第四讲 管理决策教学讲义
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第四讲 管理决策
2.大中取大 首先计算各方案在不同自然状态下的收 益，并找出各方案所带来的最大收益， 从中选择收益最大的方案。
3.折衷 • 乐观系数：0<α<1 • 期望收益值= α·最高收益+（1–α ）·最低收益 • 选择最大期望收益值的方案。
4. 后悔值 首先计算各方案在各自然状态下的后悔值 （某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状 态下的最大收益一该方案在该自然状态下的 收益），找出各方案的最大后悔值，从中选 择最大后悔值最小的方案。
式描述。
例：某企业生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，都需A、B两种 原料。在原料供应量限制下， Ⅰ、Ⅱ两种产品 各生产多少利润最高？
Ⅰ（公斤） Ⅱ（公斤） 原料限量
A
9
4
36
B
4
5
20
利润（百元/
7
14
公斤）
设：Ⅰ、Ⅱ两种产品 x2 分别生产x1、x2 公斤，Z为利润。
A
A ：9x1+4x2≤36
B：4x1+5x2 ≤ 20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 420.11. 422:25 22:25:5 522:25:55Nov- 20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月4日 星期三 10时25 分55秒 Wedne sday , November 04, 2020
• 管理的关键是决策 • 决策是管理者的重要职责
二、决策方式
• 完全理性假设 • 有限理性假设 • 直觉
1.完全理性假设
完全理性决策基础
• 经济人假设 • 完全理性假设 • 确定性假设 • 最优决策原则
3.折衷 • 乐观系数：0<α<1 • 期望收益值= α·最高收益+（1–α ）·最低收益 • 选择最大期望收益值的方案。
4. 后悔值 首先计算各方案在各自然状态下的后悔值 （某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状 态下的最大收益一该方案在该自然状态下的 收益），找出各方案的最大后悔值，从中选 择最大后悔值最小的方案。
式描述。
例：某企业生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，都需A、B两种 原料。在原料供应量限制下， Ⅰ、Ⅱ两种产品 各生产多少利润最高？
Ⅰ（公斤） Ⅱ（公斤） 原料限量
A
9
4
36
B
4
5
20
利润（百元/
7
14
公斤）
设：Ⅰ、Ⅱ两种产品 x2 分别生产x1、x2 公斤，Z为利润。
A
A ：9x1+4x2≤36
B：4x1+5x2 ≤ 20
•
每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 420.11. 422:25 22:25:5 522:25:55Nov- 20
•
人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2 020年1 1月4日 星期三 10时25 分55秒 Wedne sday , November 04, 2020
• 管理的关键是决策 • 决策是管理者的重要职责
二、决策方式
• 完全理性假设 • 有限理性假设 • 直觉
1.完全理性假设
完全理性决策基础
• 经济人假设 • 完全理性假设 • 确定性假设 • 最优决策原则
管理决策课件 PPT
(2)按照管理得职能划分 生产决策 营销决策 财务决策 人事决策 研究与开发决策
(3)按照决策得重复性划分
程序化决策 日常例行决策,可以依标准化得例行做法处理得重
复决策。 例如:上班迟到得处罚决策
招聘新员工得决策 非程序化决策 非程序化决策通常用于对新出现得、不确定性得
机会或威胁做出应对。 例:并购决策、再造流程以提升效率、就是否卖掉
吸引力强
5(分配足够
资源)
6
(瘦狗)
吸引力中
7
(金牛)
8 (瘦狗)
缓慢放 弃
9
(瘦狗)
迅速放 弃
吸引力弱
行业市场前景
三、 选择活动方案得评价方法 (定量决策)
根据决策结果得确定性程度来分 确定型决策方法 风险决策方法 不确定型决策方法
(一)确定型决策方法
决策问题所处得环境就是确定得,每一个方 案只有一个结果,决策者只需从备选方案中 选择经济效果最好得方案。
管理决策课件
理解
决策就是对未来行动得一种选择或决定; 决策就是一个过程,并且就是一个不断循环得过程; 决策得主体可以就是组织或个人; 决策得对象可以就是方向、内容与方法; 信息就是进行有效决策得前提与依据。
决策管理学派创始人——西蒙
第二节 决策得类型与原则
(1)按照决策得重要性划分 战略决策 就是指事关企业兴衰成败、 带有全局性、长远性得大政方针所作 得决策。 战术决策 又称管理决策或策略决策,就 是指为了实现战略目标而作出带有局 部性得具体决策。 业务决策 又称日常管理决策,就是指属 于日常活动中有关提高效率与效益、 合理组织业务活动等方面得决策。
装配工序:4x+2y≤60
12
非负约束:x≥0且y ≥0;
管理学决策培训课件
方法现裁现做，根据问题定制解决方案。
问题类型、决策类型和组织层次
组织 层次
程序化决策
3.决策制定条件
确定性
管理者确切知道自然状态的发生且 每一种方案的结果是已知的，管理 者可以制定出精确的决策
风险性 不确定性
决策者不能确定哪种自然状态会发 生，但能够估计出每一种备择方案 的可能性或者结果。
• 决策者不能肯定结果，也不能对 概率作出合理的估计。
课堂练习
例4-1 某企业生产某产品的总固定 成本为60000元，单位变动成本为 每件1.8元，产品价格为每件3元。 假设某方案带来的产量为100000件， 问该方案是否可取？求保本产量？ 目标利润为30000元时的产量？
课堂练习
例4-2 某民办高校每年固定办学费用为 900万元,每生每年的变动费用为0.7 万元,每生每年学费是1万元。则该校 保本的在读学生数应是多少？若该校 要获得年利润900万元，则该校的在 读学生数又是多少？
第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5 年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年， 每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6， 销路不好的概率为0.4。
课堂作业题
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场 预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。 有三种方案可供企业选择：
