基于战略的人力资源管理培训教材
人力资源战略教材讲解
人力资源战略教程一、制订程序第一步：内外环境分析1、外部环境分析：组织所处地域的经济形势及发展趋势；本组织所处行业的演变、生命周期、现状及发展趋势；本组织在行业内所处的地位、所占的市场份额；竞争对手的现状增长趋势及人力资源状况；预计可能出现的新竞争对手。
2、内部环境分析：企业内部的资源；企业总体发展战略；企业的组织文化；企业员工的现状；企业员工的期望（物质生活期望、工作及职业发展期望）。
3、劳动力市场分析：劳动力供需现状及趋势；就业及失业情况；经济发展速度与劳动力供需间的关系；劳动力的整体素质状况；国家和地区对劳动力素质提高的投入；人力资源的再生现状及趋势。
4、社会文化与法规分析：对海外公司尤其重要，主要包括当地的文化风俗；政策与法规；人们的主导性价值观；当地文化与本国文化的差异。
5、SWOT分析：要求组织认清自己在行业中的地位，与竞争对手相比较，自己所具有的优势、存在的弱点、可能出现的机遇、潜在的威胁等。
6、组织内部资源分析：人力资源分析，清楚组织内部人力资源的供需现状及趋势；分析本组织可利用的其它资源，如资本资源、技术资源、信息资源等，特别是可用于人力资源开发与管理的资源。
7、企业战略与企业文化分析：企业战略是企业为自己确定的长远发展目标与任务，以及为实现目标而选择的行动路线和方针政策，企业文化决定了企业的价值、观念和行为规范，人力资源战略与政策应该与企业文化一致。
8、员工期望分析，人力资源战略具有长远性的特点，它的实现需要一支稳定的员工队伍。
第二步：战略制订1、确定人力资源开发与管理的基本战略和目标，它是对未来组织内人力资源所要达到的数量与结构、素质与能力、劳动生产率与绩效、员工士气与劳动态度、企业文化与价值观、人力资源政策、开发与管理成本、方法水平提出更高层次的具体要求。
2、人力资源战略总体目标的分解，即将目标层层分解到子公司、部门和个人身上。
确定子目标时，既要根据部门、员工的自身条件与能力，切不可作出不切实际的子目标，又要保证分解后的目标是具体的任务，具有可操作性和可监控性。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
企业发展与人力资源管理培训教材-45页
业 的 本 质持续提供有价值的商品或服务满足客户的需求利润分享员工 经营者 股东 税金 公益 再投资利润获得企业的发展向管理提出了更高的要求全球经济一体化，中国企业将遇两大劲敌信息技术的发展对企业的影响1990-1994）劳动力百分比据统计在1976年白领阶层人数己经超过了农业和制造业的人数。
工困惑企业要求不断增加工时越来越长收入上涨缓慢工作越来越难找学习的时间越来越少公司价值最大化是个人价值实现的基础个人价值的最大化是每个人的追求目标面对激烈竞争的狂涛恶浪，全体员工惟有齐心协力、同舟共济，才能使企业的航船破浪前进。
转移价值—— 商品构成过程中“采购”过来的那部分附加价值—— 企业利润的真正来源知识的发展是无限的科技的发展是无限的人的学习能力在不断提高人的智力没有穷尽知识的更新速度越来越快企业必须搞好人力资源的培训与开发明确人的主体性地位和功能，充分合理地利用和开发现实和潜在的每个人自身所蕴藏着的资源，使人力资源得以发挥功效，从而为个人与企业的共同发展目标服务。
自为人阶段主体论阶段资源论阶段要素论阶段工具论阶段原始主体论阶段对人认识的发展社会的发展人力资源管理本身不可能成为企业的目的人力资源管理长期以来缺乏可测量性人力资源管理的效率需要比较长的时间才能发挥人力资源管理者缺乏专业技能人力资源管理者成了企业战略的参与者和制定者。
人力资源管理者成了企业工作组织和实施方面的专家，成为保证管理的有效性，从而实现降低成本和提高质量的专家。
人力资源管理者成了员工与企业双方利益的代表者，既促使员工对企业效忠，以促进企业回报员工。
人力资源管理部门成为一个持续变革的机构，通过对企业文化管理过程的调整来增加企业实现变革的能力。
企业的核心企业是由人组成的，由人来运作，并为人的目标服务的自然资源和人力资源的使用者既是管理的主体又是管理的客体管理的特殊性人力资源的特殊性—— 生物性、能动性、动态性、再生性、社会性衡量人力资源质量的困难性社会大背景对人的影响管理者素质对管理效果的影响性行为规范是企业秩序的前提企业秩序是企业正常动作的内在要求企业秩序要求人的行为规范化人的行为—>企业秩序—>正常运作有人的质量就没有产品的质量，没有人的工作动力的‘内置’化就没有持久的工作积极性和创造力。
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
新版高级一级人力资源管理师职业资格培训教材(全六章)
新版国家职业资格一级高级企业人力资源管理师培训教材第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
2、科学管理时期主要思想：科学管理师对所有公司或企业员工的一种彻底性的精神革命，即员工对待自己的工作、同事和雇主的态度，以及企业对待自己的职责、同事和下属员工的态度方面的一种彻底性的精神革命，如果没有这两个方面彻底性的精神革命，科学管理也就不复存在了。
企业人力资源管理师培训教材
企业人力资源管理师培训教材
以下是一些企业人力资源管理师培训教材：
1. 《企业人力资源管理师》（国家职业资格培训教程）
2. 《人力资源管理实务》
3. 《人力资源管理师通关教程》
4. 《企业人力资源管理师考试辅导教材》
这些教材主要涵盖以下内容：
1. 人力资源规划与管理
2. 招聘与选拔
3. 培训与发展
4. 薪酬与福利
5. 绩效管理
6. 劳动关系与法律法规
7. 员工关系与企业文化建设
8. 人力资源信息系统与应用
这些内容会根据企业规模、行业特点和政策法规的变化而有所调整。
在我国，企业人力资源管理师培训教材还会遵循国家相关部门发布的人力资源管理相关政策法规。
培训教材通常会结合理论知识与实际案例，帮助企业人力资源管理人员掌握专业技能，提高工作效率，降低企业成本，提升员工满意度。
