发生的事情，要么就改变它，要么就安静的接受它。 4、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。 5、通往光明的道路是平坦的，为了成功，为了奋斗的渴望，我们不得不努力。 6、付出了不一定有回报，但不付出永远没有回报。 7、成功就是你被击落到失望的深渊之后反弹得有多高。 8、为了照亮夜空，星星才站在天空的高处。 9、我们的人生必须励志，不励志就仿佛没有灵魂。 10、拼尽全力，逼自己优秀一把，青春已所剩不多。 11、一个人如果不能从内心去原谅别人，那他就永远不会心安理得。 12、每个人心里都有一段伤痕，时间才是最好的疗剂。 13、如果我不坚强，那就等着别人来嘲笑。 14、早晨给自己一个微笑，种下一天旳阳光。 15、没有爱不会死，不过有了爱会活过来。 16、失败的定义：什么都要做，什么都在做，却从未做完过，也未做好过。 17、当我微笑着说我很好的时候，你应该对我说，安好就好。 18、人不仅要做好事，更要以准确的方式做好事。 19、我们并不需要用太华丽的语言来包裹自己，因为我们要做最真实的自己。 20、一个人除非自己有信心，否则无法带给别人信心。 21、为别人鼓掌的人也是在给自己的生命加油。 22、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。 23、相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。 24、那些尝试去做某事却失败的人，比那些什么也不尝试做却成功的人不知要好上多少。 25、自己打败自己是最可悲的失败，自己战胜自己是最可贵的胜利。 26、没有热忱，世间便无进步。 27、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 28、青春如此华美，却在烟火在散场。 29、生命的道路上永远没有捷径可言，只有脚踏实地走下去。 30、只要还有明天，今天就永远是起跑线。 31、认真可以把事情做对，而用心却可以做到完美。 32、如果上帝没有帮助你那他一定相信你可以。 33、只要有信心，人永远不会挫败。 34、珍惜今天的美好就是为了让明天的回忆更美好。 35、只要你在路上，就不要放弃前进的勇气，走走停停的生活会一直继续。 36、大起大落谁都有拍拍灰尘继续走。 37、孤独并不可怕，每个人都是孤独的，可怕的是害怕孤独。 38、宁可失败在你喜欢的事情上，也不要成功在你所憎恶的事情上。 39、我很平凡，但骨子里的我却很勇敢。 40、眼中闪烁的泪光，也将化作永不妥协的坚强。 41、我不去想是否能够成功，既然选了远方，便只顾风雨兼程。 42、宁可自己去原谅别人，莫等别人来原谅自己。 43、踩着垃圾到达的高度和踩着金子到达的高度是一样的。 44、每天告诉自己一次：我真的很不错。 45、人生最大的挑战没过于战胜自己！ 46、愚痴的人，一直想要别人了解他。有智慧的人，却努力的了解自己。 47、现实的压力压的我们喘不过气也压的我们走向成功。 48、心若有阳光，你便会看见这个世界有那么多美好值得期待和向往。 49、相信自己，你能作茧自缚，就能破茧成蝶。 50、不能强迫别人来爱自己，只能努力让自己成为值得爱的人。 51、不要拿过去的记忆，来折磨现在的自己。 52、汗水是成功的润滑剂。 53、人必须有自信，这是成功的秘密。 54、成功的秘密在于始终如一地忠于目标。 55、只有一条路不能选择――那就是放弃。 56、最后的措手不及是因为当初游刃有余的自己 57、现实很近又很冷，梦想很远却很温暖。 58、没有人能替你承受痛苦，也没有人能抢走你的坚强。 59、不要拿我跟任何人比，我不是谁的影子，更不是谁的替代品，我不知道年少轻狂，我只懂得胜者为。 60、如果你看到面前的阴影，别怕，那是因为你的背后有阳光。 61、宁可笑着流泪，绝不哭着后悔。 62、觉得自己做得到和做不到，只在一念之间。 63、跌倒，撞墙，一败涂地，都不用害怕，年轻叫你勇敢。 64、做最好的今天，回顾最好的昨天，迎接最美好的明天。 65、每件事情都必须有一个期限，否则，大多数人都会有多少时间就花掉多少时间。 66、当你被压力压得透不过气来的时候，记住，碳正是因为压力而变成闪耀的钻石。 67、现实会告诉你，不努力就会被生活给踩死。无需找什么借口，一无所有，就是拼的理由。 68、人生道路，绝大多数人，绝大多数时候，人都只能靠自己。 69、不是某人使你烦恼，而是你拿某人的言行来烦恼自己。 70、当一个人真正觉悟的一刻，他放弃追寻外在世界的财富，而开始追寻他內心世界的真正财富。 71、失败并不意味你浪费了时间和生命，失败表明你有理由重新开始。 72、人生应该树立目标，否则你的精力会白白浪费。 73、山涧的泉水经过一路曲折，才唱出一支美妙的歌。 74、时间告诉我，无理取闹的年龄过了，该懂事了。 75、命运是不存在的，它不过是失败者拿来逃避现实的借口。 76、人总是在失去了才知道珍惜！ 77、要铭记在心：每天都是一年中最美好的日子。 78、生活远没有咖啡那么苦涩，关键是喝它的人怎么品味！每个人都喜欢和向往随心所欲的生活，殊不知随心所欲根本不是生活。 79、别拿自己的无知说成是别人的愚昧！ 80、天空的高度是鸟儿飞出来的，水无论有多深是鱼儿游出来的。 81、思想如钻子，必须集中在一点钻下去才有力量。 82、如果我坚持什么，就是用大炮也不能打倒我。 83、我们要以今天为坐标，畅想未来几年后的自己。 84、日出时，努力使每一天都开心而有意义，不为别人，为自己。 85、有梦就去追，没死就别停。 86、今天不为学习买单，未来就为贫穷买单。 87、因为一无所有这才是拼下去的理由。 88、只要我还有梦，就会看到彩虹! 89、你既认准这条路，又何必在意要走多久。 90、尽管社会是这样的现实和残酷，但我们还是必须往下走。 91、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。 92、你能够先知先觉地领导产业，后知后觉地苦苦追赶，或不知不觉地被淘汰。 93、强烈的信仰会赢取坚强的人，然后又使他们更坚强。 94、人生，不可能一帆风顺，有得就有失，有爱就有恨，有快乐就会有苦恼，有生就有死，生活就是这样。 95、好习惯的养成，在于不受坏习惯的诱惑。 96、凡过于把幸运之事归功于自我的聪明和智谋的人多半是结局很不幸的。 97、如果我们一直告诫自己要开心过每一天，就是说我们并不开心。 98、天气影响身体，身体决定思想，思想左右心情。 99、不论你在什么时候结束，重要的是结束之后就不要悔恨。 100、只要还有明天，今天就永远是起跑线。