第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资 700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如 果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的 概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资 250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如 果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的 概率为0.8，销路不好的概率为0.2。
问题类型、决策类型和组织层次
组织 层次
程序化决策
3.决策制定条件
确定性
管理者确切知道自然状态的发生且 每一种方案的结果是已知的，管理 者可以制定出精确的决策
风险性 不确定性
决策者不能确定哪种自然状态会发 生，但能够估计出每一种备择方案 的可能性或者结果。
• 决策者不能肯定结果，也不能对 概率作出合理的估计。
课堂练习
例4-1 某企业生产某产品的总固定 成本为60000元，单位变动成本为 每件1.8元，产品价格为每件3元。 假设某方案带来的产量为100000件， 问该方案是否可取？求保本产量？ 目标利润为30000元时的产量？
课堂练习
例4-2 某民办高校每年固定办学费用为 900万元,每生每年的变动费用为0.7 万元,每生每年学费是1万元。则该校 保本的在读学生数应是多少？若该校 要获得年利润900万元，则该校的在 读学生数又是多少？
第三方案：维持老产品的生产。如果销路好，仍可生产5 年，每年可获利140万元；如果销路不好，只能维持3年， 每年可获利40万元。根据市场预测，销路好的概率为0.6， 销路不好的概率为0.4。
课堂作业题
某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场 预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。 有三种方案可供企业选择：
第一方案：引进一条生产线，上新产品A，需追加投资 700万元。未来5年如果销路好，每年可获利460万元；如 果销路不好，每年将亏损80万元。根据市场预测，销路好的 概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
第二方案：改造原来的生产线，上新产品B，需追加投资 250万元，未来5年如果销路好，每年可获利200万元；如 果销路不好，每年可获利30万元。根据市场预测，销路好的 概率为0.8，销路不好的概率为0.2。
第四章 管理决策(教材)
第四章管理决策第一节决策概述一、决策的定义决策是组织为了实现一定的目标，管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会和威胁作出反应，在众多方案中选择一个最优方案，并加以实施的过程。
二、决策的原则决策的本质是选优，对决策方案如何选优，管理学家赫伯特·西蒙提出“有限理性”的原则，即通常所说的“满意原则”，而不是“最优原则”。
西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的，他提出“有限的理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。
管理决策中对结果追求“最优”，并非不可能，而是要付出较高的代价和成本，实现的难度也较大。
管理上有“追求完美是效率的敌人”的见解。
决策中坚持的“满意原则”是一般的原则，而“最优原则”则多是个别原则。
西蒙认为，人要作到完全理性或绝对理性，必须作到：（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据决策目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案的未来执行结果。
但是，人们很难做到以上三点，主要原因是：（1）由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；（2）由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；（3）任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确地预期备选方案的结果。
第二节决策过程一、发现问题、确定目标问题是决策的起点，所谓问题是指现状和期望之间的差异。
决策目标是根据所要解决的问题确定的，即根据问题的现状、要求和解决的可能性提出决策所希望达到的结果。
目标必须明确、具体和可行。
在许多决策问题中，目标往往不止一个，利润、时间、质量等都可能是决策所要求的目标。
因此确定决策目标，需要有科学分析的过程，且要主次得当，统筹兼顾。
二、制定备选方案在确定目标后，在分析收集资料的基础上制定出备选方案。
004第四讲 决策理论
管理学通识限选课讲课提纲第四讲决策理论第一节决策的类型与特点一、决策的概念与类型1.组织决策与个人决策2.初始决策与追踪决策3.战略决策与战术决策何谓决策？何谓追踪决策？追踪决策有哪些特点？所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程，初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择；追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。
与初始决策相比，追踪决策具有如下特点：（1）回溯分析。
初始决策是在分析当时条件与预测未来基础上制定的，而追踪决策则是在原来方案已经实施，并发现环境发生了重大变化或与原先认识的环境有重大区别的情况下进行的。
因此，追踪决策须从回溯分析开始。
回溯分析就是对初始决策的形成机制与环境进行客观分析，列出错误的原因，以便有针对性地采取调整措施。
当然追踪决策是一个扬弃过程，对初始决策的合理内核还应保留。
因此，回溯分析还应发掘初始决策中的合理因素，以之作为调整或改变的基础。
（2）非零起点。
初始决策是在有关活动尚未进行，因此对环境尚未产生任何影响的前提下进行的。
追踪决策则不然。
它所面临的条件与对象，已经不是处于初始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某种程度地改造、干扰与影响。
也就是说，随着初始决策的实施，组织已经消耗了一定的人财物资源，环境状况已发生了变化。
（3）双重优化。
初始决策是在已知的备选方案中择优，而追踪决策则需双重优化，也就是说，追踪决策所选的方案，不仅要优于初始决策方案，因为只有在原来的基础上有所改善，追踪决策才有意义。
而且要能够改善初始决策实施过程中的各种可行方案，选择最优化或最满意者。