此外，企业人力资源管理师培训教材还会提供丰富的实操练习，以便学员在实际工作中应用所学知识。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
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[方案]人力资源管理书籍推荐《人力资源管理》德斯勒内容简介本书是一本人力资源管理教材。
主要内容包括:人力资源管理的战略者角色、战略人力资源管理与人力资源计分卡、工作分析、人员规划与招募、员工测试与甄选、面试技术、员工培训与开发、绩效管理与评估、职业生涯管理、战略性薪酬、人力资源管理中的道德、公正与公平对待、人力资源管理趋势与展望等。
其特点是:(1)基础理论的权威性。
本书的基础理论来自德斯勒教授《人力资源管理》(第10版)，该书第6版中译本曾经获得中国国家图书奖;另外，中国人民大学劳动人事学院的十余位老师不同程度地参与了本书的编撰工作。
(2)结合中国国情。
本书在德斯勒教授《人力资源管理》(第10版)的基础上(加进了中国人力资源管理案例和其他研究成果，并对原书的部分章节进行了删减和改写。
书中配有大量中外人力资源管理的案例。
内容丰富，叙述生动，密切联系管理实际，适用于人力资源管理、劳动和社会保障、劳动关系专业教学使用，也可供企业人力资源管理实践工作者以及政府和非营利组转型与企业战略匹配的人力资源管理编辑推荐人力资源为企业战略服务从人力资源总监口中说来总是轻而易举，其它他们掩盖了本书所描述的极其复杂的挑战。
任何真正想要付诸实施的人都应该先读读琳达?霍尔比契的这本书。
这本书研究深刻，包括了战略人力资源管理的各个方面，并且有很好的案例研究，总结了公众和私有部门人力资源专家的具体经验。
我为琳达?霍尔比契把这些广泛的研究放在一起的工作喝彩。
内容简介人力资源管理不是招聘、绩效考核、激励等工作那么简单的，积极的战略人力资源管理者能使企业价值产生重大的差别。
在这本充满灵感的书中，琳达?霍尔比契提供了一系列的工具和案例研究来展示，战略人力资源管理者通过参与制定许多关键的企业战略——通常在他们现有的工作职责之内，可以最高限度地对企业成功施加影响。
有效的人员战略和企业成功的关系很难在经济上量化，但是霍尔比契提供了许多具有说服力的案例，这无疑增加了越来越多的证据。
企业人力资源管理培训教材《人力资源规划》
工作岗位分析—作用
• 招聘、选拔、任用的基础 • 考评、晋升的依据
• 改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 • 制定规划、进行供给与需求预测的前提 • 工作岗位评价的基础
工作岗位分析信息的主要 来源
• • • • 书面资料 任职者的报告 同事的报告 直接的观察
岗位规范与工作说明书
• 岗位规范的主要内容
2007-5助师级方案设计题 20分
• 人力资源部经理工作说明书？
岗位规范与工作说明书的 区别
• 所涉及的内容不同
• 所突出的主题不同 • 具体的形式不同
工作岗位分析的程序
• 准备阶段
• 调查阶段 • 总结分析阶段
工作岗位设计的基本原则• 明 Nhomakorabea目标任务原则
• 合理分工协作原则 • 责权利相对应原则
1、职能专业化； 2、工作扩大化；
（1）职务名称；（2）编号； （3）所属部门； （4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员； （7）定员人数；（8）工作性质; (9)编写日期
• 工作描述
• • • • • • • 工作概要 工作活动内容：活动内容;时间百分比；工作流程;权限等 工作职责 工作结果 工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的 职位；与哪些职位有联系。 工作人员运用设备和信息说明 工作绩效标准
• 岗位规范的结构模式
• 工作说明书的内容
四、工作说明书的编写
1. 应包含的内容
• 工作标识，工作名称、工作代码、所属公司/ 部门、直接主管的名称 • 工作综述，列出工作的主要功能和活动。 • 工作联系 • 工作的责与任务 • 工作权限 • 工作绩效标准 • 工作条件
职位说明书的内容-1
人力资源管理师培训教材
人力资源管理师培训教材人力资源管理师培训教材是一本关于人力资源管理师资格认证考试内容的书籍，它是一本权威的学习教材。
在培训教材的编写中，作者通常会考虑到考生的学习需求和知识水平，以便让考生更好地理解并掌握所需的知识和技能。
本文将介绍人力资源管理师培训教材的内容、编写思路、实用性以及使用方法等方面。
一、教材内容人力资源管理师培训教材主要包含五个方面的内容，分别是：1、人力资源管理基础知识：如人力资源管理的基本概念、理论体系和方法论等。
2、人力资源规划：如人力资源需求量、计算方法，招聘和录用程序等。
3、人力资源培训与开发：如员工培训计划、培训方式和方法、培训成效评估等。
4、员工激励与酬金管理：如薪酬测算方法、绩效奖金、团队激励等。
5、组织和员工绩效管理：如绩效考核方式、管理薪酬、员工激励等。
以上五个方面的内容，是人力资源实践中最常用的知识点，也是人力资源管理师考试中的重点。
学习教材内容，能够帮助考生更好地了解人力资源管理的基本概念、细节和流程，从而更好地掌握成功进行人力资源管理的方法和技能。
二、编写思路在编写人力资源管理师培训教材时，作者通常应该考虑以下几个因素：1、基于行业和学科知识：作者应该根据目标读者群体的背景和需求，审慎研究人力资源管理的学科和行业知识，借助各种工具和方法进行分析、整理和归纳。
2、参考现有资料：作者可以结合现有的丰富人力资源管理的书籍和文章，从中借鉴知识和经验，提升书籍的专业性和实用性。
3、注重实践操作：作者要注意实践操作与书本理论的结合，通过现实案例的解析、操作流程的说明、评估标准的引入等方法，使读者更具有参与感和操作性。