永辉超市战略管理分析PPT课件
案例七： 永辉超市宝龙城市广场店
案例背景：
• （一）永辉超市 • 永辉超市拟在浙江工商大学旁开设超市-永辉超市下沙店。 • 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是 中国大陆 第一家将生鲜农
产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业 为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业 开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的 双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东等16个省市已发展超过 300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2011年中国连 锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。
• （三）替代品的威胁
• 替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。 比如价格低、质量高、功能新、性能好等，因此它有实力与原有产品 争夺市场，分割利润，使原有企业处于极其不利的地位。
2•019/8企/9 业应随时警惕替代品的出现，并预先制定出防范措施。
• （四）供应商的讨价还价能力 • 供应商是指从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等
2019/8/9
• 第四、生鲜可以顺利进入新区域。永辉超市所采取的直采为主的采购模式也 在一定程度上克服了区域分割的问题，能够提高跨区域扩张的能力。现在的 永辉模式能够在过去验证得以成功的实施，其实是有赖于背后多年来培养起 来的优秀的供应链管理和整合能力，其中也包括了完整的采购体系和强大的 采购团队，日益完善的配送体系和门店的标准化管理，强大的卖售文化和库 存管理能力，以及一个比较优化的信息系统。所以她的核心竞争力不是一朝 一夕是形成的，也是比较难以进行复制的。
• 第五、不断创新学习的团队。永辉超市拥有超过700 人的强大的、经验丰富 的生鲜采购团队，在公司“买手”文化的熏陶下能够及时获得全国各地生鲜 产品市场的产品信息如价格、产期、质量等，能够在第一时间在全国范围内 获得价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。
案例背景：
• （一）永辉超市 • 永辉超市拟在浙江工商大学旁开设超市-永辉超市下沙店。 • 永辉超市股份有限公司创办于1998年，是 中国大陆 第一家将生鲜农
产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业 为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业 开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的 双龙头企业。永辉超市在福建、浙江、广东等16个省市已发展超过 300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2011年中国连 锁百强企业20强、中国快速消费品连锁百强8强。
• （三）替代品的威胁
• 替代品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。 比如价格低、质量高、功能新、性能好等，因此它有实力与原有产品 争夺市场，分割利润，使原有企业处于极其不利的地位。
2•019/8企/9 业应随时警惕替代品的出现，并预先制定出防范措施。
• （四）供应商的讨价还价能力 • 供应商是指从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等
2019/8/9
• 第四、生鲜可以顺利进入新区域。永辉超市所采取的直采为主的采购模式也 在一定程度上克服了区域分割的问题，能够提高跨区域扩张的能力。现在的 永辉模式能够在过去验证得以成功的实施，其实是有赖于背后多年来培养起 来的优秀的供应链管理和整合能力，其中也包括了完整的采购体系和强大的 采购团队，日益完善的配送体系和门店的标准化管理，强大的卖售文化和库 存管理能力，以及一个比较优化的信息系统。所以她的核心竞争力不是一朝 一夕是形成的，也是比较难以进行复制的。
• 第五、不断创新学习的团队。永辉超市拥有超过700 人的强大的、经验丰富 的生鲜采购团队，在公司“买手”文化的熏陶下能够及时获得全国各地生鲜 产品市场的产品信息如价格、产期、质量等，能够在第一时间在全国范围内 获得价格低、品质好、受消费者欢迎的生鲜产品。