第一重优化是追踪决策的最低要求，而后一重优化是追踪决策应力求实现的根本目标。
战略决策与战术决策有何区别？在管理学的研究中，战略决策与战术决策的区别主要表现在以下几个方面：第一，从调整对象上看，战略决策调整组织的活动方向和内容，战术决策调整在既定方向和内容下的活动方式。
管理决策PPT课件
第15页1/5共24页
激发他人创造性的方法
提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题 是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。
倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所 说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。
推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点 。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。
第16页1/6共24页
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2.4分析方案
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目 标
制 订 可 行 方 案
分 析 比 较 方 案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方 案
明确决策准则 了解备选方案 评价各备选方案 分析各方案利弊 比较各方案优劣 进行综合评价 提出推荐方案
决策标 准
察 觉 和 分 析
问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方 案
实 施 决 策 方
案
❖ 认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
❖ 重要是因为问题不清，难以决策，问题找 错，一错百错。
❖ 困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
最优方案既不…经济又不可行
决策结果是满意方案
▪ 最优方案是建立在完
全信息基础之上的 ▪ 最优方案条件苛刻，
可遇而不可求。
科学决策 遵循的是 满意原则
▪ 人的理性是有限度的。
在诸多方案中，在现实条 件下，能够使主要目标得 以实现，其它次要目标也 足够好的合理方案。
管理学-第四章-决策解析PPT课件
• 组织任务
• 环境特点
改进
初步
可行
• 不平衡
设想
方案
方案
• 组织目标
•
修改和补充
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• 1、评价比较的内（容四 ） 方 案 的 比 较 和 选 择
❖ 方案实施所需的条件是否具备，筹集和利用这些条件需付出何种成本 ❖ 方案实施能给组织带来何种长期和短期利益 ❖ 方案实施中可能遇到的风险从而活动失败的可能性
针对措施。
• （2）非零起点
•
追踪决策是在方案已实施，人财物已消耗的情况下进行。如生产某产
品的设备已定货，原材料正在组织采购等。
第5页/共49页
• 3、战略决策、战术决策、业务决策----按决策的作用和重要程度分 • • ① 战略决策：指与确定组织发展方向和远景有关的重大决策。 特点： ❖ 是关系全局的重大问题 ❖ 实施时间长，对组织影响深远 ❖ 由组织最高层作出
期望值的计算是从右到左沿着决策树的反向进行计算的。 • ③ 对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去的备选方案枝上，用
“‖”记号隔断。
第38页/共49页
• [例4－1] 某企业为生产某种新产品，设计了三个方案：如果建大厂，需要投资 500万元，销路好时年获利200万元，销路差时年亏损60万元；如果建小厂， 需投资200万元，销路好时年获利80万元，销路差时获利20万元。大小厂经营 期均为10年，估计未来销路好与差的概率分别是0.6和0.4。第三方案是只建小 厂，三年后销路肯定好时再扩建，追加投资300万元，经营期7年，估计每年获 利250万元。应如何决策？
第39页/共49页
建大厂
460万元 1
894万元 Ⅰ
‖ ∥
管理决策学讲义
管理决策学讲义一、引言管理决策学是指在管理过程中对各种问题和选择进行研究和分析，以便做出理性的、合理的决策。
管理决策学作为管理学的一个重要分支，在现代商业环境中起着至关重要的作用。
本文将介绍管理决策学的基本概念、决策过程、决策方法以及一些常见的决策偏差和风险。
二、管理决策学的定义管理决策学是研究管理者如何做出决策的学科，旨在帮助管理者理解决策的基本原理、方法和工具，从而提高决策的质量和效率。
三、决策过程1.问题识别：确定问题是决策的第一步，需要准确地描述问题的本质和背景。
2.信息收集：收集、整理和分析相关信息，包括内部和外部信息，以便为决策提供依据。
3.方案设计：制定不同的决策方案，并评估各方案的优缺点。
4.决策选择：在各方案中选择最佳的决策方案，并确定实施计划。
5.实施与监控：将决策方案付诸实施，并持续监控和评估决策的效果。
四、决策方法1.定性分析：主要依靠专家意见、经验和直觉做出决策。
2.定量分析：借助数学模型、统计分析等方法进行决策分析，包括决策树、线性规划等。
3.多目标决策：将不同目标和不同利益相关者的利益权衡，寻求多方面均衡。
4.风险管理：考虑决策的风险因素，制定相应的风险管理策略。
五、常见的决策偏差和风险1.确认偏误：倾向于确认已有的观点和决策，忽视反对证据。
2.过度自信：对自己的能力和判断过于自信，导致决策偏差。
3.随机事情：过分重视偶然的事件或信息，对决策产生误导。
4.羊群心理：盲目跟风，不做自己的独立思考。
六、总结管理决策学是管理者必备的核心素质之一，在日常工作中，正确的决策可以推动企业的发展，而错误的决策则可能导致灾难性的后果。
通过学习和实践管理决策学，不仅可以提升自身的管理水平，也能为企业的长期发展和成功打下坚实的基础。
管理者应该不断地学习、总结和改进自己的决策能力，以应对日益复杂和多变的商业环境。
以上就是关于管理决策学的讲义，希望对读者有所帮助。
谢谢阅读！。
决策ppt课件
③评估所有的方案并选择其中的最佳方案需要花费 大量的时间和金钱，这可能得不偿失。
精选课件
30
（二）有限理性决策
有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。 它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处 于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。 它的主要观点如下：
