组织结构与组织创新
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分自主，并对产生的结果负责）
5、自主管理（组织成员边工作边学习，工作 与学习相结合）
6、组织边界被重新界定 7、组织成员家庭与事业平衡 8、领导者的新角色（设计师、仆人、教师）
（三）学习型组织的模型 学习型组织的模型以彼德·圣吉的“第五项
修炼”为代表，其主要内容有
1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考
（三）管理幅度：某一管理职位可直接 控制多少组织员工
（1）当管理幅度宽（人数多）时，组织 本身趋向扁平型。反之，组织趋向高耸 型。
（2）控制幅度要合理，不能太宽也不能 太窄。太宽时，容易造成权力层的勾心 斗角，降低其凝聚力；太窄时会造成人 力资源的浪费。
（四）直线和参谋职位
占据直线职位的职员拥有决策权，占据 参谋职位的职员只有建议权。
二、组织创新的内容
（一）以人为中心的组织创新（知识、 价值观、态度、人际关系）
这种创新方式分为三个阶段： 解冻 改变 再冻结
2、以结构为中心的组织创新
（1）组织结构构成成分的改革：权力 （等级、分散程度）、分工协作方式、 管理幅度、岗位与工作、直线、参谋职 位
（2）组织结构类型的改革（直线型、职 能型、直线职能型、委员会型、矩阵型 等）
法约尔（法国）：
1、跳板原则 2、直线参谋机构：增设参谋职位，为直
线职位上的管理人员提供决策服务
韦伯（德国）： 1、组织必须依照制度、规范来运转 2、对组织结构分层的研究： 顶层——决策 中层——执行决策 下层——作业
（二）人际关系组织结构理论：
（1）主要研究非正式组织的构成基础、 过程、功能；
第七章 组织结构与组织创新
第一节 组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是企业全体职工为实现企业 目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权力方面所形成 的结构体系。
二、组织结构维度（组织结构的基本构成 要素）
（一）权力等级（组织层级）：高耸型、 扁平型
（二）劳动分工(分工是为了提高效率，贯 彻组织效率原则)
期市场环境变化的反应和行动的过程
五、学习型组织
（一）含义：指的是一个能不断增强其 创造能力的组织，或者说是一个拥有知 识并能对其进行管理和运用的组织，即 能够“学习”知识的组织。
（二）特征
1、组织成员拥有一个共同的愿景 2、组织由多个创造性团体组成 3、善于不断地学习 4、“地方为主”的扁平型组织结构（下层充
（五）分权
（1）分权可制约权力 （2）分权可有效地为社会、市场、员工
提供服务。
三、影响组织结构的主要因素 （一）技术创新的要求 （二）环境不确定因素 （三）愿景目标与公司战略的选择
四、组织结构理论 （一）古典组织结构理论 泰勒（美国）： 1、作业职能与管理职能分离 2、管理的例外原则
（2）从情感和人的需要来解释非正式组 织结构变化的原因。
（三）现代组织结构理论
（一）权变组织结构理论（强调管理者 根据组织内外因素的变化而进行组织结 构设计和组织结构调整）
（二）环境决定组织结构理论（外部环 境——自然环境与社会环境——来决定 组织结构的变革）
wenku.baidu.com
三）经济学组织结构理论 1、代理理论（随着股份制公司的出现而出现
（二）工作扩大化（扩大工作的范围， 使员工有更多工作可做；新工作与员工 以往的工作相似）
（三）工作丰富化 深化工作的内容 （四）弹性工作制度 1、核心时间与弹性时间结合制 2、成果中心制 3、紧缩工作时间制
第三节 组织创新与组织发展
