管输价格管理流程图
产品定价流程
产品定价流程1 目的及适用范围1.1为了提高对市场的反应速度〜提高产品的市场竞争力〜制定出合理的产品价格〜特制定本流程。
1.2 本流程适用于公司所有整车的定价。
1.3 本流程由财务会计部制定〜销售公司市场部重点参与支持〜解释权属于财务会计部。
1.4 本流程文件从2012年10月1 日起执行。
2 职责2.1 销售公司市场部负责发出新产品的定价通知。
2.2 销售公司市场部负责输入竞品市场调研材料。
2.3技术中心研究所负责提供新产品的BOM#单和配置表。
2.4技术中心工艺所根据技术中心研究所的BOM青单转化为工艺BOM青单及工时定额。
2.5 人力资源部负责提供单位标准工时单价。
2.6 物资采购部负责提供采购价格清单。
2.7 财务会计部负责制定指导价格。
2.8 总经理班子会确定定价策略。
3 定价管理流程3.1 销售公司市场部根据市场情况和新产品推出的需要发出新产品定价通知单至各相关部门。
3.2 销售公司市场部在发出新产品定价通知的同时〜调研市场〜同时发出竞品的市场调研信息至各相关部门3.3技术中心研究所在收到市场部发出的新产品定价通知单后〜负责提供新产品的BOM青单和配置表并发送至技术中心工艺所、财务会计部。
3.4技术中心工艺所在收到研究所提供的新产品BOM青单和配置表后〜将其转化为工艺BOM^工时定额并发送至财务会计部、人力资源部、物资采购部。
3.5物资采购部在收到工艺所下发BOM青单后〜整理并提供采购价格至财务会计部。
3.6 人力资源部根据工艺提供产品工时定额负责提供有关岗位工时定额及单价至财务会计部。
3.7财务会计部在收到新产品定价通知单、BOM青单、采购价格以及工时定额及单价之后〜确定新产品的单车直接人工成本、直接材料成本〜并估算其单车制造成本及销售环节费用〜结合市场情况制定新产品的建议指导价格。
3.8 总经理班子会待所有信息完备后〜对新产品的价格做最后的审批。
3.9 必要时〜由技术中心更新方案〜重复以上流程。
造价控制流程图
造价控制流程图在任何一项工程项目中，造价控制都是至关重要的环节。
它不仅关乎到项目的经济效益，也影响着项目的决策、设计、施工和运营等各个阶段。
因此，理解和掌握造价控制流程图对于建筑行业从业者来说具有重要意义。
造价控制流程图是一个以图形方式表示的，用于描述在项目全生命周期内如何进行造价控制的工作流程。
这个流程图不仅展示了造价控制工作的主要步骤，还揭示了这些步骤之间的相互关系。
通过这个流程图，我们可以更好地理解造价控制工作的整体框架，以及每个步骤在整个过程中的作用。
在投资决策阶段，造价控制的主要任务是进行可行性研究，确定项目的技术、经济和环境可行性。
这一阶段的造价控制对于整个项目的成功至关重要，因为早期的决策将决定项目的大部分成本。
设计阶段是确定项目成本的关键阶段。
在这个阶段，造价控制的主要任务是确保设计方案符合功能需求，同时也要考虑材料、人工和设备等成本因素。
还需要进行价值工程分析，以确定最优设计方案。
在招标阶段，造价控制的主要任务是制定招标文件，包括工程量清单和合同条款。
同时，还需要对投标文件进行评审，选择合适的承包商。
在这个阶段，签订公平合理的合同对于后续的造价控制至关重要。
施工阶段是实现项目成本的关键阶段。
在这个阶段，造价控制的主要任务是监控施工现场的工程量变化，审核工程变更和索赔，以及定期进行进度款结算。
还需要对合同执行情况进行监控，确保各方按照合同约定进行工作。
在竣工验收阶段，造价控制的主要任务是审核竣工结算，确保结算金额真实、合理。
还需要进行项目后评价，总结经验教训，为今后的项目提供参考。
造价控制流程图是一个强大的工具，可以帮助我们更好地管理和控制项目成本。
通过了解和掌握这个流程图，我们可以更好地理解造价控制工作的全貌，从而更好地在各个阶段进行成本控制。
在实际工作中，我们应该根据项目的具体情况和需求，灵活运用造价控制流程图，确保项目的经济效益和社会效益最大化。
在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想取得成功，除了拥有创新的产品和服务外，还需要有一套完善且有效的内部管理体系。
项目管理流程图(精)