• 1、手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手
及从何处收集信息等问题时。要进行成本——收益 分析。只有在收集的信息所带来的收益超过为此而 付出的成本时，才应该收集该信息。
• 所以说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固
然有助于决策水平的提高，但对组织而育可能是不 经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致 决策达不到应有的效果。
精选课件
19
六、决策的有效性
精选课件
13
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策；
3、不确定型决策。指在不稳定条件下进行的 决策。
精选课件
11
• （六）按决策目标与所用方法区分
1、定量决策。定量决策是指决策问题有准 确的数量，可以采用数学方法进行的决 策。
2、定性决策。定性是指决策问题不能用准 确的数量来表示，主要依靠决策者的分 析判断进行的决策。
精选课件
12
• （七）按决策需要解决问题的性质区分
2、非程序化决策。非程序化决策是指没有 常规可循，对不经常重复发生的业务工作 和管理工作所做的决策。
精选课件
30
（二）有限理性决策
有限理性模型又称西蒙模型或西蒙“满意”模型。 它是一个比较现实的模型，它认为人的理性是处 于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性。 它的主要观点如下：
• 1、手段—目标链的内涵有一定矛盾，简单的手
及从何处收集信息等问题时。要进行成本——收益 分析。只有在收集的信息所带来的收益超过为此而 付出的成本时，才应该收集该信息。
• 所以说，适量的信息是决策的依据，信息量过大固
然有助于决策水平的提高，但对组织而育可能是不 经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致 决策达不到应有的效果。
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六、决策的有效性
精选课件
13
追踪决策特点：
（1）回溯分析：是对初始决策的形成机制与环 境条件进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施；
（2）非零起点：追踪决策所面临的条件与对象 都不是处于初始状态，而是随着初始决策的 实施收到了某种程度的改造、干扰和影响。
（3）双重优化：第一，不仅要优于初始决策；
3、不确定型决策。指在不稳定条件下进行的 决策。
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• （六）按决策目标与所用方法区分
1、定量决策。定量决策是指决策问题有准 确的数量，可以采用数学方法进行的决 策。
2、定性决策。定性是指决策问题不能用准 确的数量来表示，主要依靠决策者的分 析判断进行的决策。
精选课件
12
• （七）按决策需要解决问题的性质区分
2、非程序化决策。非程序化决策是指没有 常规可循，对不经常重复发生的业务工作 和管理工作所做的决策。
管理决策专题讲座教学学习课件PPT
在博弈中，每个参与者都选择最优策 略，使得其他参与者无法通过单方面 改变策略来改善自己的收益。
不完全信息动态博弈
信息经济学
研究信息不对称条件下的市场交 易和决策行为。
动态博弈
参与者的行动有先后顺序，后行 动者可以观察先行动者的选择。
贝叶斯均衡
在信息不对称的情况下，每个参 与者都根据自己拥有的信息和对 方的类型选择最优策略，使得预
期收益最大化。
03
管理决策案例研究
战略决策案例
战略决策案例：亚马逊公司的多元化 战略
亚马逊的战略决策包括进入新的市场、 开发新产品和服务、以及持续创新。
亚马逊公司通过多元化战略，拓展了 其业务领域，从在线书店发展成为全 球领先的电子商务平台和技术服务提 供商。
亚马逊的战略决策案例分析表明，企 业需要制定长期战略规划，不断调整 和优化业务组合，以适应市场变化和 抓住机遇。
特点
管理决策具有目标性、可行性、选择性、风险性和实施性等 特点。
管理决策的重要性
提高组织绩效
正确的决策能够使组织更好地 适应环境变化，提高生产效率 和服务质量，从而提升组织绩
效。
实现组织目标
管理决策是实现组织目标的重 要手段，通过制定和实施有效 的决策，组织能够逐步实现其 设定的目标。
优化资源配置
定性分析方法
专家判断
依靠专家经验和知识进行决策分 析，适用于缺乏定量数据的情况。
头脑风暴
通过集体讨论和思维碰撞，激发创 新思维和灵感，寻找最佳解决方案。
案例分析
通过对过去类似案例的分析和总结， 为当前决策提供经验和借鉴。
风险决策分析方法
敏感性分析
分析决策变量对目标的影 响程度，确定敏感因素和 风险点。
不完全信息动态博弈
信息经济学
研究信息不对称条件下的市场交 易和决策行为。
动态博弈
参与者的行动有先后顺序，后行 动者可以观察先行动者的选择。
贝叶斯均衡
在信息不对称的情况下，每个参 与者都根据自己拥有的信息和对 方的类型选择最优策略，使得预
期收益最大化。
03
管理决策案例研究
战略决策案例
战略决策案例：亚马逊公司的多元化 战略
亚马逊的战略决策包括进入新的市场、 开发新产品和服务、以及持续创新。
亚马逊公司通过多元化战略，拓展了 其业务领域，从在线书店发展成为全 球领先的电子商务平台和技术服务提 供商。
亚马逊的战略决策案例分析表明，企 业需要制定长期战略规划，不断调整 和优化业务组合，以适应市场变化和 抓住机遇。
特点
管理决策具有目标性、可行性、选择性、风险性和实施性等 特点。
管理决策的重要性
提高组织绩效
正确的决策能够使组织更好地 适应环境变化，提高生产效率 和服务质量，从而提升组织绩
效。
实现组织目标
管理决策是实现组织目标的重 要手段，通过制定和实施有效 的决策，组织能够逐步实现其 设定的目标。
优化资源配置
定性分析方法
专家判断
依靠专家经验和知识进行决策分 析，适用于缺乏定量数据的情况。
头脑风暴
通过集体讨论和思维碰撞，激发创 新思维和灵感，寻找最佳解决方案。
案例分析
通过对过去类似案例的分析和总结， 为当前决策提供经验和借鉴。
风险决策分析方法
敏感性分析
分析决策变量对目标的影 响程度，确定敏感因素和 风险点。
管理学原理-第四章-决策 PPT课件
3．选择与评估 学生练习 通过头脑风暴法列出一些新企业创意，这些创意从何
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
而来？哪些最具可行性？哪些最不可行？为什么？ 返回15
第四章 决 策
(二)德尔菲法 德尔菲法(Delphi technique)又称专家意见法，1946年，美国
兰德公司(Rand Corporation)首次用这种方法来进行预测。
步骤四
分析、评价方案
步骤五
确定方案
步骤六
实施方案
