第八章 绩效考核结果的应用

“一直以来，公司内部中层管理人员以上的 职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直线上 司的建议。其实，我们也知道这并不是一个非常 可靠的方式，因为在某一岗位上过去的绩效并不 能准确地预测未来的绩效，尤其是对较高层的岗 位尤其如此。”石虹说，“问题是，公司缺乏一 个有效的评估体系，也没有一个合适的评估工具 用以评估员工的潜力。这给HR在晋升员工时，只 能依重直线上司的建议及绩效评估结果。”
• 绩效奖金
• 特殊绩效奖金认可计划
薪酬体系
工资：
基本工资 职等工资
奖金：
绩效奖金 年度奖金 单项奖金
长效激励：
股票 期权 累积贡献基金
福利：
法定福利 住房补贴 交通补贴 ……..
固定部分
动态部分
薪酬奖金的分配方式
• 绩效加薪
• 绩效奖金
• 特殊绩效奖金认可计划
绩效加薪
• 绩效加薪是将基本薪酬的增加与员工所获得 的评价等级联系在一起的绩效奖励计划。
案例：匆忙晋升惹祸端
• 收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源经 理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是晋升 惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺乏一个 明确而公开的晋升标准，也没有一个强力的晋升 评估工具，导致员工认为晋升不公而去职，公司 由此失去一个资深的技术人员，损失太大了！”
• 缺失的晋升标准
更让石虹头疼的是，杨瑜的反应非常激烈， “他非常坦承地告诉我，他非常希望从一个专业 技术人员的角色向管理角色过渡，这是他的职业 发展计划。”石虹说，“但我之前却没有了解到 这一点。这显然是整个晋升决策过程中最大的一 个失误。”
一个月后，杨瑜非常坚决地离开了公司。而 尽管HR为刘之提供了很多培训与协助，但生性温 和的刘之还是没能管束得住个性张扬的技术人员， 尤其是那些抱有即使技术过硬也不会有晋升机会 偏见的员工，更为明显。在刘之就任经理不到4个 月后，开展工作举步维艰的刘之也提交了辞职函。 “无效的晋升会让企业的效率低下，晋升一 个不称职的员工甚至会对组织带来直接的不利影 响，而不公平的晋升还会引起员工的抵触、猜疑 和担心。”石虹至今仍然对此耿耿于怀，“因此， 建立一个内部晋升的结构化流程，使晋升决策的 重要标准流程化、明确化，对增加员工忠诚度及 减少员工流失非常重要。”
如何留住晋升停滞的骨干员工
• 案例：骨干员工因无法晋升而流失 • 辉阳是一家小医药公司，原公司业务部经理W深 受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞W为公 司做出了巨大的贡献。W也的确通过自己出色的工作 能力为公司开拓业务，使公司的业绩蒸蒸日上，公司 也没有亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经 理，在各平级部门中也因为受到总裁的器重而颇有地 位，但是由于公司的高层职位是有限的，W高升的空 间已经快到尽头了。 • 然而，突然有一天，总裁发现自己的办公桌上的 这一封辞职信，而W从此离开了公司。辞职信上说， 自己很感激公司的栽培，但是，自己希望追求自己的 事业发展，决定离开公司了。
•
这一晋升系统从2005年公司成立之始就开始 执行，至今已经将近3年，一直没有发生过什么冲 突。但这次在技术部经理去职后的员工提拔时， 用石虹的话说，是碰了个大石头。
在经理提出辞职意向后，公司高管人员决定不 采取外部空降的做法，而是选择从内部提拔。 技术部在经理之下设有二个高级技术主管的 职位，一个负责程序开发的杨瑜，一个负责软件 模块的研发刘之，各自负责带领一个技术团队完 成技术部经理安排的工作任务。“如果单纯从过 去的考核结果来看，无法做出判断，因为这二个 高级技术主管在过去二年的绩效都显示为优。”
•
“仅从这些信息来看，HR面对的是一个难题： 都有优势，但都有较大的不足。”石虹觉得自己 也很难取舍，技术部经理则建议她，从技术部的 25名员工中做个摸底调查，或是找几个核心技术 人员沟通，了解他们的倾向。
一语提醒梦中人。石虹根据技术部经理的建议， 与8位核心技术人员做了沟通，了解他们对这二位 主管的评价。“沟通获得的信息告诉我：这些员 工普遍对研发主管刘之怀有好感，因为他更容易 相处。”石虹说，“而且，他们传递给我的一个 重要信息是，程序开发主管杨瑜是技术型员工， 不善于在管理线发展，更适合走专业路线，这与 技术经理给我的信息是一致的。” 沟通结果增强了石虹提出晋升研发主管刘之 的信心。在她提交给高管人员的建议报告中，她 列出了二个的优劣势，“尽管如此，我还是有明 显的偏向性，”石虹说，“这在后来的事实上也 的确影响了高层的晋升决策。”
