浅论项目成本与资金管控的重点

浅论项目成本与资金管控重点

三乡金融中心项目李超指导老师：朱显均何小松摘要：在完善的建筑市场下，要提高建筑企业的经济效益，主要是做项目成本与项目资金管控，这是企业生产与发展的保证。实行成本和资金两条线管理。成本管控的重点在于合同及定价与竣工结（决）算价的两头和施工过程内控。资金管控的重点在于收支两条线，积极向业主收款和推行项目月度资金预算、坚持以收定支的支付原则。成本和资金相辅相成，项目和公司协作配合。

关键字：成本管控资金管控结算收款

1 项目成本管控和资金管控的本质

成本通俗一点说就是所费资源的货币表现形式；资金简单一点说就是流通周转的货币。可以说，两者都是和钱直接相关，不过成本的发生是以权责发生制为基础计算出来的，即是钱权量化确认；而资金的流通是以收付实现制为基础计算的现金流入和流出，即是钱权的主体转移。成本支出最终体现出来的是资金的流出，成本越高，资金流出就会越多。

项目成本管控就是在工程项目的各个阶段，用一些科学理论和管理方法来管理和控制项目的各种成本，即要回避不必要成本的产生，降低刚性成本的大小。目的就是要降低项目的最终成本，从而提高项目的经济效益。

项目资金管控就是在项目实施的这个过程，借助现代的信息技术和银行直连，制定合理的支付程序来管控资金。即要管控好业主收款，分包分供租赁等资金支付。目标是防止项目发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过资金流动来有效控制项目的生产活动和财务活动，获取最大收益。

鉴于项目实际操作过程中，普遍存在着一个误区，就是把成本和资金混淆，即：成本即资金，付款就是成本。所以本文就将成本管控和资金管控一起论述，

着重理清项目成本和资金两者概念，以及其各自管控的重点和相互的联系。

2 项目成本管控的重点

项目的最终目标追求利润的合理最大化。利润是根据权债发生制为原则计算得出的，即营业收入减去成本。利润也代表着项目为公司增加的财富，利润越多，说明为公司创造的财富就越多。成本是确定利润的重要依据，而利润和成本成绝对金额相反，利润又是项目运行的动力所在，就目前公司情况，不存在投没有利润可能的项目的标，所以项目管理的中心就是成本管控，开源节流，才能尽可能多的获取合理利润。项目成本管控的重点就放在合同及定价与决算价两头，和施工过程管控。

2.1成本管控善始善终，盯住合同及定价与竣工结算两头

项目成本管控要善始，就是要做好成本管控的开头，即做好合同签订，而合同签订的内容核心也就是定价。合同条款内容是有效管控项目成本的依据，签订工程合同时，最重要的要根据各工程的特点，应选择恰当的发包方式和价款调整条件(指工程设计变更或工程签证导致工程增减的结算条件和结算方法)，签订内容要全面具体，权责要明确清晰，尽可能条款内容对我方有利。实际合同签订过程，其实也是双方博弈的过程，往往业主比较强势，很多条款没得协商和存在风险，需要认真做好合同交底，公司对项目做好一级交底，项目领导对所有项目管理人员做好二级交底。对于分包、分供和租赁合同，项目领导直接对项目管理人员做好二级交底。合同定价一旦确定也就基本确定预算利润多少，而预算利润是成本管控的量化指标。一般中标价一确定，合同价也就确定，所以对于业主合同，前期要做好投标报价，确定合理经济，有利润空间的的投标价格；对于分包、分供和租赁合同，我们也要合理的强势，前期要了解好市场情况，选择合理低价分包分供单位。