4、审慎评估内容：作者需要从读者的角度出发，仔细评估教材内容的难度和适用范围，并通过测试和反馈，适时做出调整和改进。
以上思路是教材编写的核心方向，它能够帮助作者从学科、信息、技术和实践等多个角度全面考虑，从而更好地提升编写教材的质量和可靠性。
三、实用性人力资源管理师培训教材具有较强的实用性，主要表现在以下几个方面：1、知识全面且权威，覆盖范围广：教材的基础知识点覆盖面较广，能够满足各类考生的需求。
第二章战略性培训与开发
摩托罗拉大学的组织 根据公司的发展战略，摩托罗拉大学在原来的6希格玛 学院(Six Sigma)等基础上组建了3个新学院， 一是领导才能和交叉文化研究学院，是3个学院中最大 的，该学院致力于管理教育和交叉文化的研究，为了 使公司领导人能面对全球市场的挑战，学院开发若干 个为期两周的管理教学计划，形成微型的MBA计划， 教学计划对不同的管理层形成不同的教学计划，分别 适应于初级经理、中层经理共和高层经理。 二是技术学院，其学科包括质量、涵盖工程类、制造 和软件信息系统等。 三是新兴市场和综合商业服务学院，其学科包括:新兴 市场、超前技术、商业开发和品牌管理等。
企业办学模式
1、企业一些重要的文化和价值观 费用高昂 也将在企业大学的培训课程中更受 到重视。 2、保证了在公司某一部门内部开 展的有价值的培训活动可以在整个 公司进行传播。 3、企业培训大学可以通过开发统一 的培训实践与培训政策来控制成本。 即时性，没有场地限制。 缺少人性化交流。
虚拟模式
利用电子网络和多媒体技 术。
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其课程根据职能设计，有管理、质量、 技术及市场与营销，每类课程都包括三 种技能:人际关系技能、技术技能和经营 技能。大学负责教授人际关系技能，技 术和经营技能的课程则与当地大学等社 会教育机构联合开发。
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摩托罗拉大学（中国区）简介
设置：摩托罗拉大学（北京）
摩托罗拉大学（天津）
功能：提供管理、质量、技术和市场营销等培训 服务对象：摩托罗拉员工、摩托罗拉供应商、摩 托罗拉产品分销商、客户、国企干部及政府官员
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案例二：平安大学
2001年建立 清晰定位 成为平安集团内部人才孕育的摇篮 专业庞大的讲师队伍 完善的内部课程体系 严格的绩效管理 全价值链一体化运作模式
人力资源管理书籍推荐清单
人力资源管理书籍推荐清单在进行人力资源管理工作时，需要不断学习和提升自己的知识水平。
阅读相关的书籍是一种有效的学习方式，可以帮助我们更好地理解和应用人力资源管理理论和实践。
下面是一份人力资源管理书籍推荐清单，希望能给您提供有价值的参考。
1. 《人力资源管理导论》这本书是人力资源管理领域的经典教材，系统地介绍了人力资源管理的基本概念、原理和方法。
通过学习本书，可以全面了解人力资源管理的基本框架和核心内容。
2. 《现代人力资源管理》该书详细介绍了现代企业中人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效评估、员工关系等内容。
同时，它也涵盖了人力资源管理的最新趋势和挑战，能够帮助我们更好地适应变化的环境。
3. 《人力资源战略管理》人力资源战略管理是一门关于如何将人力资源管理与组织战略有效结合的学科。
本书从战略的角度出发，介绍了如何制定和实施与组织发展和目标相一致的人力资源管理战略，对于提升组织绩效具有重要意义。
4. 《员工招聘与选拔技巧》招聘和选拔是人力资源管理中的重要环节。
这本书通过介绍最新的招聘和选拔技巧，帮助人力资源专业人员提高招聘效率和选拔准确性，从而更好地满足组织的人才需求。
5. 《绩效管理与激励》绩效管理和激励是人力资源管理中的关键环节。
本书系统地介绍了绩效管理的理论和实践，讲解了如何建立科学的绩效评估体系，并通过激励手段激发员工的工作动力和创造力。
6. 《员工关系与劳动法律》员工关系和劳动法律是人力资源管理中需要特别关注的领域。
该书详细介绍了员工与组织之间的关系管理，包括员工参与、员工投诉处理、劳动纠纷解决等方面内容，并解读了相关的劳动法律法规，对于维护组织与员工良好关系具有重要指导意义。
7. 《团队建设与领导力》团队建设和领导力是组织中重要的管理能力。
该书详细介绍了团队建设的原则和方法，以及如何培养和发展领导力。
对于人力资源管理者而言，掌握团队建设和领导力的知识能够更好地推动组织变革和发展。
人力资源管理PPT(企业培训课件)
总结词：福利政策是吸引和留住 人才的重要手段，需要提供具有 吸引力的福利待遇，满足员工多 元化的需求。
法定福利：为员工提供五险一金 、法定节假日等法定福利。
弹性工作：提供弹性工作制度， 如远程办公、弹性工作时间等， 方便员工更好地平衡工作与生活 。
薪酬福利调整与优化
总结词：随着市场变 化和公司发展，薪酬 福利体系需要进行调 整与优化，以保持其 合理性和竞争力。
选择合适的评估方法，如问卷调查、面谈、 绩效评估等。
培训效果跟踪
对员工的培训效果进行长期跟踪，确保培训 成果能够持续转化为工作绩效。
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绩效管理
绩效管理的概念与目的
绩效管理的概念：绩效管理是一个系统性的过程，包括 设定目标、评估绩效、提供反馈和改进绩效。它旨在提 升员工的工作表现，并帮助企业实现战略目标。 提升员工的工作效率和工作质量。
独特的企业文化可以增强企业的凝聚力和向心力，提高员 工的归属感和忠诚度，从而提升企业的整体绩效和市场竞 争力。
企业文化建设的方法
企业可以通过制定企业文化理念、推广企业文化活动、营 造良好的企业氛围等措施，来建设独特的企业文化。
员工沟通与协调
员工沟通与协调的定义