6.1.10施工项目成本控制各人员关系图项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测公司财务部公司工程部(预算项目经理建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制项目部技术员物资供应商、劳务分包商项目部其他人员项目部预算员与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员各类工程变更、施工工艺、方法变更项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算业主、监理工程师合同文件项目经理按合同应预付按合同应付进度款、尾款项目部预算员项目部材料员项目部质检员项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请质量符合要求:经监理、业主验收:附相关资料公司工程管理部公司工程管理部公司技术部(总工物资供应商审核通过审核通过,业主付款后支付编制付款申请公司财务部审核通过项目经理按合同应预支生活费项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况编制付款申请公司工程管理部项目部安全员物资供应商公司工程管理部公司财务部审核通过合同文件审核通过、业主付款后支付项目经理、技术负责人编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算项目部预算员按合同应付进度款、应办理决算审核通过审核通过6.1.13项目进度控制流程图合同进度控制总目标编制控制性进度计划审批施工总进度计划监理审查业主批准监督计划实施检查执行情况进度计划分析与调整审核年季月周计划审核资源配置计划审批施工措施计划要求整改设计供图计划资金供应计划采购计划承包商责任? 承包商补救措施方案监理审核监督实施统计表报监理发出警告业主终止合同不接受严重偏离计划6.1.14月完成工程量计量支付流程图承建单位申报己完工程量报表,工程价款报表监理工程师检查工程量对照图纸,现场量测监理工程师审核己完工程价款报表总监签发建设单位审查会签,支付工程款承建单位6.1.15工程变更处理流程图6.1.16工程合同费用控制流程图6.1.17索赔处理流程图6.1.1工程变更报价工作流程图设计单位、监理机构、承包人、发包人单独或共同提出工程变更建议书监理机构审核建议书发包人审批设计单位进行变更设计监理机构审签变更设计图监理机构通知承包人就工程变更报价承包人报价监理机构审核承包人报价,报发包人发包人、承包人是否接受承包人、发凶人协商价格进行变更支付进入争议解决的程序监理机构暂定合适价格一致承包人施工按原计划施工否不同意不同意同意同意否是是费用索赔事件发生承包单位向项目经理部提交书面费用索赔意向项目监理部收集资料,详细记录过程承包单位随时提交索赔事件的详细报告索赔事件结束,承包单位提交《费用索赔申请表》项目监理部审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《费用索赔审批表》不同意不一致建设单位或设计单位提出工程变更设计单位签发设计变更文件承包单位提出工程变更总监理工程师审查签认建设单位审查签认建设单位予以签认项目监理部发出会签的《工程变更单》承包单位实施工程变更承包单位向项目监理部提交《工程变更费用报审表》监理工程师审核总监理工程师签认建设单位审批不同意必要时必要时同意延期事件发生项目监理部收集资料详细记录过程承包单位随时提交延期事件的详细报告延期事件结束,承包单位提交《工程延期申请表》监理工程师审核与评估与承包单位、建设单位协商总监理工程师签发《工程延期审批表》不同意不一致承包单位提交工期索赔意向报告6.1.5工程暂停及复工管理基本流程图发生须暂停施工的情况总监理工程师签发《工程暂停令》承包单位暂停部分施工并妥善保护己完成工程消除工程暂停的原因消除工程暂停的原因具备复工条件时,总监理工程师应要求承包单位及时填写《工程复工报审表》,并予以签批,指令承包单位继续施工具备复工条件时,承包单位填报《工程复工报审表》及必要的附件总监理工程师审批承包单位继续施工非承包单位原因引起的暂停承包单位原因引起的暂停6.1.6合同争议调解基本流程图6.1.7索赔处理工作流程图6.1.8违约事件处理基本流程图6.1.9施工项目成本控制流程图6.2.2 