一、组织创新的内涵 组织创新指依据外部环境和内部情况 的变化，及时地调整并完善自身的结 构和功能，以提高适应生存和发展需 要的应变能力 的过程。
的等级层次
3、 （二）柔性组织的个性特征可归结为 1、核心作业 2、扁平自我管理的团队 4、智能至上 5、相互依存的微型经营单位 6、多种形式的联盟 7、网络结构 8、全球经营思想
（三）柔性组织的市场行为特征
1、寻求联盟 2、竞争性合作 3、组织学习：组织适应一定目标而对预
二、组织设计的步骤 1、明确目标 2、分析目标，形成业务流程 3、设置部门 4、设置岗位与工作 5、制定管理制度
三、组织设计的趋势
1、组织结构扁平化（高耸型组织结构到扁 平型组织结构）
2、组织界限模糊化（虚拟企业） 3、组织运营信息化 4、组织管理知识化
四、工作再设计
（一）工作轮换法（把员工从一个岗位 轮换到另一个岗位：减轻员工对工作的 厌烦感）
（3）制度等的改革
3、组织过程的改革 以任务为导向 精简业务流程 压缩管理机构 提高人力资源的利用率
第三节 被领导者
（三）组织创新的程序 1、认识改革的力量及需要 2、明辨问题 3、确定组织创新的内容 4、认识限制条件. 5、确定解决问题的方法 6、事实变革的计划 7、检查变革的结果
的一种理论） 2、交易费用理论（控制股东所委托的代理人
的理论） （四）流程再造理论 减少不必要的劳动分工 剔除不必要的部门 给员工以相当的决策权 减少不必要的层级
第二节 组织设计
一、组织设计的原则 1、目标任务原则 2、分工协作原则 3、指挥统一原则 4、有效幅度原则 5、集权分权原则 6、执行监督原则
（四）组织创新的障碍 1、组织惯性 2、组织的保守倾向 3、既得利益者的恐惧 4、创新风险 5、领导者担心权力系统受到威胁 6、对组织创新缺乏有效的保护
四、柔性组织设计
（一）柔性组织的内涵及个性特征
柔性可解释为组织适应变化环境或环 境带来的不稳定性的能力，因而可以认 为柔性组织是一种具有不断适应与调整 能力的组织。
5、自主管理（组织成员边工作边学习，工作 与学习相结合）
6、组织边界被重新界定 7、组织成员家庭与事业平衡 8、领导者的新角色（设计师、仆人、教师）
（三）学习型组织的模型 学习型组织的模型以彼德·圣吉的“第五项
修炼”为代表，其主要内容有
1、自我超越 2、改善心智模式 3、建立共同愿景 4、团队学习 5、系统思考
（三）管理幅度：某一管理职位可直接 控制多少组织员工
（1）当管理幅度宽（人数多）时，组织 本身趋向扁平型。反之，组织趋向高耸 型。
（2）控制幅度要合理，不能太宽也不能 太窄。太宽时，容易造成权力层的勾心 斗角，降低其凝聚力；太窄时会造成人 力资源的浪费。
（四）直线和参谋职位
占据直线职位的职员拥有决策权，占据 参谋职位的职员只有建议权。
二、组织创新的内容
（一）以人为中心的组织创新（知识、 价值观、态度、人际关系）
这种创新方式分为三个阶段： 解冻 改变 再冻结
2、以结构为中心的组织创新
（1）组织结构构成成分的改革：权力 （等级、分散程度）、分工协作方式、 管理幅度、岗位与工作、直线、参谋职 位
（2）组织结构类型的改革（直线型、职 能型、直线职能型、委员会型、矩阵型 等）
法约尔（法国）：
1、跳板原则 2、直线参谋机构：增设参谋职位，为直
线职位上的管理人员提供决策服务
韦伯（德国）： 1、组织必须依照制度、规范来运转 2、对组织结构分层的研究： 顶层——决策 中层——执行决策 下层——作业
（二）人际关系组织结构理论：
（1）主要研究非正式组织的构成基础、 过程、功能；
第七章 组织结构与组织创新
第一节 组织结构
一、组织结构的含义 组织结构是企业全体职工为实现企业 目标，在管理工作中进行分工协作， 在职务范围、责任、权力方面所形成 的结构体系。