员工沟通与协调是指企业内部员工之间的信息交流和协作配合， 以实现企业目标和工作任务的顺利完成。
培训方式选择
选择适合员工的培训方式，如内部培 训、外部培训、在线培训等。
培训实施
按照培训计划，组织员工参加培训， 确保培训的顺利进行。
培训效果评估
评估标准制定
制定合理的评估标准，包括员工的学习成果 、工作表现和业绩提升等。
评估结果反馈
将评估结果及时反馈给员工和管理层，以便 调整和优化培训计划。
《全国人力资源管理师》培训教案
《全国人力资源管理师》培训教案一、培训背景随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，人力资源管理的重要性日益凸显。
全国人力资源管理师作为专业的人力资源从业者认证，受到了越来越多的关注和重视。
为了满足社会对高素质人力资源管理人才的需求，特开设本次培训课程。
二、培训目标1、使学员系统掌握人力资源管理的理论知识，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等六大模块。
2、培养学员的实际操作能力，能够运用所学知识解决企业人力资源管理中的实际问题。
3、帮助学员顺利通过全国人力资源管理师考试，取得相应的职业资格证书。
三、培训对象1、从事人力资源管理工作的相关人员，希望提升自己的专业水平和职业竞争力。
2、有意向从事人力资源管理工作的人员，为未来的职业发展打下基础。
3、企业中高层管理人员，希望了解人力资源管理知识，更好地领导和管理团队。
四、培训内容（一）人力资源规划1、组织战略与人力资源规划的关系讲解组织战略的类型和制定过程分析人力资源规划在组织战略中的地位和作用2、人力资源需求与供给预测介绍人力资源需求预测的方法，如德尔菲法、趋势分析法等讲解人力资源供给预测的方法，包括内部供给预测和外部供给预测3、人力资源规划的制定与实施指导学员制定人力资源规划的步骤和流程强调人力资源规划实施过程中的监控和评估（二）招聘与配置1、招聘流程与策略详细讲解招聘的流程，包括确定招聘需求、制定招聘计划、发布招聘信息、筛选简历、面试等环节介绍不同招聘渠道的特点和适用范围，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等2、人才测评与选拔讲解常见的人才测评方法，如心理测试、面试技巧、评价中心技术等指导学员如何根据岗位需求和人才特点进行选拔3、员工配置与优化分析员工配置的原则和方法探讨如何优化员工配置，提高员工的工作效率和满意度（三）培训与开发1、培训需求分析介绍培训需求分析的方法和流程指导学员如何确定培训需求2、培训计划的制定与实施讲解培训计划的内容和制定方法强调培训实施过程中的注意事项3、培训效果评估介绍培训效果评估的指标和方法指导学员如何运用评估结果改进培训工作（四）绩效管理1、绩效管理体系的建立讲解绩效管理的概念和目的介绍绩效管理体系的构成要素，如绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈等2、绩效指标的设计指导学员如何设计科学合理的绩效指标分析绩效指标的类型和特点3、绩效评价方法与应用介绍常见的绩效评价方法，如目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡等讲解绩效评价结果的应用，如薪酬调整、晋升、培训等（五）薪酬福利管理1、薪酬体系设计讲解薪酬体系的构成和设计原则介绍不同薪酬体系的特点和适用范围，如职位薪酬体系、技能薪酬体系、绩效薪酬体系等2、薪酬调查与薪酬水平确定指导学员进行薪酬调查的方法和步骤分析如何根据薪酬调查结果确定合理的薪酬水平3、福利管理介绍常见的福利项目和福利管理的方法探讨如何根据企业实际情况设计有竞争力的福利方案（六）劳动关系管理1、劳动关系的建立与解除讲解劳动关系的概念和特征介绍劳动关系建立和解除的法律规定和程序2、劳动法律法规与政策普及劳动法律法规的基本知识，如劳动合同法、劳动法、社会保险法等分析劳动政策对企业劳动关系管理的影响3、劳动争议处理介绍劳动争议的类型和处理程序指导学员如何预防和处理劳动争议五、培训方式1、课堂讲授由专业的培训讲师系统讲解人力资源管理的理论知识和实际操作方法。
人力资源三支柱书籍
人力资源三支柱书籍人力资源是一个组织中至关重要的部门，它涉及到招聘、培训、绩效评估、员工关系等众多方面。
为了更好地理解人力资源管理的基本原则和实践，许多专家和学者已经撰写了许多相关的书籍。
在本文中，我将向您推荐三本关于人力资源管理的书籍，并对它们的内容进行详细介绍。
第一本书是《人力资源管理：战略性、持续性、全球性》（Human Resource Management: Strategic, sustained, global）。
这本书由Gary Dessler和Biju Varkkey合著，是人力资源管理学科的经典教材之一。
它涵盖了员工招聘、员工培训、员工关系、绩效管理等各个方面的知识，并强调了人力资源管理应该如何与组织的战略目标相匹配。
此外，这本书还涵盖了全球人力资源管理的重要性和挑战，适用于对人力资源管理感兴趣的学生和从业人员。
第二本书是《人力资源管理实践》（Human Resource Management Practices）。
这本书由Michael Armstrong和Stephen Taylor合著，是关于人力资源管理实践的权威书籍。
它详细介绍了各种人力资源管理实践，包括招聘与选择、培训与发展、绩效管理、员工关系等。
此外，书中还囊括了现代人力资源管理面临的挑战和变革，比如全球化、技术创新等。
它特别适用于人力资源管理从业者和学生，帮助他们理解并应对现代人力资源管理的各种问题。
第三本书是《高绩效人力资源管理》（High Performance Human Resource Management）。
这本书由Edward E. Lawler和Dong-OneKim合著，是关于高绩效人力资源管理的经典著作。