工程竣工资料管理流程图单位(子单位工程质量竣工验收记录单位(子单位工程质量控制资料核查记录单位(子单位工程安全和功能检验资料核查及主要功能抽查记录单位(子单位工程观感质量检查记录竣工验收会议建设工程竣工报告工程质量保修书工程整改文件工程款拨付证明文件质量保证、安全、功能及抽查资料料监理评估报告工程监理资料建设单工作建设工程竣工报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设行政主管部门的规定工程款拨付证明文件质量保证、安全，功能及抽查资料工程监理资料验收监督通知书竣工验收备案表向建设行政主管部门上报资位建设工程竣工报告竣工验收报告监理评估报告合格文件(勘察、设计、施工图审查机构认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案工程质量保修书各地建设主管部门的规定建设工程竣工验收备案表资质量保证，安全、功能及抽查资料竣工验收前的准备施工单位竣工验收委员会主任宣布开会建设、勘察、设计、施工、监理“执法”汇报审阅勘察、设计、施工图审查机构、施工、监理质量合格文件审阅认可、准许文件(规划、公安消防、环保、档案审查质量保证、安全、功能及抽查资料实地查验工程质量专家组发言验收委员会宣布验收结论监督机构意见整理纪要验收会议结束监理单位建设单位施工资料移交城市建设档案馆6.2.3 项目产品回访流程图客服助理电话回访回访记录 OK 客户反馈行政助理回访资料结存档终辖区内客户标准问卷严重客服副总监/主任上报一般问题题问转问题严重性批重大工程客服管理中心总监所上报分公司总经理安排处理分公司客服部大区总裁、分公司总经理安排处理处理方案处理方案分公司责任部门和责任人进行处理处理方案追究责任部门和责任人【本文档内容可以自由复制内容或自由编辑修改内容期待你的好评和关注，我们将会做得更好】感谢您的支持与配合，我们会努力把内容做得更好！。
营销管理-渠道策略-分销渠道流程图(PPT 69页)
二、分销渠道流程 三、分销渠道作用
分销渠道及其特点
分销渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中所经过的、由各中间环节连接而成的路 径或通道。 分销渠道特点：
分销渠道是由参加商品转移的各种类型的机构如生 产者、批发商、零售商、仓储公司、运输公司、广 告公司、银行等组成的。 分销渠道起点是生产者，终点是消费者或最终用户。 在分销渠道中，产品运动是以其所有权转移为前提 的。
根据分销渠道中每一层次中间商数目的 多少，分销渠道分为窄渠道和宽渠道。
直接渠道和间接渠道 （1）
直接渠道是指产品从生产领域向消费领域转移 过程中不经过任何中间商的分销渠道。如上门 推销、邮购销售、制造商设立自销门市部、沿 街设摊等。
优点：有助于生产者及时、准确了解顾客要
求；减少商品在流通领域里的时间，使产品及 时进入消费领域；可以按照购买者要求提供各 种服务。
短渠道和长渠道（2）
长渠道是指商品从生产领域向消费领域转移过 程中利用两道以上中间商的分销渠道。 基本形式有： 生产者——批发商——零售商——消费者或用户 生产者——代理商——零售商——消费者或用户
生产者——代理商——批发商——零售商——消费者或用户
优点：减少生产企业资金占用和其他营销费用；有助
中间商类型
按照中间商是否取得商品所有权，分为经销商和代理 商。 经销商——指专门从事商品交易业务，在商品买卖 过程中拥有商品所有权的中间商； 代理商——指不拥有商品所有权，只是促进买卖双 方成交，并从中抽取一定数量佣金的中间商。 按照中间商销售对象不同，分为批发商和零售商。 批发商——指在商品流转过程中不直接服务于最终 消费者，而是以商业单位、产业用户、公共机关用 户和商业用户为销售对象的中间商； 零售商——指把商品直接卖给最后消费者的商业单 位，它处在流通领域的最终环节，也是分销渠道的 “出口”。
管理信息系统数据流程图和业务流程图和ER图
1.采购部查询库存信息及用户需求，若商品的库存量不能满足用户的需要，则编制相应的采购订货单，并交送给供应商提出订货请求。
供应商按订单要求发货给该公司采购部，并附上采购收货单。
公司检验人员在验货后，发现货物不合格，将货物退回供应商，如果合格则送交库房。
库房管理员再进一步审核货物是否合格，如果合格则登记流水帐和库存帐目，如果不合格则交由主管审核后退回供应商。
画出物资订货的业务流程图。
（共10分）2．在盘点管理流程中，库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管，仓库主管查询库存清单和盘点流水账，然后根据盘点规定进行审核，如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员，由库管员更新库存清单和盘点流水账。