二、组织结构维度（组织结构的基本构成 要素）
（一）权力等级（组织层级）：高耸型、 扁平型
（二）劳动分工(分工是为了提高效率，贯 彻组织效率原则)
期市场环境变化的反应和行动的过程
五、学习型组织
（一）含义：指的是一个能不断增强其 创造能力的组织，或者说是一个拥有知 识并能对其进行管理和运用的组织，即 能够“学习”知识的组织。
（二）特征
1、组织成员拥有一个共同的愿景 2、组织由多个创造性团体组成 3、善于不断地学习 4、“地方为主”的扁平型组织结构（下层充
（五）分权
（1）分权可制约权力 （2）分权可有效地为社会、市场、员工
提供服务。
三、影响组织结构的主要因素 （一）技术创新的要求 （二）环境不确定因素 （三）愿景目标与公司战略的选择
四、组织结构理论 （一）古典组织结构理论 泰勒（美国）： 1、作业职能与管理职能分离 2、管理的例外原则
（2）从情感和人的需要来解释非正式组 织结构变化的原因。
（三）现代组织结构理论
（一）权变组织结构理论（强调管理者 根据组织内外因素的变化而进行组织结 构设计和组织结构调整）
（二）环境决定组织结构理论（外部环 境——自然环境与社会环境——来决定 组织结构的变革）
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三）经济学组织结构理论 1、代理理论（随着股份制公司的出现而出现
（二）工作扩大化（扩大工作的范围， 使员工有更多工作可做；新工作与员工 以往的工作相似）
（三）工作丰富化 深化工作的内容 （四）弹性工作制度 1、核心时间与弹性时间结合制 2、成果中心制 3、紧缩工作时间制
第三节 组织创新与组织发展
一、组织创新的内涵 组织创新指依据外部环境和内部情况 的变化，及时地调整并完善自身的结 构和功能，以提高适应生存和发展需 要的应变能力 的过程。
的等级层次
3、 （二）柔性组织的个性特征可归结为 1、核心作业 2、扁平自我管理的团队 4、智能至上 5、相互依存的微型经营单位 6、多种形式的联盟 7、网络结构 8、全球经营思想
（三）柔性组织的市场行为特征
1、寻求联盟 2、竞争性合作 3、组织学习：组织适应一定目标而对预
二、组织设计的步骤 1、明确目标 2、分析目标，形成业务流程 3、设置部门 4、设置岗位与工作 5、制定管理制度
三、组织设计的趋势
1、组织结构扁平化（高耸型组织结构到扁 平型组织结构）
2、组织界限模糊化（虚拟企业） 3、组织运营信息化 4、组织管理知识化
四、工作再设计
（一）工作轮换法（把员工从一个岗位 轮换到另一个岗位：减轻员工对工作的 厌烦感）
（3）制度等的改革
3、组织过程的改革 以任务为导向 精简业务流程 压缩管理机构 提高人力资源的利用率
第三节 被领导者
（三）组织创新的程序 1、认识改革的力量及需要 2、明辨问题 3、确定组织创新的内容 4、认识限制条件. 5、确定解决问题的方法 6、事实变革的计划 7、检查变革的结果
的一种理论） 2、交易费用理论（控制股东所委托的代理人
的理论） （四）流程再造理论 减少不必要的劳动分工 剔除不必要的部门 给员工以相当的决策权 减少不必要的层级
第二节 组织设计
一、组织设计的原则 1、目标任务原则 2、分工协作原则 3、指挥统一原则 4、有效幅度原则 5、集权分权原则 6、执行监督原则
（四）组织创新的障碍 1、组织惯性 2、组织的保守倾向 3、既得利益者的恐惧 4、创新风险 5、领导者担心权力系统受到威胁 6、对组织创新缺乏有效的保护
四、柔性组织设计
（一）柔性组织的内涵及个性特征
柔性可解释为组织适应变化环境或环 境带来的不稳定性的能力，因而可以认 为柔性组织是一种具有不断适应与调整 能力的组织。