市场竞争战略课件(PPT 68张)
章市场竞争战略
考核知识点和考核要求
1．领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。 2．领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主 要内容。 3．掌握竞争者分析的步骤和具体内容。 4．掌握竞争战略的一般形式及具体内容。 5．掌握不同竞争地位企业的营销策划。 6．重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。 7.8%左右的试卷比重。
包 装
渠 道
广 告
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( ) A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ） A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。 A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
（三）行业替代品的压力
行业替代品定义。
替代品影响的因素：
1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。 2、用户购买替代品的转换成本。
（四）购买者的压力
决定购买者讨价还价能力的因素主要有：
1、购买者的集中程度 2、本行业的产品差异性 3、购买者对本行业的依赖性 4、购买者的转换成本 5、购买者对信息的掌握程度
第一节 市场竞争的基本概念
市场竞争的含义
是指同行业或者相关行业企业之间，为了取 得有利的产销条件、获得更多的市场资源而 进行的争夺。 市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以 优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主 要规律之一。
市场竞争的主要形式
价格竞争
非价格竞争
含义
利弊
含义
手段
质 量
特 性
商 标
（五）供应者的压力
决定供应者谈判能力的因素：
考核知识点和考核要求
1．领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。 2．领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主 要内容。 3．掌握竞争者分析的步骤和具体内容。 4．掌握竞争战略的一般形式及具体内容。 5．掌握不同竞争地位企业的营销策划。 6．重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。 7.8%左右的试卷比重。
包 装
渠 道
广 告
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( ) A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ） A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。 A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
（三）行业替代品的压力
行业替代品定义。
替代品影响的因素：
1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。 2、用户购买替代品的转换成本。
（四）购买者的压力
决定购买者讨价还价能力的因素主要有：
1、购买者的集中程度 2、本行业的产品差异性 3、购买者对本行业的依赖性 4、购买者的转换成本 5、购买者对信息的掌握程度
第一节 市场竞争的基本概念
市场竞争的含义
是指同行业或者相关行业企业之间，为了取 得有利的产销条件、获得更多的市场资源而 进行的争夺。 市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以 优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主 要规律之一。
市场竞争的主要形式
价格竞争
非价格竞争
含义
利弊
含义
手段
质 量
特 性
商 标
（五）供应者的压力
决定供应者谈判能力的因素：
第二章 零售战略 《零售学》PPT课件
第2章 零售战略
1
第一节 零售战略与战略管理
一、零售战略的含义与构成要素
1、零售战略的含义与特征
零售战略（Retail Strategy）是零售商根据外 部环境和自身条件确定的进行经营 活动的总体计划和行动纲领。
零售战略的基本特征：
全局性 长远性 抗争性 纲领性
2
2、零售战略的构成要素
战略思想 ——是战略的灵魂 战略目标 ——是战略决策的核心 战略重点
20
二、零售战略的调整
1、增长型调整战略
与
现
行低
零
售
方
式
的 相
高
关
性
零售方式 发展
多元化 经营
市场渗透
市场扩展
高
低
高
与现行目标市场的相似性
21
2、稳定型调整战略
稳定型调整战略是在内外环境约束下，企业在战 略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在 目前状况和水平上的战略。 零售商可以通过对内部业务再造，对采购、物 流、销售到售后服务的全过程进行改造，以求 显著地降低经营成本，并向消费者提供更高品 质的服务。 长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从 而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严 重影响到企业的发展。