项目成本管理要善终，就是要把好成本管控的最后一关，即把好项目竣工结算，而竣工结算的结果就是确定竣工结算价。竣工结算是项目成本管控的最后一

关，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。这是一项细致具体的工作，计算时要认真、细致、不少算、不漏算。调整合同工程结算关系到项目的切身利益，造价中，应把施工中发生的设计变更、费用签证、费用索赔等使工程价款发生增减变化的内容加以调整。竣工结算价款的计算公式为：竣工结算工程价款=预算或合同价款+施工过程中预算或合同价款调整数额-预付及已结算工程价款-质量保证（保修）金。项目竣工验收合格后早日做出竣工结算，避免经营风险，确定出项目最终利润。对于分包分供单位，也要根据分包分供合同做出最终结（决）算。

2.2成本管控多渠节流，抓好施工项目成本内控过程

成本管理在于开源节流，两手都抓，把降低成本进行到底。对于施工项目来讲，开源无非就是多向业主签证索赔，做好二次经营。但从实际情况来看，作为一个理性经济人，谁都不想多把钱付出。所以业主也会尽可能的避免施工单位的签证索赔，这样项目施工过程成本管控的重点就在于项目内控，科学管理，多渠节流。

根据我们公司经营模式，基本实行总包自营项目。多渠节流可体现在以下几个方面：

1、因地制宜，优化施工方案。例如三乡金融中心项目的塔吊优化和基桩浇筑方案优化，分别节余资金474,540.58元和267，750元；

2、材料成本的控制，降低采购成本，节约用量。

（1）降低采购成本方面，充分发挥公司集中采购部门职能，批量采购施工主材，可以量大价优，机械租赁、CI制作、集装箱等可以分别和一家单位建立长期合作机制，约定相对市场较低的价格。其他零星量少的采购，可就直接在项目周围货比三家，合格低价进行采购。

（2）量的节约方面，坚持根据清单限额阶段性用料，如果超过定额量就要分析原因，并根据原因针对性进行处理。笔者认为：对于钢筋节约，首先可以利用规范打擦边球，保证质量前提下，可以合理减少用量；全面熟悉

图纸，充分考虑到所购钢材定尺长，合理翻样下料，减少浪费。对于混凝土基本很难节约，在垫层有节约的空间，其他时候尽量不浪费。对于模板，合理规划，尽量提高周转使用次数，特别是到了标准层，可以进行标号利用。

我相信，只要肯用心，多去想，很多材料在很多是可以节约的。

3、变废为宝，充分利用现场废弃资源。比如湛江东盟城项目地下水雨水的利用，共节约费用约30万元，三乡金融中心项目利用废弃钢筋做安全护栏插筋。

多渠节流在整个项目实施过程中很多值得挖掘，比如新工艺的使用，充分使用可装配可周转材料等，各项目之间可以相互学习借鉴，将内控降低成本进行到底。

3 项目资金管控的重点

目前我公司在已建立用友软件网络管理的基础上，利用网上银行先进的管理技术，进一步完善和发挥了公司财务结算中心职能作用。通过结算中心办理各项目现金收付和往来结算业务。对所属各项目现金收入进行全面、全程监控，各项目工程收款都及时存入公司结算中心在银行开设的账户。各项目生产营运所需货币资金，由公司统一拨付，并监控其使用方向和使用结余或不足的情况。项目资金的管控在充分利用公司财务结算中心职能上，重点管控好项目的收支这两条线。

3.1树立现金为王的理念，积极收取工程价款

全面树立现金为王的理念，众所周知，现金流就像项目的血液一样，只有项目的血液顺畅循环，项目才能健康成长。只要我们有足够的现金支付能力，才能顺利的完成各种支付，有效的扛得起潜在的支付风险，保证项目生产的正常运行。

工程价款一般包括预付款、进度款及结算款三部分。明确项目经理为项目结算和收款的第一责任人，对项目的竣工决算实行“终身负责制”。鉴于我们公司基本总包承建过亿大项目，开工前尽可能的约定并收取预付款，作为工程储备和主要材料、结构所需的流动资金。项目完工验收合格就要积极进行竣工结算，对