步骤七
监督和评估
9
一、决策的程序-1
(一)提出问题 决策首先应当诊断和确定问题的所在，即问题是什么。
(二)确定决策目标 决策目标是决策问题本质的概括与抽象。 目标的确定一是要力求准确；二是要具体，尽可能量化，否则 会给抉择方案带来困难。一般而言，目标有三个特点： (1) 可以计量其成果。 (2) 可以规定其时间。 (3) 可以确定其责任。
第四章 决 策
学习目标 主要内容
1
学习目标
1．通过本章学习，要求掌握决策的含义、特点 及决策类型；
2.了解决策的过程和影响因素； 3.理解各种定性、定量的决策方法； 4.了解群体决策的概念、特点和方法。
返回2
主要内容
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策的过程及其影响因素 决策的一般方法 群体决策
二、群体决策的利弊分析
(一)群体决策的优点 1．群体决策有利于集中不同领域专家的智慧，应付日益复杂的决策问 题 2．群体决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多 的可行性方案 3．群体决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景 4．群体决策容易得到普遍的认同，有助于决策的顺利实施 5．群体决策有利于使人们勇于承担风险
管理学课程讲义-管理决策
2.列出目标函数方程； 3.找出约束条件； 4.求出最优解。（图解法，单纯形法）
例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和
装配两道工序，有关资料如下：
甲 乙 可利用时间
在制造工序上的时间 2小时 4小时 48小时
在装配工序上的时间 4小时 2小时 60小时
单位产品利润
8元 6元
——
21
解： 目标函数：R = 8Q甲 + 6Q乙
×8－200＝400 Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）
×8－140＝408
27
（三）不确定型决策方法 • 特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且
各状态发生的概率无法预先估计，选择一 个方案无法得到明确的结果。 • 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同决策准则进行决 策，不同的决策者将会选择不同的方案。
＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量
＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本17
• 求盈亏平衡点 图解法：
金额
盈利区
·
亏损区
·
·
·
·
·
盈亏平衡收入
·
盈亏平衡产量
销售收入 总成本 变动成本
固定成本 产品数量
18
公式法：
盈亏平衡产量 =
固定成本 单价－单位变动成本
盈亏平衡价格
=
固定成本 产量
＋单位可变成本
全套引进 200万元 120万元 70万元 20万元
部分引进 140万元 90万元 65万元 45万元
26
解：1.作图
400
畅销0.3 一般0.5
滞销0.2
408
畅销0.3
例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和
装配两道工序，有关资料如下：
甲 乙 可利用时间
在制造工序上的时间 2小时 4小时 48小时
在装配工序上的时间 4小时 2小时 60小时
单位产品利润
8元 6元
——
21
解： 目标函数：R = 8Q甲 + 6Q乙
×8－200＝400 Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）
×8－140＝408
27
（三）不确定型决策方法 • 特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且
各状态发生的概率无法预先估计，选择一 个方案无法得到明确的结果。 • 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同决策准则进行决 策，不同的决策者将会选择不同的方案。
＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量
＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本17
• 求盈亏平衡点 图解法：
金额
盈利区
·
亏损区
·
·
·
·
·
盈亏平衡收入
·
盈亏平衡产量
销售收入 总成本 变动成本
固定成本 产品数量
18
公式法：
盈亏平衡产量 =
固定成本 单价－单位变动成本
盈亏平衡价格
=
固定成本 产量
＋单位可变成本
全套引进 200万元 120万元 70万元 20万元
部分引进 140万元 90万元 65万元 45万元
26
解：1.作图
400
畅销0.3 一般0.5
滞销0.2
408
畅销0.3
第4讲管理决策
下面主要介绍前二种方法。
2020/8/5
42
1.期望值决策法
期望值决策法是风险决策的一种比较 简单、直观的方法，是通过求出各种备选 方案的期望损益值，根据决策目标要求， 选择最大或最小期望值所对应的方案作为 最优方案的一种决策方法。
由现代创造学的创始人，美国学者阿历 克斯·奥斯本于1938年首次提出。 brainstorming原指精神病患者头脑中短时 间出现的思维紊乱现象，病人会疯狂地胡 思乱想。奥斯本借来比喻思维高度活跃、 打破常规的思维方式而产生大量创造性设 想的状况。
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想， 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造 性风暴。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报 告，无法及时做出正确的决策；
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部 催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还 是隔一会儿再打吧；
负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特
霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄
弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室
喝杯咖啡了……
2020/8/5
6
管理决策
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策过程 定性决策 定量决策技术