如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。
根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。
（共15分）3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。
主要过程：书商将采购单和新书送采购员；采购员验收，如果不合格就退回，合格就送编目员；编目员按照国家标准进行的分类编号，填写包括书名，书号，作者、出版社等基本信息的入库单；库管员验收入库单和新书，如果合格就入库，并更新入库台帐；如果不合格就退回。
“售书”的流程：顾客选定书籍后，收银员进行收费和开收费单，并更新销售台帐。
顾客凭收费单可以将图书带离书店，书店保安审核合格后，放行，否则将让顾客到收银员处缴费。
画出“进书”和“售书”的数据流程图。
进书业务流程：进书数据流程：售书业务流程：售书数据流程：4.背景：若库房里的货品由于自然或其他原因而破损，且不可用的，需进行报损处理，即这些货品清除出库房。
具体报损流程如下：由库房相关人员定期按库存计划编制需要对货物进行报损处理的报损清单，交给主管确认、审核。
主管审核后确定清单上的货品必须报损，则进行报损处理，并根据报损清单登记流水帐，同时修改库存台帐；若报损单上的货品不符合报损要求，则将报损单退回库房。
试根据上述背景提供的信息，绘制出“报损”的业务流程图、数据流程图。
采购流程管理制度及流程图
采购流程管理制度及流程图引言采购流程是企业内部管理的重要环节，对于企业的运营和资源利用具有重要影响。
采购流程管理制度的建立和实施，能够保证企业的采购活动有条不紊地进行，提高采购效率，降低采购风险。
本文将介绍采购流程管理制度的重要性，以及一个典型的采购流程图。
采购流程管理制度的重要性采购流程管理制度是确保企业采购活动的规范性和合规性的重要工具。
具体而言，采购流程管理制度有以下几个重要目标：1.规范采购流程: 制定明确的流程和程序，确保采购活动的规范性和有效性。
规范的流程能够提高采购效率，降低采购成本，并减少采购出现错误和漏洞的风险。
2.确保供应商质量: 采购流程管理制度应包含供应商评估和选择的程序，确保只有质量稳定和可靠的供应商被纳入供应链。
这将有助于提高产品质量和客户满意度。
3.控制采购风险: 采购活动往往伴随着一定的风险，如供应商违约、物流延误等。
通过建立采购流程管理制度，企业能够建立有效的风险控制机制，从而降低采购风险对企业运营的影响。
4.提高采购效率: 采购流程管理制度能够使采购活动更加高效和迅速。
通过明确流程和角色职责，消除采购流程中的繁琐和冗余环节，企业能够更快地完成采购任务，提高运营效率。
采购流程管理制度的主要内容下面将介绍一个典型的采购流程管理制度的主要内容，包括流程图和每个环节的具体说明。
采购流程图下图展示了一个典型的采购流程图：1.需求提交: 需求提交是采购流程的起点。
当企业需要采购某个产品或服务时，相关部门或人员将需求提交给采购部门。
2.供应商选择: 采购部门根据需求，评估并选择适合的供应商。
评估的标准可以包括供应商的信誉、质量、价格等方面。
3.采购合同签订: 选定供应商后，采购部门与供应商进行协商和谈判，并最终签订采购合同。
4.订单处理: 签订采购合同后，采购部门将向供应商发出采购订单，并确保订单的准确性和及时性。
5.物流管理: 供应商根据采购订单发货，同时采购部门负责跟踪和管理物流过程，确保货物按时到达。
超市管理系统数据流程图
超市管理系统数据流程图数据流程图是一种图形化工具，用于描述系统中的数据流动和处理过程。
在超市管理系统中，数据流程图可以匡助我们清晰地了解超市的运营流程和数据的流动情况。
下面是一个标准格式的超市管理系统数据流程图的详细描述：1. 数据流程图概述超市管理系统是一个综合性的系统，包括了商品管理、库存管理、销售管理、财务管理等多个模块。
数据流程图主要描述了超市内部各个模块之间的数据流动和处理过程。
2. 数据流程图的主要模块2.1 商品管理模块商品管理模块负责商品的录入、修改和删除等操作。
数据流程图中，该模块与库存管理模块和销售管理模块有数据的输入和输出关系。
2.2 库存管理模块库存管理模块负责记录商品的库存数量和位置。
数据流程图中，该模块与商品管理模块和销售管理模块有数据的输入和输出关系。