集中成本 领先战略
最低成本 供应商战略
差异化 战略
集中差异化 战略
15
一、成本领先战略
成本领先战略（Cost Leadership Strategy）是指零售商
通过采用一系列具体措施，以最低的成本生产或 提供为顾客所接受的商品和服务。 超级市场、仓储式超市和折扣店等零售商常使用成 本领先战略。 成本领先战略具有以下特点：
1
第一节 零售战略与战略管理
一、零售战略的含义与构成要素
1、零售战略的含义与特征
零售战略（Retail Strategy）是零售商根据外 部环境和自身条件确定的进行经营 活动的总体计划和行动纲领。
零售战略的基本特征：
全局性 长远性 抗争性 纲领性
2
2、零售战略的构成要素
战略思想 ——是战略的灵魂 战略目标 ——是战略决策的核心 战略重点
20
二、零售战略的调整
1、增长型调整战略
与
现
行低
零
售
方
式
的 相
高
关
性
零售方式 发展
多元化 经营
市场渗透
市场扩展
高
低
高
与现行目标市场的相似性
21
2、稳定型调整战略
稳定型调整战略是在内外环境约束下，企业在战 略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在 目前状况和水平上的战略。 零售商可以通过对内部业务再造，对采购、物 流、销售到售后服务的全过程进行改造，以求 显著地降低经营成本，并向消费者提供更高品 质的服务。 长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从 而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严 重影响到企业的发展。
集中成本 领先战略
最低成本 供应商战略
差异化 战略
集中差异化 战略
15
一、成本领先战略
成本领先战略（Cost Leadership Strategy）是指零售商
通过采用一系列具体措施，以最低的成本生产或 提供为顾客所接受的商品和服务。 超级市场、仓储式超市和折扣店等零售商常使用成 本领先战略。 成本领先战略具有以下特点：
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略，伍尔沃斯拒绝售卖更多更新的商品，甚至取消了一些必要的服 务。有些中年美国人不无伤感地回忆说：“小时候，我经常跟着妈妈 到伍尔沃斯，在我的记忆里，那是个很好玩的地方，有许多小孩感兴 趣的东西。然而，长大后就很少光顾了，原因是那里的服务态度越来 越差，当人们需要什么特别帮助时，总找不到人帮忙。正是伍尔沃斯 逐渐走下坡路的真正原因，当它一味追求价格低廉时，却失去了原先 的竞争基础--忠实的消费者。进入90年代，伍尔沃斯年年亏损，到 1997年7月，该公司不得不被迫宣告破产。
总成本领先
范
围
仅
特
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定
目标集聚
市
场
图3-6 三种基本竞争战略
三种战略的基本资源和要求
基本战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
总成本领先战略 持续的资本投资和良好的融资 结构分明的组织和责任
能力
以满足严格定量目标为基
科学的作业流程
础的激励措施
对各环节严格控制
严格的成本控制
低成本的分销系统
外部环境分析： * 社会文化 * 经济因素 * 技术因素 * 政策法律因素
内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系
市场定位
竞争战略 选择
形成核心能力 和竞争优势
家乐福沃尔玛相继败走韩国
• 1998年7月，沃尔玛通过兼并一家韩国小型零售商开始 进军韩国零售业。
• 从1999年７月至2004年９月，沃尔玛在韩国共开设了 16家卖场，成为韩国第五大零售商。
长远竞争优势
长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage）：是指零 售商具有可以在市场竞争中长期保持竞 争优势的能力，它往往来自于企业的核 心能力。
核心能力
• 价值优越性 • 异质性 • 不可模仿性 • 不可交易性 • 难于替代性
第二节 环境分析与确定竞争战略
• 虚拟地中海碧海蓝天。街道上方的拱形屋顶被绘成布满云彩的天 空，电脑控制的照明装置每小时循环地将“天空”由菊黄的黎明 照成湛蓝的中午晴空，再转为紫色的黄昏。
• 罗马神话喷泉广场又称为上帝广场。在喷泉的圆形大厅内巴克斯、 阿波罗、维纳斯和冥王星浦鲁托的雕像，这些雕像每隔一段时间 就在音频动画的奇特效果下复活，在7分钟的时间里，顾客可以 看到这些雕像动着嘴唇和身体的其它部分并倾听着他们聊天。在 喷泉广场周围分布了大量的高档购物精品店，周边还设置了露天 咖啡吧，让顾客在亦真亦幻的环境里实现超值消费体验。
差异化服务战略的误区
◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次 之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营 优势转变为经营劣势。
◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之 间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满 足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格 期望。
