销售分析-PPT课件
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Baidu Nhomakorabea
品牌 KAPPA NIKE 阿迪 李宁 总计
面积 126 209 165 170 670
销售 51 120 90 72 334
计划 73 125 125 73 397
达成% 71% 96% 72% 98% 84%
国际品类对比 07同期 同比% 坪效
45 90 93 53 285 14% 34% -3% 36% 17% 0.41 0.58 0.55 0.43 0.5
A店国际一类品牌中KAPPA及阿迪达斯品牌出现双低，阿迪达斯品牌甚至出 现负增长情况，那么针对：是否是由于片区市场的饱和影响还是品牌内部存在人 员及货品的配置问题，尤其是阿迪达斯品牌，在同一个店铺，销售绝对值与NIKE 相差30万，这是不允许出现的情况，但是我们看一下，二个品牌的面积有44米的 差异，那我们就可以用坪效来衡量二者的关系，坪效相差0.03万。因此，我们做 日常的销售异常备忘录是分析的重要资料。通过分析所发现问题需要短期内进行 销售状态的调整，这样沟通和跟进工作显得尤为重要，和有病就要就医的道理是 一样的。有时，我们在做销售分析时，就影响销售的因素方面，只是单纯的说明 存在的问题，而不能在标注哪些问题已进行积极沟通？哪些问题通过沟通仍无法 解决，并需要公司哪个部门给予支援？如果在责权范围内仍解决不了的，需要逐 级上报，通过上级协助解决，保证工作的畅通！ 其它同类品牌分析同上！
由于品牌区域或楼层定位不同，通过区域或楼层的销售对比，能清晰的看 出区域或楼层之间的关系，针对不同区域或楼层运用不同的销售跟踪方式，店 面管理人员就容易发现品牌存在的不足，如不受外界因素，影响销售的主体就 是：货品、人员状态！人员状态出现问题就需要发挥管理人员的特长进行调整； 货品则需要通过二个方向考核，一联营库存考核方式：清数卖场SKU数量， 及应季新款占卖场的比例，货品陈列的饱和度，库房仓存应季产品的货量，统 称SKU的宽度与深度，以上是否可以满足本月销售，那么以什么来衡量品牌 库存的合理性呢？A、与其它货品充足的同类品牌做直观比较；B、用本月计 划来做为标尺，例如：某品牌本月计划为10万，库销比如按2计算，那么库存 推算至20万，月平均销售折扣按最高折扣8折计算，那么期初库存额应为 20/0.8=25万，也就是说，该品牌必须有25万的零售有效库存才能够支持本月 计划，没有货品支持实现计划谈何容易？二自营库存考核方式：由于店面国 际权重品牌多为自营，业绩占整体的60%左右，因此我们更应深入的对自营品 牌库存进行跟踪！
检验货品的供给合理状况的相关名词 1、库销比=期初库存/本期销售计划 2、周转天数=365/库销比 3、>90天的货品为过季,<90的货品为应季 4、毛损即为毛利损失，1-毛损=销售折扣 如果：
品牌库存结构分析
A店某品牌本月公司下达必须完成销售计划为80万。月初库存情 况如下：>90天库存110万,<90天库存90万(不含冻解库存,即无效库存)。 据同期数据分析，过季库存与应季库存销售贡献比2:3，过季库存平均 销售毛损15%，应季库存平均销售毛损5%此店应季商品平均周转天数为 120天，过季库销比为2.5，；问：要完成本月销售任务,你认为该品牌 库存是否合理？如果认为不合理，整体应调整多少库存额度？并说明该 品牌的货品应怎样调整（数据体现）
经营方式 联营 自营 总计 面积 1235 769 2004 销售 178 297 475 计划 299 349 648 达成% 60% 85% 73% 07年同期 同比% 226 239 465 -21% 24% 2% 差额 -121 -52 -172 差额% 70% 30% 100% 销售% 37% 63% 100% 面积% 62% 38% 100% 坪效 0.14 0.39 0.24
楼层 一层 二层 三层 总计
面积 714 688 602 2004
销售 364 130 50 475
楼层占 比% 76% 27% 11% 100%
计划 432 160 64 648
达成% 84% 81% 78% 73%
07年同期 同比 销售坪效 区域或楼层对比 312 101 53 465 17% 29% -5% 2% 0.51 0.19 0.08 0.24