2.3 销售管理模块销售管理模块负责记录商品的销售情况和生成销售报表。
数据流程图中，该模块与商品管理模块、库存管理模块和财务管理模块有数据的输入和输出关系。
2.4 财务管理模块财务管理模块负责记录超市的财务情况，包括收入、支出和利润等。
数据流程图中，该模块与销售管理模块有数据的输入和输出关系。
3. 数据流程图的主要流程3.1 商品录入流程- 销售员通过超市管理系统的商品管理模块，输入新商品的信息，包括商品名称、价格、库存数量等。
- 系统将商品信息保存到数据库中，并生成一个惟一的商品ID。
- 系统将新商品的信息输出给库存管理模块，更新库存数量和位置。
3.2 商品修改流程- 销售员通过超市管理系统的商品管理模块，搜索并选择要修改的商品。
- 销售员修改商品的信息，如价格、库存数量等。
- 系统将修改后的商品信息保存到数据库中。
3.3 商品删除流程- 销售员通过超市管理系统的商品管理模块，搜索并选择要删除的商品。
- 销售员确认删除操作。
- 系统将商品从数据库中删除，并更新库存数量和位置。
3.4 销售流程- 销售员通过超市管理系统的销售管理模块，选择要销售的商品。
产品报价控制流程与制度123
产品报价控制程序版序：A/0编制：审核：批准：文件状态：持有者：分发号：2011-11-11发布2011-11-15实施1.目的为规范本公司产品报价流程，确保报价的准确性，保证报价工作的顺利进行，制定本程序。
2.适用范围本程序适用于我公司对客户订货的报价。
3.定义无。
4.职责4.1业务部负责收集客户信息和产品要求，负责将财务部最终确定的报价表传递给客户，负责与客户的沟通和协调。
4.2 各部门负责对产品相关要求的评审，并负责各项成本计算所需相关资料的提供。
4.3 财务部负责各项成本的计算、汇总和报价表的制定。
4.4 财务部经理负责报价表的审核。
4.5 财务总监负责报价表的复核。
4.6 总经理负责报价表的批准。
5.工作程序责任流程图输入 /输出 注解相关业务人员业务部报价信息复核人员技术开发采购部技术开发生产部技术开发财务部财务部财务部新产品信息:图面、样品…新产品信息:图面、样品…BOM、产品部品图、新材料单价表产品结构图产品生产工序流程表（每工序耗时）MBOM、工序流程表、材料单价表报价明细CostBOM报价表MBOM、材料单价报价表1接客户新产品询价信息1.1业务部客户窗口人员接到客户询价资料信息，建立新产品信息管理。
2评审产品信息2.1根据业务部提供的信息进行评审，评审项目包括:时间、图样、采用标准、工艺要求、客户期望价格、样品、交货时间、包装要求、运输方式、描述信息等。
3建立产品的生产工艺流程3.1工程人员依据产品的结构，建立产品的生产工艺流程表。
4建立产品的报价明细表4.1依据产品的材料明细MBOM和工序流程表、材料单价、工艺单价等，建立产品的报价明细表。
5核算产品的成本5.1直接材料成本；5.2直接人工成本；5.3制造费用成本。
6核算直接材料成本(直接材料用量×材料单价)6.1依据MBOM的材料标准用量和损耗量计算材料用量；6.2依据材料的单价和材料用量，计算材料成本；6.3计算材料用量时，要考虑制程中的材料的报废率；6.4材料单价新材料以采购部制作的新材料单价表为准，老材料以最近月份采购单价为准。
项目外包管理具体流程图
项目外包管理流程
1.过程识别
外包管理过程乌龟图
2.目的
通过建立外包控制规定，用以指导对项目的外包进行选择、评价与管理控制，确保外包有效运行，使外包的结果符合标准要求，满足本公司产品符合性要求。
3.适用范围
适用于本公司项目外包管理。
本公司的外包应用范围：
1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。
2）特殊产品无法自制时
3）外包厂商有专门性的技术，利用外包质量较佳且价格较低
4）合同金额较小时适用普通加工厂商流程（参照采购管理制度），合同金额较大时适用项目外包管理流程。
4.外包工作流程及说明。
生产管理与流程图
7、公司各材料仓库、成品仓库的数据汇总并形成分析报告。
8、产品质量建设和生产制程质量管理，负责不合格品的返工、返修、拆解的管理和安排。
9、协助总经办组织各管理活动规划和下属部门职能规划分解
10、协助总经办建立和完善下属部门各项管理制度和绩效考核制度。
5、工装制造情况。
6、设备完好情况及修理计划。
7、产品质量保障措施存及原料库存状况。