特殊绩效奖金认可计划
• 特殊绩效奖金认可计划是在员工努力的程度 远远超出了工资标准的要求，为企业创造了 优异的业绩或者作出了重大贡献时，企业给 予他们的一次性奖励。 • 奖励形式：现金、物质奖励、荣誉称号等。 • 优点：灵活性高。
三、员工职业发展
• 绩效考核结果为员工的工作配置提供科学参考。 • 工作配置分为晋升、工作轮换、淘汰 • 绩效考核结果为企业对员工进行全面教育培训提 供科学依据
末位淘汰制
• 末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标 和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一 定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工 进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进 行淘汰的绩效管理制度。
四、其他应用
1.开发员工潜能 培训
2.为奖对罚准提供标准
奖对是基础，罚准是水平。奖为主，罚为 辅，奖惩结合是企业管理中的激励原则。
如何处理员工加薪诉求？
绩效奖金
• 绩效奖金是企业依据员工个人的绩效评价结 果，确定奖金的发放标准并支付奖金的做法。
员工实际得到的奖金=奖金总额*奖金系数
绩效奖金和绩效加薪的区别：企业支付给员工 的绩效奖金不会自动累计到员工的基本工资之 中，员工如果想再次获得同样的奖励，就必须 像以前一样努力。 缺点：缺乏灵活性。
绩 知识障碍 技能障碍 效 诊 断 情感障碍 过程障碍 箱
（5）明确指导者的行动 利用能力框架传达对员工的展望 倾听 给予反馈信息 认同更高的目标 利用能力概念判断问题 看清障碍 确定目标 制定行动步骤 跟踪监控 了解你的目标和行动步骤
• （6）绩效改进方案的实施
（二）薪酬奖金的分配
• 绩效加薪
•
据知情的人说，W已经注册了自己的公司，利用自 己在“辉阳” 公司建立的客户和社会关系网络，经营 与原公司相似的业务。 • W的离去让辉阳公司总裁感到无比恼怒，但既然 公司已经不能提供更大的发展事业的机会，员工的离 去是过分苛求的吗？然而，更为严重的是，由于W在 公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一 手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的 信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客 户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面 临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级 骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办 法？
讨论： 该公司做出错误的晋升决策的原因是什么？ 应如何做出有效晋升决策？
• 案例一： • 某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有 影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气 公司挖来一个人力资源副总监W君，担任本公司的人 力资源总监。W君来公司后，提出了一系列公司管理 上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未 位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法， 公司老板N君拿不定主意，不知道该不该采用。N君觉 得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差 的8%出来。如果强制划分8%出来，N君也觉得他们不 应该给淘汰。但是，W君的人力资源管理方案中，末 位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在W君原来所 在公司被运用得非常有效。N君不知如何是好?