2020/8/5
7
第一节 决策
一、决策的含义、类型
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程 就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特
(Lewis，Goodmanand Fandt，1998)
2020/8/5
8
2020/8/5
42
1.期望值决策法
期望值决策法是风险决策的一种比较 简单、直观的方法，是通过求出各种备选 方案的期望损益值，根据决策目标要求， 选择最大或最小期望值所对应的方案作为 最优方案的一种决策方法。
由现代创造学的创始人，美国学者阿历 克斯·奥斯本于1938年首次提出。 brainstorming原指精神病患者头脑中短时 间出现的思维紊乱现象，病人会疯狂地胡 思乱想。奥斯本借来比喻思维高度活跃、 打破常规的思维方式而产生大量创造性设 想的状况。
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想， 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造 性风暴。
董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报 告，无法及时做出正确的决策；
董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部 催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还 是隔一会儿再打吧；
负责处理雷曼兄弟公司业务的高级经理希特
霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄
弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室
喝杯咖啡了……
2020/8/5
6
管理决策
第一节 第二节 第三节 第四节
决策概述 决策过程 定性决策 定量决策技术
2020/8/5
7
第一节 决策
一、决策的含义、类型
“从两个以上的备选方案中选择一个的过程 就是决策”(杨洪兰，1996)
“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对 未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的 选择或调整过程”(周三多等，1999)
“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程” 路易斯、古德曼和范特
(Lewis，Goodmanand Fandt，1998)
2020/8/5
8
管理学课件第四章管理决策
风险型决策：
最大可能法、期望值决策法、决策树法
不确定型决策：
乐观决策法、悲观决策法、 乐观系数决策法、后悔值决策法
39
二、 定性决策方法
定性决策方法，又称“软”方法。是 一种直接利用决策者本人或有关专家 的智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素影 响较大的、因素错综复杂以及涉及社 会心理因素较多的综合性的战略问题， 是企业界决策采用的主要方法。
41
2.专家会议法 专家会议法，是根据决策的目的和
要求，邀请有关方面的专家，通过会 议形式，提出有关问题，展开讨论分 析，做出判断，最后综合专家们的意 见，做出决策。
42
3.德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是以
匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见， 组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整 理，作为参考资料再发给每一个专家，供他 们分析判断，提出新的意见。 德尔菲法具备以下三个特点：
7
决策是为实现一定目标，从两 个或两个以上可行方案中，选择一 个较佳方案的分析判断过程。 特征：目标性 、可行性 、选择性 、
满意性 、过程性 、动态性
8
二、决策的原则 对决策方案如何选优，管理学家赫
伯特 • 西蒙提出“有限理性”的原则。 即我们所说的“满意原则”，而不是
“最优原则”。
9
完全理性或绝对理性， 1.由于缺乏财力和时间的限
战略 决策
战术决策
（管理）
程序性 决策
战术决策
（业务）
五种决策关系图
非程序 性决策
21
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完成，
是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。
最大可能法、期望值决策法、决策树法
不确定型决策：
乐观决策法、悲观决策法、 乐观系数决策法、后悔值决策法
39
二、 定性决策方法
定性决策方法，又称“软”方法。是 一种直接利用决策者本人或有关专家 的智慧来进行决策的方法。
这种方法适用于受社会经济因素影 响较大的、因素错综复杂以及涉及社 会心理因素较多的综合性的战略问题， 是企业界决策采用的主要方法。
41
2.专家会议法 专家会议法，是根据决策的目的和
要求，邀请有关方面的专家，通过会 议形式，提出有关问题，展开讨论分 析，做出判断，最后综合专家们的意 见，做出决策。
42
3.德尔菲法 德尔菲法（Delphi technique），是以
匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见， 组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整 理，作为参考资料再发给每一个专家，供他 们分析判断，提出新的意见。 德尔菲法具备以下三个特点：
7
决策是为实现一定目标，从两 个或两个以上可行方案中，选择一 个较佳方案的分析判断过程。 特征：目标性 、可行性 、选择性 、
满意性 、过程性 、动态性
8
二、决策的原则 对决策方案如何选优，管理学家赫
伯特 • 西蒙提出“有限理性”的原则。 即我们所说的“满意原则”，而不是
“最优原则”。
9
完全理性或绝对理性， 1.由于缺乏财力和时间的限
战略 决策
战术决策
（管理）
程序性 决策
战术决策
（业务）
五种决策关系图
非程序 性决策
21
4．个人决策和群体决策 决策的整个过程只由一个人来完成，
是个人决策。
决策过程的某一环节或整个决策过 程是由两个人以上的群体来完成的， 这种决策叫做群体决策。
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第四讲 管理决策
• 决策的基本问题 • 决策的几种工具
2020/8/7
决策的基本问题
• 管理的关键是决 策
• 有限理性与满意 原则