差异化战略
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导 下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内 独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的 一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满 足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的 报酬。
差异化战略与服务优势
美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工 都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加 重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服 的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品， 然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒 得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的 天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴 会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客 付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务 别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的： “诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司 能在这方面发挥得淋漓尽致。”
制度化、详细的控制报告
差异化或标歧立异 强大的营销能力
在研究与开发、产品开发
战略
对创造性的鉴别能力
与采购和市场营销部门之
很强的基础研究能力
间的密切合作
在商品质量或服务上领先的声 重视主观评价和激励，而
誉
不是定量指标
在产业中有悠久的传统或具有 有轻松愉快的气氛，以吸
从其它业务中得到的独特技能
第三章 零售竞争战略
零售竞争战略
1
零售竞争优势
2
零售环境分析
3
总成本领先战略
4
差异化战略
5
目标集聚战略
竞争优势（Competitive advantage）
是指拥有不同于竞争对手的独特 能力，这一能力使其在某一市场上处 于领先地位，能超越竞争对手的某些 方面而赢得消费者。
零售竞争优势的来源
商品
成本领先战略的盲区
◆ 第一个盲区是过分强调成本优势而 忽视其它战略。
◆ 第二个盲区是人们极易将成本领 先看成简单的价格竞争，从而步入 低价竞争的风险之中。
案例：美国百年老店伍尔沃斯
美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环 境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策
购物体验
服务 店址
竞争 优势
信息管 理系统
低成本运作
凯撒宫购物中心 重现经典文明
古罗马风情再现
• 古罗马城市建筑景观。在建筑材料使用印花混凝土制成，其图案 看似罗马街道的粗糙地面。在建筑外观上面，将所有商家的外观 装饰成罗马街道的异域景观，另外配备了具有古罗马建筑风格的 百叶窗、阳台、灯笼和瓦片屋顶等建筑小品，让整个购物中心的 建筑形态回到古罗马时代。古罗马的文化除了烙制在建筑与景观 之上，同时还会通过游行阅兵等形式，强化古罗马的文化主题。
• 从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额达到 104亿韩元（１美元等于953韩元）。
• 全球第一大零售商沃尔玛在首尔宣布，它以8.82亿美元 的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新 世界百货公司，正式退出韩国。
竞争战略选择
被顾客察觉的独特性
低成本地位
全
行 业 差异化或标歧立异
引高素质的人才
组合
目标集聚战略
针对具体战略目标，由上述各 针对具体战略目标，由上
项组合构成
述各项组合构成
你一言，我一语
零售商如何获 得成本领先竞 争优势？
案例：沃尔玛的成本控制
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一” * 进货成本控制 * 物流成本控制 * 补货时间
* 管理费用 * 商品损耗率
总成本领先
范
围
仅
特
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
定
目标集聚
市
场
图3-6 三种基本竞争战略
三种战略的基本资源和要求
基本战略
需要的基本技能和资源
对组织的要求
总成本领先战略 持续的资本投资和良好的融资 结构分明的组织和责任
能力
以满足严格定量目标为基
科学的作业流程
础的激励措施
对各环节严格控制
严格的成本控制
低成本的分销系统
外部环境分析： * 社会文化 * 经济因素 * 技术因素 * 政策法律因素