10、生产现场的统计资料。
11、上级领导的有关决定和有关会议决议。
12、计划要明确计划项目、目标、启动日期、达成日期、涉及部门（班组/人员）、资源集结日期等容。
3、做好原材料、半成品、成品的管控，及时准确的做好出入库登记和输入ERP系统。
4、物料抵库后，仓管员按照已核准的“订货单”仔细核对物资的品名、规格、型号、数量及外包装是否完好无损。
5、通知质量管理部门对物料进行检验，接到其合格通知后办理入库手续。
6、仓管员核对各单据无误后将到货日期及实收数量填记于““入库单”办理入库手续。
16、生产部门应经常对员工进行技能训练，保证员工随时高效作业；经常和员工交流思想， 掌握员工思想动态；组织员工学习相关制度，促进公司团队建设。
17、部门绩效考核的展开、监督、执行。
附图一：生产管理流程图
附图二：生产制程控制流程
四、安全管理：
1、认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，遵守各项规章制度。
13、做好生产计划管理工作，安排、协调、跟踪、执行计划任务，集结各方资源，努力达成计划目标。
附图： 生产计划管理流程
六、物料管理
1、做好物料计划的制定与管理，按照生产计划的要求，制定相应配套物料的需求计划。
管理信息系统数据流程图和业务流程图和E-R图
(1一个学生可选多门课程,一门课程可被多个学生选修。
(2一个教师可讲授多门课程,一门课程可由多个教师讲授。
(3一个单位可有多个教师,一个教师只能属于一个单位。试完成如下工作:
(1分别设计学生选课和教师任课两个局部E-R图。
(2将上述设计完成的E-R图合并成一个全局E-R图。
(3将全局E-R图转换为等价的关系模式表示的数据库逻辑结构。
14.铁路货运收费标准如下:若收货地点在省内,快件每公斤5元,慢件每公斤3元。若收费地点在省外,货物重量小于或等于20公斤,快件每公斤7元,慢件每公斤5元;若重量大于20公斤,超重部分每公斤加收1.5元(货物重量用W表示。请先根据条件组合画出原始决策表,优化后得到优化表,然后再根据优化表画出相应的决策树。
画出物资订货的业务流程图和数据流程图。(共14分
业务流程图:
数据流程图:
F5入库单
7.某企业物资供应管理流程如下:
供应商发出货物,将发货单提交给供应科进行收货处理,供应科查询合同文件,将不合格的发货单退回给供应商,将合格的发货单提交给库管员。
库管员对货物进行质量检验处理,若货物检验不合格,则向供应商开具退货单,进行退货处理;如货物检查合格则填写入库单,提交给记账员进行产品入库处理;记账员登记库存台账,并向财务科发出付款通知单。
[条件、采取的行动表示正确则4分,少一个则扣1分;完成条件与行动则3分]决策树:
[完全正确给7分,少一个分支则扣1分]
12.某公司货运收费标准是:
(1本地货运:每吨运费一律10元;
(2外地货运:货运量在100吨以内,如运输距离在500公里内的,每吨运费为20
元,如运输距离在500公里(含以上,每吨运费25元;货运量超过100吨(含时,运费在相应距离基础上每吨增加10%。
销售管理流程图PPT(共 85张)
出入库单下推发票改进
下推后单价未变，金额差了 0.1元
精选课件
15
采购管理—采购发票
• 单据录入
手工录入、关联外购入库单、采购订单
• 钩稽
钩稽是发票与入库单确认的标志，是核算入库成本的依据，同时还是 确认采购业务完成的标识
已完全钩稽的采购发票不能再被关联生成下游单据，如不能再生成采 购入库单
基础 核心业务三方关联的业务流程，是形成订单执行情况表的前提条件 如果这三张单据不遵循三方关联的流转方式，系统通过新增单据向关
联上游单据取数，如采购发票关联外购入库单生成时，数量和单价直 接从外购入库单上携带过来
• 现购/赊购业务流程
普通单据流程，采购发票与外购入库单钩稽 区别在于采购方式，除现购方式外的发票作为应付款项
➢ 其他原因
如果为已入库未开票
未到发票，已办入库退货 录入红字的外购入库单（建议关联原单方式生成） 对红字的外购入单与原蓝单进行对等核销
如果已入库已开票
关联原单生成红字发票、红字外购入库单
钩稽
如果未入库已开票
录入红字的采购发票（建议关联原单方式生成）
对红字的采购发票与原蓝单进行对等核销
单据对等核销
作用：对于同一张入 库单，屡次暂估，而 最终发票没有到达， 用户希望能够使用红 字入库单将其冲销； 同样对于一张发票， 最终货物没有到达、 使用红字发票对冲， 但没有入库单相核销 ，这两张发票都无法 审核成功。