• 程序化决策与非 程序化决策
• 决策是一个复杂 的过程
• 决策与管理 • 决策理念 • 决策过程 • 决策类型
2020/8/7
一、决策与管理
• 决策是人们为了实现一定目标,根据特定环 境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动 方案，并做出选择的过程。
2020/8/7
1. 个人决策与群体决策
• 个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
• 群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程
度 效率较低、时间长；责任不清
； 存在群体压力和权力影响
2020/8/7
2. 战略决策与战术决策
• 战略决策 有关组织未来生存与发展的决策 旨在使组织与外部环境保持动态平衡 • 战术决策 有关组织资源运作方式的决策 旨在提高组织运作效率
非程序化决策 程序化决策
结构良好
组织层次 低层
2020/8/7
实例
• 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国 的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会 计师有3—6个会计向他汇报。
• 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手 册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数 问题。
• 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问 题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。
• 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相 应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会 计师处理可能遇到的同样问题。
2020/8/7
远大公司的制度化管理
• 远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日 常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员 工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。
• 不确定型决策：指方案的结果不确定而 各种自然状态的概率也无法估计。
2020/8/7
4.程序化决策与非程序化决策
程序化决策： • 常规问题 • 有例行程序和现成模式
非程序化决策： • 非常规问题 • 没有例行程序和现成模式
• 意义何在？
2020/8/7
两类决策与组织层级的关系
不良结构
高层
问题类型
2020/8/7
理性决策模式
• 明确界定决策的目标 • 确认所有相关的影响因素，并依其重要性给定权
重。 • 拟定出所有具有可行性的方案。 • 分析和预估每一方案可能的结果。 • 在评估、比较的基础上，给出不同方案各影响因
素的分值。 • 计算出各方案的分值并排出高低顺序。 • 选择分值最高的方案。
有什么问题？
• 管理的关键是决策 • 决策是管理者的重要职责
202
完全理性决策基础
• 经济人假设 • 完全理性假设 • 确定性假设 • 最优决策原则
2020/8/7
2. 有限理性假设
• 决策者的知识、能力是有限的，环境的 不确定性和复杂性及个人价值观的干扰 使理性受到限制。
• 前提：各变量之间呈线性关系；问题的 目标可用数字表达；达成目标有多个可 行方案；达成目标的约束条件能以不等
式描述。
2020/8/7
例：某企业生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，都需A、B两种 原料。在原料供应量限制下， Ⅰ、Ⅱ两种产品 各生产多少利润最高？
Ⅰ（公斤 Ⅱ（公斤 原料限量
）
）
A
9
4
36
B
4
5
20
利润（百元/
7
14
公斤）
2020/8/7
设：Ⅰ、Ⅱ两种产品 x2
分别生产x1、x2
公斤，Z为利润
。
A
A ：9x1+4x2≤36
B：4x1+5x2 ≤ 20 （0，4）
Z
x1，x2≥0
MaxZ=7x1+14x2
B
x1
2020/8/7
2. 量本利分析
• 通过分析产品成本、销售量和销售利润 这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化 的平衡点而进行选择的方法。
• 满意原则 以追求“最优”的精神，运用科学理性 的方法，在主、客观条件约束下以“满
意”为标准做出决策。
2020/8/7
艾森豪威尔的最后决定
• 1944年6月，盟军集中兵力，即将开始规模宏 大的诺曼底登陆战役。登陆战役预定在某日发 动，为保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐 这三种自然因素都具备非常良好的条件。联合 气象组对该日天气做了较为详细的预报：上午 晴天，夜间转阴。这种天气并不是登陆的理想 天气，但能满足登陆的起码条件。盟军司令艾 森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好 ，我们行动吧！”
2020/8/7
3.直觉
基于价值观 基于潜意识
基于经验
基于情绪
直觉
基于认知
2020/8/7
三、决策过程
• 识别决策问题 • 确定决策标准 • 为标准分配权重 • 拟订备择方案 • 分析备择方案 • 选择方案 • 实施方案
2020/8/7
评价决策效果
四、决策类型
• 个人决策与群体决策 • 战略决策与战术决策 • 确定型、风险型与不确定型 • 程序化决策与非程序化决策
• 远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得 基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程 序化。
• 远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业 里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间 有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要 完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表 格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需 要汇报什么。 • 有什么问题？怎么办？
2020/8/7
决策的几种工具