内部环境分析： * 资金 * 人才 * 管理基础 * 声誉 * 与供应商关系
市场定位
竞争战略 选择
形成核心能力 和竞争优势
家乐福沃尔玛相继败走韩国
• 1998年7月，沃尔玛通过兼并一家韩国小型零售商开始 进军韩国零售业。
• 从1999年７月至2004年９月，沃尔玛在韩国共开设了 16家卖场，成为韩国第五大零售商。
长远竞争优势
长远竞争优势（Sustainable Competitive advantage）：是指零 售商具有可以在市场竞争中长期保持竞 争优势的能力，它往往来自于企业的核 心能力。
核心能力
• 价值优越性 • 异质性 • 不可模仿性 • 不可交易性 • 难于替代性
第二节 环境分析与确定竞争战略
• 虚拟地中海碧海蓝天。街道上方的拱形屋顶被绘成布满云彩的天 空，电脑控制的照明装置每小时循环地将“天空”由菊黄的黎明 照成湛蓝的中午晴空，再转为紫色的黄昏。
• 罗马神话喷泉广场又称为上帝广场。在喷泉的圆形大厅内巴克斯、 阿波罗、维纳斯和冥王星浦鲁托的雕像，这些雕像每隔一段时间 就在音频动画的奇特效果下复活，在7分钟的时间里，顾客可以 看到这些雕像动着嘴唇和身体的其它部分并倾听着他们聊天。在 喷泉广场周围分布了大量的高档购物精品店，周边还设置了露天 咖啡吧，让顾客在亦真亦幻的环境里实现超值消费体验。
差异化服务战略的误区
◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次 之分，如果忽略了这一点，服务就可能从经营 优势转变为经营劣势。
◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之 间的关系，明确什么可为什么不可为，既要满 足消费者的服务期望，也要满足消费者的价格 期望。
差异化战略
根据波特的竞争战略理论，在差异化战略指导 下，企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内 独树一帜，它选择在本行业内许多顾客视为重要的 一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满 足顾客的需要，它将因其独特的地位而获得溢价的 报酬。
差异化战略与服务优势
美国诺顿百货公司，可谓是百货业的服务典范。诺顿的员工 都是零售超人，他们在不时找机会协助顾客。他们会替要参加 重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿各式各样衣服 的顾客安排餐店；会替顾客到别家商店购买他们找不到的商品， 然后打七折卖给顾客；会拿着各种可供选择的衣服和皮鞋到懒 得出门，或不能抽身到店里购买的顾客那里；会在天寒地冻的 天气替顾客暖车，以便他们能在店里多买些东西；替准备赴宴 会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客 付罚款单。其实，诺顿的成功没有独特的诀窍，只是很多服务 别人想到的，而诺顿却真正做到了，正如一位分析家所指出的： “诺顿的服务与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司 能在这方面发挥得淋漓尽致。”
制度化、详细的控制报告
差异化或标歧立异 强大的营销能力
在研究与开发、产品开发
战略
对创造性的鉴别能力
与采购和市场营销部门之
很强的基础研究能力
间的密切合作
在商品质量或服务上领先的声 重视主观评价和激励，而
誉
不是定量指标
在产业中有悠久的传统或具有 有轻松愉快的气氛，以吸
从其它业务中得到的独特技能
第三章 零售竞争战略
零售竞争战略
1
零售竞争优势
2
零售环境分析
3
总成本领先战略
4
差异化战略
5
目标集聚战略
竞争优势（Competitive advantage）
是指拥有不同于竞争对手的独特 能力，这一能力使其在某一市场上处 于领先地位，能超越竞争对手的某些 方面而赢得消费者。
零售竞争优势的来源
商品
成本领先战略的盲区
◆ 第一个盲区是过分强调成本优势而 忽视其它战略。
◆ 第二个盲区是人们极易将成本领 先看成简单的价格竞争，从而步入 低价竞争的风险之中。
案例：美国百年老店伍尔沃斯
美国著名的百年老店伍尔沃斯，一向以低价著称于世，当外部环 境发生巨大变化时，也一味死守低价，不思改革。为了实施低价策
购物体验
服务 店址
竞争 优势
信息管 理系统
低成本运作
凯撒宫购物中心 重现经典文明
古罗马风情再现
• 古罗马城市建筑景观。在建筑材料使用印花混凝土制成，其图案 看似罗马街道的粗糙地面。在建筑外观上面，将所有商家的外观 装饰成罗马街道的异域景观，另外配备了具有古罗马建筑风格的 百叶窗、阳台、灯笼和瓦片屋顶等建筑小品，让整个购物中心的 建筑形态回到古罗马时代。古罗马的文化除了烙制在建筑与景观 之上，同时还会通过游行阅兵等形式，强化古罗马的文化主题。
• 从2004年开始，沃尔玛出现亏损，2005年亏损额达到 104亿韩元（１美元等于953韩元）。
• 全球第一大零售商沃尔玛在首尔宣布，它以8.82亿美元 的价格将沃尔玛韩国分公司全部股份转让给韩国的新 世界百货公司，正式退出韩国。
竞争战略选择
被顾客察觉的独特性
低成本地位
全
行 业 差异化或标歧立异
引高素质的人才
组合
目标集聚战略
针对具体战略目标，由上述各 针对具体战略目标，由上
项组合构成
述各项组合构成
你一言，我一语
零售商如何获 得成本领先竞 争优势？
案例：沃尔玛的成本控制
沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一” * 进货成本控制 * 物流成本控制 * 补货时间
* 管理费用 * 商品损耗率