处理方法：在单据序 簿窗口选择待核销的 两条单据，点工具栏 核销按钮
价格维护
精选课件
35
生产成本核算
在产品与产成品之间直接材料分配的原则
完工产品直接材料成本
=直接材料成本*(完工产品/(完工产品+在产品*约当系数 ））
原油计量流程图
精品文档精心整理量凭证，并与对方签字确认。
—汽车运输：生产单位原油岗位依据油气产品装车通知单开票并组织装车，填写公路原油结算凭证，并与对方签字确认，同时将公路原油结算凭证交油气销售科结算岗位办理结算。
（2）F1.1M原油发车、管输时，发出发货指令并通知三方进行检尺确认.管输时,销售事业部调度科中控岗位依据输油通知单或油气产品装车通知单给油库巡检、销售科计量岗位发出计量指令，通知西部管道三方进行检尺或流量计读数确认。
铁路发运时，销售事业部生产调度科中控岗位通知并监督客户代表、油品储运工区原油运行岗位、油气销售科计量岗位组织三方交接人员对储罐装车前尺寸及油量进行记录确认。
（3）F1.2M销售事业部油品储运工区化验岗位在装车或管输前进行取样化验，若采用流量计进行计量交接，管输过程中随时进行取样化验。
（4）F1.3M销售事业部生产调度科中控岗位组织交接人员核实交接数量、质量，填制原油交接凭证，并三方签字确认。
－管输：原油管输结束后，油气销售科原油计量岗位，根据生产调度科指令计量交接原油管输量，填写原油立式罐计量交接凭证或原油流量计计量交接凭证，经生产调度科计量监督岗位审核后，同油品储运工区原油运行岗位、用户计量人员进行签字确认。
—铁路运输：油品罐装完毕后，油气销售科原油计量岗位与用户交接原油铁路装运量，填写油品交接计量凭证，并与对方签字确认。
—汽车运输：生产单位原油岗位依据油气产品装车通知单开票并组织装车，填写公路原油结算凭证，并与对方签字确认，同时将公路原油结算凭证交油气销售科结算岗位办理结算。
（5）F1.4M销售事业部生产调度科技术监督岗位对交接计量单据、凭证签字情况进行抽查。
2）F:发货没有根据有效的发货指令。
（1）FK2销售事业部生产调度科中控岗位根据原油输油通知单或油气产品装车通知单，以调度令（电话）的形式通知管输或铁路装车。
（2）F2.1M销售事业部生产调度科中控岗位根据原油输油通知单或油气产品装车通知单，以调度令（电话）的形式通知管输或铁路装车。
物价管理实操手册(2006.7.31)教程分析免费全文阅读
【操作界面】
【字段说明】： 1)折让：选择“折让”时，销售时直接以折让价进行销售； 2)利是：选择“利是”时，销售时仍以原价销售，但会产生惠
7、积分卡单品设置比例
【操作步骤】：
• 分公司泰斯玛系统——物价管理子系统
——调价作业，新建单据，选择卡别， 设置有效日期，选择不设置时长期有效， 表格中录入需积分的商品编码、积分基 数。
【操作界面】
【注意事项】：
1)“积分基数”表示购买此商品所能积的分=购买的总金额/ 积分基数。
2)在区域分公司作单时，应注意选择所操作的分店号、设置有 效日期结束后，积分回到设置前状态。
3)积分设置遵循原则：单品有设置积分时首先按单品积分，单 品没有设置积分时按类别设置积分。参见：积分卡小类设 置比例
4)已设置积分需取消不再积分时，设置积分基数＜0即不再参 与积分。
5)会员价及促销价是否参加积分可通过前台监控子系统的POS 机组参数设置进行设置。原则上促销商品不能积分；
6)积分目前已支持小数，可通过前台监控子系统的POS机组参 数设置进行设置。
【促销案例】：
• 多买多减
以下图“女拖”为例，买3双时6.9元，买4双时3.5元；
• 第一个xx元，第二个yy元
买适用量1时：“2双3.5元”，适用量2时：“3双6.9 元”，适用量3时：“4双3.5元”；
• 循环多买多减
选择循环时：买“2双3.5元”、“3双6.9元”、“4 双3.5元”，如再多买时则循环：买“6双时3.5元”、 买“7双时6.9元”、买“8双时3.5元”。
【操作界面】
2、整类促销折让
• 顾客购买某小类商品中的某种商品达到一定
数量时，所享受的按该商品的销售额折扣的
供应链管理图库(流程图、框架图、优化图、供应商管理)
值
在 降低供应成本，而非仅仅
增 是采购价格
加
，
对 能
保证有料合适的价格
力
要
求
也
更
高
保证有料
管理需求
全成本
采购降价
确保供料
把供应管理转化为竞争优势 客户管理，影响需求/规范 管理供应商分析成本和供应市场
谈判、砍价、保供
询价跟单打杂
采购管理发展的五个阶段