它强调了高绩效的组织如何通过优秀的人力资源管理实践来实现创新、灵活性和高效率。
书中阐述了一些重要概念，如员工参与、员工培训和发展、绩效管理等，并提供了一些实用的工具和方法，帮助组织提高人力资源管理的效果。
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第二，人的素质结构要素变得越来越复杂， 既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山 之下的隐性素质要素。决定成功绩效的能 力要素既包括一个人所具有的专业知识和 行为方式等表层的因素，也包括个性、品 质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。 组织对人的个性、价值观等深层次的素质 要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变 得更加丰富而复杂多样。
人力资源管理
——基于战略的人力资源管理
（本科）
中国人民大学教授、博导
彭剑锋
1
第二讲 战略性人力资源管理系统设计
2
本章要求：
完成基于战略的人力资源管理的系统思考， 构建人力资源管理的系统设计思路。
在实践操作中，掌握基于战略渐进式系统推 进的程序与方法。
3
第一节 战略性人力资源管理系统设计
的基础和依据
上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面：
信息反馈与监控
目标责任体系
经营计划与预算
行为的标准化、职业化
基本行为规范与天条
24
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升
自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合
组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压
17
第二节 战略性人力资源管理系统
设计的主要内容
18
一、职位+能力的人力资源运行系统要点
四大支柱
机制、制度、流程、技术
四大机制
牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
八大系统
职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系 统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知 识与信息管理系统
第四，知识型员工的参与感越来越强烈，对于沟通、理解和 信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越 来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比 以往任何时候都更为强烈。
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第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。
总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大 的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职 位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了 人力资源管理的基本矛盾——人与组织的矛盾、 人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化， 比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广 泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发 展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更 加深刻。
缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，
组织的制衡机制和协调机制是通过两个要素来实现的，一是通过部
门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户
价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所
谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流
程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，
2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育 健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境 并对非正式组织进行有效掌控。
3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是
如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常
重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放
到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也
10
第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功
能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需