以上是A店经营方式的销售对比，A 店整体达成率为73%，其中联营达成 率60%，而自营则为85%，从中可以看出：一、店面管理人员对联营品牌销售跟踪 意识不强，需要提升关注度,二、由于某种客观原因致使联营品牌受到外界因素影 响。接下来一连串的指标不合格：同比为负,销售差额占比与销售占比比例不平衡， 坪效的失衡等。找出影响联营品牌销售的具体原因,同时要及时跟进并解决问题。 同时我们要把所有品牌进行分类对比，并时常进行品牌的各种指标排名，如果分析 中有三项指标，三低情况的品牌就是问题品牌，要对这样的品牌给予足够的关注， 不能简单的要求该品牌撤场。因为进驻店面的任何品牌都是为了产生业绩，因此我 们要积极的协助品牌进行销售调整. 很多时候大家都忽视了没有过多贡献的国内品牌，而其实洽洽是这些品牌 占据了我们卖场中不可小看的销售面积，影响着整个店的最终产出。任何一个商场 品牌分布都有优势和劣势，从大型运动城品牌落位规则可以看出销售没有突出性贡 献的品牌都在默默的支撑那些不具有先天性优势的位置，因此我们更应更加关注， 加强管理。一名优秀管理者不仅是要抓大还要同时顾小，齐头并进，才能体现管理 的价值！
透过表象看问题，让数字“说话”，挖掘销 售异常，为调整销售策略提供依据，从而确 保销售计划的达成。
基本概念简介 销售分析工具 销售分析方式 店铺定位的准确性 我们应该做的工作
销售分析方式
经营方式(自营、联营） 国际品类 区域或楼层对比 品牌库存结构分析 销售时段对比（年度、月份、星期、时间段）
经营方式(自营、联营）
通过以上例子，我们可以通过数据与品牌说话，更加有说服力度，我们在做各种总结的过程 中都会出现例如 “缺货”“应季货品不足”“SKU不足”等诸多类似这样笼统性的词汇，不能具 体说明缺的是什么货？应季货品及SKU不足到什么程度？虽说我们是做物业店铺管理的，正常来讲 我们不需要对各品牌的货品进行细统分析，但是我们对品牌发出的各种货品调整信号，往往都没 有太大的说服力度，由于公司自营品牌占店铺的权重性，我们可以从店面出发，来跟踪品牌中心 对店铺货品配置的合理性，以更加促动店铺销售业绩！ 我们怎么才能把销售跟踪到再深入一层呢？跟大家探讨一下关于库存结构分析的思路!
品牌 KAPPA NIKE 阿迪 李宁 总计
面积 126 209 165 170 670
销售 51 120 90 72 334
计划 73 125 125 73 397
达成% 71% 96% 72% 98% 84%
国际品类对比 07同期 同比% 坪效
45 90 93 53 285 14% 34% -3% 36% 17% 0.41 0.58 0.55 0.43 0.5
A店国际一类品牌中KAPPA及阿迪达斯品牌出现双低，阿迪达斯品牌甚至出 现负增长情况，那么针对：是否是由于片区市场的饱和影响还是品牌内部存在人 员及货品的配置问题，尤其是阿迪达斯品牌，在同一个店铺，销售绝对值与NIKE 相差30万，这是不允许出现的情况，但是我们看一下，二个品牌的面积有44米的 差异，那我们就可以用坪效来衡量二者的关系，坪效相差0.03万。因此，我们做 日常的销售异常备忘录是分析的重要资料。通过分析所发现问题需要短期内进行 销售状态的调整，这样沟通和跟进工作显得尤为重要，和有病就要就医的道理是 一样的。有时，我们在做销售分析时，就影响销售的因素方面，只是单纯的说明 存在的问题，而不能在标注哪些问题已进行积极沟通？哪些问题通过沟通仍无法 解决，并需要公司哪个部门给予支援？如果在责权范围内仍解决不了的，需要逐 级上报，通过上级协助解决，保证工作的畅通！ 其它同类品牌分析同上！
由于品牌区域或楼层定位不同，通过区域或楼层的销售对比，能清晰的看 出区域或楼层之间的关系，针对不同区域或楼层运用不同的销售跟踪方式，店 面管理人员就容易发现品牌存在的不足，如不受外界因素，影响销售的主体就 是：货品、人员状态！人员状态出现问题就需要发挥管理人员的特长进行调整； 货品则需要通过二个方向考核，一联营库存考核方式：清数卖场SKU数量， 及应季新款占卖场的比例，货品陈列的饱和度，库房仓存应季产品的货量，统 称SKU的宽度与深度，以上是否可以满足本月销售，那么以什么来衡量品牌 库存的合理性呢？A、与其它货品充足的同类品牌做直观比较；B、用本月计 划来做为标尺，例如：某品牌本月计划为10万，库销比如按2计算，那么库存 推算至20万，月平均销售折扣按最高折扣8折计算，那么期初库存额应为 20/0.8=25万，也就是说，该品牌必须有25万的零售有效库存才能够支持本月 计划，没有货品支持实现计划谈何容易？二自营库存考核方式：由于店面国 际权重品牌多为自营，业绩占整体的60%左右，因此我们更应深入的对自营品 牌库存进行跟踪！