需求分析
现有方案 内部流程现状 定量分析方法现状
理顺三条 流
控制复杂 度
供应链降本三台阶 整合需求、整合供 应链来谈判降价、 电子商务来降低生 产/交易成本；价值 工程/价值分析降低 设计决定的成本
库存是供应链各种 问题的体现，是计 划和执行不到位的 结果，需要综合的 解决方案
供应链管理是由 采购、运营和物 流管理发展而来
供应链管理是三条流集成： 产品流是供应链的根本 信息流是神经 资金流是血液
供应商管理 旷日持久的挣 扎过程，不仅 是供应商，而 且是采购方。
“一切都跟投骰子一样”
供应商选择无依据
战略 供应
商
优选供应商
资格未定
消极淘汰
积极淘汰
决定公司生死存亡和 关键技术。替代困难
绩效表现好，有潜力， 但公司决定优先合作
新供应商或“留校察看”
不给新生意，也不主动淘汰 不给新生意，主动淘汰
基于绩效的供应商管理方案
➢冷冻食品批发商
➢包装 ➢纸品供应商
➢农业原料 ➢面粉厂 ➢酵母
➢奶制品
➢便利店
➢面类食品厂
➢粘合剂
➢包装
➢报社
➢报纸批发商
以零售商为主的供应链
供应商
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管输价格管理流程
图
1
2020年4月19日
文档仅供参考
关于调整）产品销售
价格的建议报告___________ （------ -----
提出调整意见
吐哈油田
运销处价格
管理领导小组
02®
广审核关于调整X产r吐哈油田"
品销售价格的建议运销处
报告主管领导".
吐哈油田价格管理领导小组
吐哈油田
财务资产处
吐哈油田运销
处
（销售事业
部）
01
开始
通过
03
f审核关于调整X产
品销售价格的建议
报告
吐哈油田财
务资产处
主管领导
2.2M
通过不通过
1.1
2.1M
不通过
f审批关于调整X产
品销售价格的建议
吐哈油田总会计师
报告*
匚(%
yT.3M\
/ 2.3M \
/ FK4、
04
通过不通过
1.风险
(1)F1产品定价不完整、不准确
(2)F2价格的制定和调整未经有效审批、不符合国家或股份公
司的相关规定(K)
2. 控制措施
1)F: 产品定价不完整、不准确
(1)F1.1M 公司对所有的产品种类进行定价: 管输与天然气执行国家统一价格,
化工产品由公司自主定价。
销售事业部主管领导对价格管理小组的价格调整意见2天内组织各相关岗位召开价格议定会, 集体研究讨论审核调价报告是否科学合理、及时准确。
(2)F1.2M 财务资产处处长收到销售事业部提交的价格调整报告后, 当日内对调
价报告的可行性进行审核。
(3)F1.3M 公司价格管理领导小组主管领导收到价格调整报告后, 及时对调价报
告进行审核, 审核调价报告是否科学合理、及时准确。
(4)F1.4M 财务资产处关联交易科科长对价格管理岗位是否完整准确按公司价格
管理领导小组批复的产品品种、价格、执行时间等内容起草的价格调整通知进行审核。
(5)F1.5M 财务资产处处长对关联交易科送来的价格调整通知进行复审, 审查调
价通知是否与公司价格管理领导小组批示的产品品种、价格、时间一致并于当日签发。
2)F: 价格的制定和调整未经有效审批、不符合国家或股份公司的相关规定
(1)F2.4K —原油销售价格执行股份公司规定的价格; —天然气执行国家颁布的
价格; —液化气价格实行自主定价, 价格的制定和调整由价格主管部门负责人对价格审核后, 报公司主管领导或价格领导小组审批。
—成品油: 公司价格领导小组根据股份公司下达的价格，在规定权限和调整幅度内进行调整、审
批。
一在公司权限内定价的，由公司价格领导小组进行研究调整、主管领导审批。
(2)F2.1M销售事业部主管领导对油气销售科提出的权限范围
内产品价格调整意见2天内组织各相关岗位召开价格议定会，
集体研究讨论审核调价报告是否科学合理、及时准确，并签字
批准.
(3)F2.2M财务资产处处长对销售事业部提交的价格调整报告
内容是否符合公司定价范围进行初次审核。
(4)F2.3M —原油销售价格执行股份公司规定的价格；一天然
气执行国家颁布的价格；一液化气价格实行自主定价，价格的制定和调整由价格主管部门负责人对价格审核后，报公司主管
领导或价格领导小组审批。
一成品油：公司价格领导小组根
据股份公司下达的价格，在规定权限和调整幅度内进行调整、审批。
一在公司权限内定价的，由公司价格领导小组进行研究调整、主管领导审批。
3.流程步骤
4.流程接口
无。