求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户
价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，
组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断
的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要
第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的， 分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清 楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织 中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的， 甚至是重叠在一起的。
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第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人 工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标 或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团 队工作模式，追求人才组合的协同性。
力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资
本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞
聘上岗与末位淘汰制度。
竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、 能升能降）
人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制 度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造)
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二、人力资源管理系统设计的基点 ——组织与人的矛盾（职位与能力） 人与组织的矛盾是人力资源管理的基本 矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛 盾关系并平衡相互之间的利益与价值， 是人力资源管理研究中一个古老而崭新 的课题。
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❖人力资源管理基本矛盾的新变化
（1）组织和工作的变化
在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需 求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作 模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成 为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊， 职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导 致了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样 是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点 具体表现在以下这些方面：
4
一、战略性人力资源系统设计的依据
1、企业的战略思维与解读。 人力资源管理系统设计要以企业战略需求为依
据，要反映企业的战略与核心竞争力的诉求。 2、人力资源系统设计的价值取向。
人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为 导向。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性 的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的 假设、人际关系的假设、货币资本与人力资本关系 的假设。
多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基 于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享 薪酬体系、货币性与非货币性报酬的系统激励）。 23
三、约束监督机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行
限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠
偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道
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一、牵引机制
是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期 望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能 够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其 核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此，牵 引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的价值 观与目标牵引 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、 职业生涯与能力开发体系 。
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5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地 降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡 等矛盾。包括：①建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益 拉动机制；②建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一 定的荣誉或职级追认等；③人性化的人员退出运作方式，降低退出 人员的抵触情绪；④通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障 碍，从而有效拉动其退出行为。
第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在 则是多种技能的综合要求。
第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部 门之间的关系，最基本的准则是权力法则，是来自于更高层 级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的 需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与 客户需求同级自动协调。
才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员
工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有
针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的
人才。
27
4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治 水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员 的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进 行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特 点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一 项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预 案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整 预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出 人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到 自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员 矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、 提前退休计划等。
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2、人员退出的氛围营造
1
、
人
阶
员
梯
退
式
出
在职
动
员工
退
因
出
和依Leabharlann 据研究3、科学的选拔与评价人才
4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出
通道一 通道二 通道三 通道四 通道五
5、人员退出拉 动机制
退出
上岗或 二次上
岗
6、人员退出补充机制
26
1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织 结构需求确定组织的人才需求（定岗定编）及任职资格条件， 为人才的配置和人才的退出提供科学依据。
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（2）人的变化
在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人 也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工 队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。 组织中人的变化主要表现在以下几个方面：
第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊 重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要 求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以 往任何一个社会都得到更多的重视。
一个核心
价值评价与价值分配（考核与薪酬）
最高境界
文化管理
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人力资源开发与管理系统四大支柱