食品营销渠道概述(ppt 29页)

（2）其次，构建稳定有序的共享网络。
1、建立特约二批商渠道网络，将娃哈哈的销售触角延伸到每一个角落。 经销商----特约二级批发商----二级批发商----三级批发商----零售终端， 逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，加强了公司产品的快速渗 透力，也提高了经销商对市场的控制力。从而一下使理念成为现实： 布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控 制窜货。
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第一节
分销渠道的类型
二、分销渠道类型
3、根据渠道成员相互联系的紧密程度不同，可分为： （1）传统渠道 由独立的生产者、批发商、零售商和消费者组成的分销渠道
（2）渠道系统：在传统渠道中渠道成员采取不同程度的联合经营或一体化经营而 形成的分销渠道。
1）垂直营销渠道系统 2）水平营销渠道系统 3）多渠道营销渠道系统 4）网络营销系统
食品营销渠道
070840401
刘艳红
学习目的 食品营销渠道
1、掌握分销渠道的类型
请加入标题
2、直分销渠道选择的因素
综述
食品营销渠道
分销渠道是企业生存之本，有效的分销渠道网络是企业在激烈市 场竞争中取胜的关键！
研究目的：有效的渠道策略可以把商品适时、适地、方便、经济 地提供给消费者，实现企业的经营目标。
，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规 定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 • 这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品 牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨 债上费心费力。 • 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃 哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商 快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中 调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联 销体的威力所在。
第三阶段：建立联销体，使之成为其核心竞争力
• 与集团直接发展业务关系的为一级经销商，目前有1000多个。 • 做娃哈哈的一级批发商，必须先给娃哈哈打进年销售额10%的预付款
，业务发生后，每月须分两次补足，娃哈哈支付银行利息。同时，规 定销货指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。 • 这一做法在业内独此一家，有的经销商感觉这一做法多少有点强势品 牌的霸气，但这一做法降低了娃哈哈的经营风险，销货人员无须在讨 债上费心费力。 • 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃 哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其“套牢”。这样可促使经销商 快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中 调配到娃哈哈品牌上来，同时其他企业又无法模仿这一做法。这是联 销体的威力所在。
如何建立联销体模式
（1）首先，建立厂商双赢的联销体。 1、通过双赢的联销体战略，娃哈哈将经销商绑在同一条战船上，解决 了厂商关系问题：1996年始，娃哈哈第一次进行销售网络改造时，即 从国营批发渠道转到独具娃哈哈特色的联合销售体系上来。娃哈哈在 全国31个省市选择了1000多家具有先进理念、较强经济实力、有较高 忠诚度、能控制一方的经销商，组成了能够覆盖几乎中国的每一个乡 镇的厂商联合销售网络。 2、制定了保证金制度；每年经销商根据各自经销额的大小先打一笔预 付款给公司，然后每次提货前，结清上一次的货款。年终付给其高于 银行存款利率的利息，并根据公司的效益给经销商一定比例的奖励， 实现了厂商双方利益高度统一，使经销商全心全意地销售娃哈哈产品
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第二节
中间商的类型
一、中间商概述 3、批发商和零售商的区别： 批发商：主要从事批发业务的企业 零售商：向最终消费者直接销售商品的从事零售业务的企业或个人 （1）服务对象不同 （2）在流通过程中所处的地位不同 （3）交易数量和频率不同 （4）营业网点的位置不同
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第二节
中间商的类型
二、批发商
1、批发商的职能：购、销、存、运 （1）开拓市场与产品推介职能 （2）集散采购与分装配货 （3）整买零卖与沟通产销 （4）仓储服务与货物运输 （5）融通资金与分担风险 （6）信息咨询与终端服务 2、批发商的主要类型 （1）商人批发商 （2）经纪人和代理商 （3）制造商的销售分销部或销售办事处 （4）零售商的采购办事处
3、修网是通过网络整顿，提升经销商的市场能力和经营理念以及限令其整改硬件条 件。“整顿销售网络和整顿销售人员的工作非常迫切，如果不好好解决这两个问题， 将会使下一步销售工作增加不少的阻力，并直接影响到明年的销售，因此务必要抓好 销售网络和销售队伍整顿工作。” 要使网络长存，至少要得到优秀的经销商。“主 要从以下几个方面来选择二批商，（1）布局合理；（2）有向三批零售幅射的能力； （3）主要经营我司产品，最起码不会以我司产品低价倾销带动其他产品的销售； （4）有一定资金实力并愿向经销商打保证金的客户；（5）有特殊渠道的二批商；待 二批网络建成后，达到能控制市场局面后，淘汰其他二批商。”修网的成功是“确保
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第二节