能力发展目标：
示例： 绩效目标：更好地指导下属，提高培养他 人的能力，评估标准是看下属是否将我视为 他们的导师 行动步骤：每周完成指导一名下属的任务， 在每周一早晨的全体人员会议上定出具体时 间
（4）解决能力发展中存在的问题和障碍
诊断问题
有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 能处理一系列的任务和事件吗？ 有和心理因素有关的原因吗？
二、绩效考核结果的具体应用
绩效考核结果的运用
工作业绩 人事决策 68 工作态度 16
%
工作能力 16
招聘有效性标准
培训计划目标 职业发展反馈 组织问题诊断
49
50 35 34
23
28Biblioteka Baidu
50
30 33
35 33
（一）绩效改进
1.绩效改进的指导思想 绩效管理过程：首先要分析员工绩效考核结果，找出 员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制 定合理的绩效改进方案。 （1）出发点是对员工现实工作的考核，绩效改进的需 求是在标准比较的基础上确定的 （2）是部门管理的日常工作
在这种情况下，石虹认为，技术部经理的个人 建议就变得非常重要了，“在缺乏明确的晋升标 准下，只能更多的依赖个人的主观建议。”
• 草率的晋升决策
为此，石虹与即将离职的技术部经理专门做了 一次长达3个小时的面谈，听取他对二位下属的建 议与看法。 技术部经理提供的信息是，程序开发主管杨 瑜专业能力非常强，性格温和，有时候和下属员 工相处融洽，但执拗起来也会经常发生冲突，不 善于控制个人的情绪，容易激动，好在是个直率 的人，从不记仇。非常适合做一个专业技术人员。 研发主管刘之则为人谦和，性格温顺而偏于内向， 颇得部门员工与其他部门同事的喜欢，但欠缺创 新冲动与意识，在技术创新上稍嫌平庸。
员工绩效评价中获得的评价等级 √
员工加薪的比例高低
员工实际工资与市场工资比率
绩效调薪举例
绩效考核 等级 等级说明 绩效调薪 幅度 S A 优秀 B 合格 C 存在不足 D
非常优 秀 10%
有很大 差距 -3%
8%
0
-1%
王某基本工资2000元，年终评价等级为S，下年度基 本工资变为2000*10%=2200元（获得200元加薪）
设定绩效目标
• • • • 由谁设定 优秀绩效目标 目标次序 评估完成情况
设定能力发展目标
• 能力发展目标由谁制定 • 员工一次可提高多少能力 • 员工应该设定多少能力发展目标 • 怎样选择员工能力发展目标 • 怎样设定能力发展目标 • 同绩效目标的关系 • 评估完成情况
（3）制定完成目标 的行动步骤 ——SMART原则 示例： 绩效目标：使公司在接下来的五个月内销售 额达 到200万元 行动步骤：每周走访客户15次
本章主要内容
• 绩效考核结果应用的原则和常见问题
• 绩效考核结果的具体应用
一、绩效考核结果应用的原则及问题
（一）绩效考核结果应用的原则 • 以人为本，促进员工的职业发展 • 将员工个体和组织紧密联系起来，促 进共同成长 • 统筹兼顾，为人事决策提供科学依据
（二）绩效考核结果应用的常见问题
• • • • • 1. 2. 3. 4. 5. 结果反馈不及时或没有反馈 与员工的切身利益结合不紧密 与员工培训和个人发展没有很好结合 结果应用方式单一 结果应用形式化倾向严重
随之，公司做出了任命决定：研发主管刘之接 任经理一职，程序开发主管杨瑜则任命为资深程 序开发工程师兼经理助理。石虹的初衷是，造成 一种平衡，让二人协调配合管理部门工作。
失败的晋升决策 但之后的事态远远超出了石虹的预料。 首先是一些不知情的技术人员认为，杨瑜的 技术能力要远比刘之要强，尽管脾气稍嫌暴躁， 但并不影响他带领团队的创新性工作。而刘之虽 然为人甚得同事的喜爱，但指望他带领部门做出 突破性的进展几乎是不可能的。此外，不少员工 也据此质疑公司的晋升标准：凭什么不让一个技 术能力出众的人员获得晋升机会？
（3）最终目的是员工现有绩效的提高
2.基于能力的绩效改进方案
明确改进理念 目标设定 制定行动步骤 解决问题和障碍 明确指导者的行动
改进方案的实施
• （1）绩效改进的前提和理念 • 能力 • 意识和觉悟 • 给予他人帮助 • 团体分子
（2）目标设定
• 设定绩效目标（和经营业绩挂钩的目标） • 设定能力目标（和提高员工完成工作及 创造业绩能力有关的目标） • 制定完成目标的行动步骤 • 解决能力发展中存在的问题和障碍 • 明确指导者的行动 • 绩效改进方案的实施
在不加薪的时候如何处理绩效评估
• 我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金周 转出现了困难。而公司原来的政策规定，员工每 年底要做一次年度绩效考核，并根据考核结果调 薪。但是，目前的财务情况，公司无力对表现优 秀的员工涨薪。我认为，人力资源部应该坚持企 业执行多年的政策，继续做好绩效考核。但直线 经理在给他们的雇员提供考核反馈时，都不可避 免遭遇员工的涨薪要求或咨询。我该采用哪些方 法，让员工知道公司不能再做出涨薪的承诺？ ——宁波某建材有限公司人力资源经理