检验货品的供给合理状况的相关名词 1、库销比=期初库存/本期销售计划 2、周转天数=365/库销比 3、>90天的货品为过季,<90的货品为应季 4、毛损即为毛利损失，1-毛损=销售折扣 如果：
品牌库存结构分析
A店某品牌本月公司下达必须完成销售计划为80万。月初库存情 况如下：>90天库存110万,<90天库存90万(不含冻解库存,即无效库存)。 据同期数据分析，过季库存与应季库存销售贡献比2:3，过季库存平均 销售毛损15%，应季库存平均销售毛损5%此店应季商品平均周转天数为 120天，过季库销比为2.5，；问：要完成本月销售任务,你认为该品牌 库存是否合理？如果认为不合理，整体应调整多少库存额度？并说明该 品牌的货品应怎样调整（数据体现）
经营方式 联营 自营 总计 面积 1235 769 2004 销售 178 297 475 计划 299 349 648 达成% 60% 85% 73% 07年同期 同比% 226 239 465 -21% 24% 2% 差额 -121 -52 -172 差额% 70% 30% 100% 销售% 37% 63% 100% 面积% 62% 38% 100% 坪效 0.14 0.39 0.24
楼层 一层 二层 三层 总计
面积 714 688 602 2004
销售 364 130 50 475
楼层占 比% 76% 27% 11% 100%
计划 432 160 64 648
达成% 84% 81% 78% 73%
07年同期 同比 销售坪效 区域或楼层对比 312 101 53 465 17% 29% -5% 2% 0.51 0.19 0.08 0.24
以上是A店经营方式的销售对比，A 店整体达成率为73%，其中联营达成 率60%，而自营则为85%，从中可以看出：一、店面管理人员对联营品牌销售跟踪 意识不强，需要提升关注度,二、由于某种客观原因致使联营品牌受到外界因素影 响。接下来一连串的指标不合格：同比为负,销售差额占比与销售占比比例不平衡， 坪效的失衡等。找出影响联营品牌销售的具体原因,同时要及时跟进并解决问题。 同时我们要把所有品牌进行分类对比，并时常进行品牌的各种指标排名，如果分析 中有三项指标，三低情况的品牌就是问题品牌，要对这样的品牌给予足够的关注， 不能简单的要求该品牌撤场。因为进驻店面的任何品牌都是为了产生业绩，因此我 们要积极的协助品牌进行销售调整. 很多时候大家都忽视了没有过多贡献的国内品牌，而其实洽洽是这些品牌 占据了我们卖场中不可小看的销售面积，影响着整个店的最终产出。任何一个商场 品牌分布都有优势和劣势，从大型运动城品牌落位规则可以看出销售没有突出性贡 献的品牌都在默默的支撑那些不具有先天性优势的位置，因此我们更应更加关注， 加强管理。一名优秀管理者不仅是要抓大还要同时顾小，齐头并进，才能体现管理 的价值！
透过表象看问题，让数字“说话”，挖掘销 售异常，为调整销售策略提供依据，从而确 保销售计划的达成。
基本概念简介 销售分析工具 销售分析方式 店铺定位的准确性 我们应该做的工作
销售分析方式
经营方式(自营、联营） 国际品类 区域或楼层对比 品牌库存结构分析 销售时段对比（年度、月份、星期、时间段）
经营方式(自营、联营）
通过以上例子，我们可以通过数据与品牌说话，更加有说服力度，我们在做各种总结的过程 中都会出现例如 “缺货”“应季货品不足”“SKU不足”等诸多类似这样笼统性的词汇，不能具 体说明缺的是什么货？应季货品及SKU不足到什么程度？虽说我们是做物业店铺管理的，正常来讲 我们不需要对各品牌的货品进行细统分析，但是我们对品牌发出的各种货品调整信号，往往都没 有太大的说服力度，由于公司自营品牌占店铺的权重性，我们可以从店面出发，来跟踪品牌中心 对店铺货品配置的合理性，以更加促动店铺销售业绩！ 我们怎么才能把销售跟踪到再深入一层呢？跟大家探讨一下关于库存结构分析的思路!