中间商的类型
三、零售商
1、零售商的职能——制造商的推销员，消费者的采购员 （1）批量购，零散卖 （2）了解市场，反馈信息 （3）咨询服务，信用担保 （4）采购配货，保障供应 （5）预测市场，储备货物 （6）运输储运，送货上门 （7）广设网点，便利购销
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第二节
中间商的类型
三、零售商
2、零售业态的分类 （1）百货店 （2）超级市场 （3）大型综合超市 （4）便利店 （5）专业店 （6）专卖店 （7）购物中心 （8）仓储商店 （9）家居中心
1、根据分销渠道中是否有中间商，可分为： （1）直接渠道——没有中间商，直接针对消费者销售 1）优点： A.有利于和消费者沟通，更好满足需要 B.降低产品流通损耗 C.购销双方在营销方式上相对稳定 D.销售中可直接使用促销 2）缺点： A.目标顾客分散分布，企业力不从心 B.营销推广成本增加 C.使竞争者有机可乘，夺走目标客户
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第一节
分销渠道的类型
二、分销渠道类型
2、根据分销渠道中经过中间环节的多少，可以分为 （1）长渠道 二级渠道：制造商——批发商——零售商——消费者；制造商——代理商——零 售商——消费者 三级渠道：制造商——代理商——批发商——零售商——消费者 （2）短渠道 零级渠道：制造商——消费者 一级渠道：制造商——零售商——消费者
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第一节
分销渠道的类型
分销渠道的概念：食品和劳务从生产者向消费者转移时取得这种货物和劳务的所 有权或者帮助转移其所有权的所有企业和个人。
一、分销渠道的功能与分销流程
1、分销渠道的功能： （1）研究 （2）促销 （3）接洽 （4）配合 （5）谈判 （6）实体分销 （7）融资 （8）风险承担
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第一节
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第一节
分销渠道的类型
二、分销渠道类型
（2）间接分销渠道——有中间商 生产者——批发商——零售商——最终使用者 1）优点： A.有助于产品广泛分销 B.缓解生产者成本投入 C.可以进行间接促销 D.有利于企业之间专业化协作 2）缺点： A.可能形成需求滞后 B.加重消费者负担 C.不便于直接沟通信息
娃哈哈强势的销售网络不是一蹴而就的。对循环往复的撒网、收网、修网、 再撒网等多个环节处理恰当，就成了娃哈哈销售网络的成长之路。 1、撒网，建立销售网络；“对原销售薄弱的地区，要迅速寻找新的联销体，要 选择好经销商，要选择有信誉、有通路、有资金实力的经销商，特别是竞争 对手的销售大户要尽量争取成为我们的大户（包括各类产品、各类竞争对手 ）。” 销售网络的延伸是没有止境的，一边巩固，一边开发处女地。“在较 贫困地区没有具有经济实力的大户，可以多开点客户，但要注意区域分布合 理，不要相隔壁同时开多家客户，同时要注意经销商的兴趣，特别要选择希 望与我们建立关系的客户。” 2、收网——收取保证金、提高销量、扩大市场份额，是结出这两种果实的土壤 。收网时要懂得跨越困难，大踏步地寻找关键。“100万以下的客户占全公司 客户总数的47.6％，但其销售额仅占公司的7.3％；我们认为100万元以下的客 户不足以达到公司的要求，要进行逐步淘汰或调整为二级商。但是若有的客 户销售区域是独家经营一个地区，而销售额不到一百万元，就要认真考虑一 下并进行调整，可以采取扶持其他客户，对其逐步淘汰的方式，但要求各省 务必在两个月内调整完毕。”
考量方向：
1、销售方式 2、产品组合 3、定价策略 4、销售服务 5、销售地点 6、目标顾客 7、卖场特征
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第三节
销售渠道模式案例
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第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销
厂商
国营糖酒系统经销
各类型零售终端
第二阶段：利用新兴批发市场个体户分销
厂商
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批发个体户 批发个体户 批发个体户
各类型零售终端
经销商的渠道与能力能够覆盖整个地区”。
4、再撒网——实施蜘蛛战役把网编细、编密，进一步深化二批网络建设，是娃 哈哈迈向“完美”采取的关键行动。通过 “蜘蛛战役”即是指娃哈哈的营销 网络建设工程，在三年内构筑起一个全封闭式的全国营销网络。通过“选择 和培养具有现代营销理念、有实力、信誉高的经销商”，通过“利益分配和 专业分工”，建立起强势的二批网络，从而达到“掌控渠道”的目标；通过 “提高终端的铺货率”，“让消费者在卖场、售点能够看到我们的产品、了 解我们的产品、买得到我们的产品”，达到“掌控终端”的目标。
2、实行严格的价格体系和有序的网络秩序。 娃哈哈的忠诚客户已遍布全国31个省市自治区，以他们为主体搭建
的销售网络更是渗透到城乡的每一个角落，现在娃哈哈的营销网络可 以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时 与大江南北、沿海内陆广大消费者见面。
（3）再次，动态的进行撒网、收网、修网、再撒网，来保持渠道网络 的健康、有序，永葆青春。
康师傅集团
• 通常，康师傅的渠道主要分为两种：直营和经销。一方面通 过办事处、营业所等直接将产品铺向终端，部分地区则通过 中间经销商发展终端网点。其业务人员也因此分为两种：直 营业代和经销业代。直营业代又分工很细，有的专门负责商 场、超市、量贩店等大卖场，有的则专门负责士多零售店的 管理；经销业代则主要负责经销商的开发管理和维护。每名 渠道管理人员不仅肩负开发新网点的任务，还要负责既有网 点的维护和提升。以管理零售店的业务人员为例，每名业务 人员每天走访的网点数量起码都在30个以上。