• 确定型决策工具 • 风险型决策工具 • 不确定型决策工具
2020/8/7
（一）确定型决策工具
• 线性规划 • 量本利分析 • 边际分析
2020/8/7
1. 线性规划
• 主要解决：在有限资源条件下，对能够 实现目标的多个可行方案进行选择，以 保证资源分配合理、实现目标优化的问 题。
• 基本模型 • 盈亏平衡点
2020/8/7
成本 收入 Q0 ·P
• 战略决策的实施是组织活动能力的形成与创 造过程；战术决策的实施是对已形成能力的 运用过程。
2020/8/7
3.确定型、风险型与不确定型
• 确定型决策：条件明确，一个方案只有 一个确定结果的决策。
• 风险型决策：方案的结果不确定，但各 种自然状态出现的概率和不同状态下的 损益值可以较准确地估计。
• 决策的基本问题 • 决策的几种工具
2020/8/7
决策的基本问题
• 管理的关键是决 策
• 有限理性与满意 原则
• 程序化决策与非 程序化决策
• 决策是一个复杂 的过程
• 决策与管理 • 决策理念 • 决策过程 • 决策类型
2020/8/7
一、决策与管理
• 决策是人们为了实现一定目标,根据特定环 境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动 方案，并做出选择的过程。
2020/8/7
1. 个人决策与群体决策
• 个人决策： 效率高，责任明确； 受个人有限理性影响。
• 群体决策： 集思广益 增加对最终决策方案接受性 提高决策的透明度和科学化程
度 效率较低、时间长；责任不清
； 存在群体压力和权力影响
2020/8/7
2. 战略决策与战术决策
• 战略决策 有关组织未来生存与发展的决策 旨在使组织与外部环境保持动态平衡 • 战术决策 有关组织资源运作方式的决策 旨在提高组织运作效率
非程序化决策 程序化决策
结构良好
组织层次 低层
2020/8/7
实例
• 有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国 的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会 计师有3—6个会计向他汇报。
• 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手 册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数 问题。
• 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问 题时就向总部请示，由总部指示他应该怎么做。
• 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相 应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会 计师处理可能遇到的同样问题。
2020/8/7
远大公司的制度化管理
• 远大有一个独立的制度化统筹委员会，负责涉及日 常管理方面的各类规章制度的编写，同时每一位员 工都直接或间接地参与制度的编写、修订和执行。
• 不确定型决策：指方案的结果不确定而 各种自然状态的概率也无法估计。
2020/8/7
4.程序化决策与非程序化决策
程序化决策： • 常规问题 • 有例行程序和现成模式
非程序化决策： • 非常规问题 • 没有例行程序和现成模式
• 意义何在？
2020/8/7
两类决策与组织层级的关系
不良结构
高层
问题类型
2020/8/7
理性决策模式
• 明确界定决策的目标 • 确认所有相关的影响因素，并依其重要性给定权
重。 • 拟定出所有具有可行性的方案。 • 分析和预估每一方案可能的结果。 • 在评估、比较的基础上，给出不同方案各影响因
素的分值。 • 计算出各方案的分值并排出高低顺序。 • 选择分值最高的方案。
有什么问题？
• 管理的关键是决策 • 决策是管理者的重要职责
202
完全理性决策基础
• 经济人假设 • 完全理性假设 • 确定性假设 • 最优决策原则
2020/8/7
2. 有限理性假设
• 决策者的知识、能力是有限的，环境的 不确定性和复杂性及个人价值观的干扰 使理性受到限制。
• 前提：各变量之间呈线性关系；问题的 目标可用数字表达；达成目标有多个可 行方案；达成目标的约束条件能以不等
式描述。
2020/8/7
例：某企业生产Ⅰ、Ⅱ两种产品，都需A、B两种 原料。在原料供应量限制下， Ⅰ、Ⅱ两种产品 各生产多少利润最高？
Ⅰ（公斤 Ⅱ（公斤 原料限量
）
）
A
9
4
36
B
4
5
20
利润（百元/
7
14
公斤）
2020/8/7
设：Ⅰ、Ⅱ两种产品 x2
分别生产x1、x2
公斤，Z为利润
。
A
A ：9x1+4x2≤36
B：4x1+5x2 ≤ 20 （0，4）
Z
x1，x2≥0
MaxZ=7x1+14x2
B
x1
2020/8/7
2. 量本利分析
• 通过分析产品成本、销售量和销售利润 这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化 的平衡点而进行选择的方法。
• 满意原则 以追求“最优”的精神，运用科学理性 的方法，在主、客观条件约束下以“满
意”为标准做出决策。
2020/8/7
艾森豪威尔的最后决定
• 1944年6月，盟军集中兵力，即将开始规模宏 大的诺曼底登陆战役。登陆战役预定在某日发 动，为保证登陆的成功要求气象、天文、潮汐 这三种自然因素都具备非常良好的条件。联合 气象组对该日天气做了较为详细的预报：上午 晴天，夜间转阴。这种天气并不是登陆的理想 天气，但能满足登陆的起码条件。盟军司令艾 森豪威尔沉思片刻，果断做出最后决定：“好 ，我们行动吧！”
2020/8/7
3.直觉
基于价值观 基于潜意识
基于经验
基于情绪
直觉
基于认知
2020/8/7
三、决策过程
• 识别决策问题 • 确定决策标准 • 为标准分配权重 • 拟订备择方案 • 分析备择方案 • 选择方案 • 实施方案
2020/8/7
评价决策效果
四、决策类型
• 个人决策与群体决策 • 战略决策与战术决策 • 确定型、风险型与不确定型 • 程序化决策与非程序化决策
• 远大多达7000余款、50多万字的制度已经细致得 基本上把企业活动所有方面进行了规范、量化和程 序化。
• 远大制度文件的推行模式是表格，每个员工在企业 里的每一项活动都有相应的表格指导你执行。车间 有工位告示牌，标明工作流程。担负的责任、需要 完成的任务。如果要出差，一份有几十项目录的表 格会一一注明你需要带什么东西、做什么事情、需 要汇报什么。 • 有什么问题？怎么办？
2020/8/7
决策的几种工具
• 确定型决策工具 • 风险型决策工具 • 不确定型决策工具
2020/8/7
（一）确定型决策工具
• 线性规划 • 量本利分析 • 边际分析
2020/8/7
1. 线性规划
• 主要解决：在有限资源条件下，对能够 实现目标的多个可行方案进行选择，以 保证资源分配合理、实现目标优化的问 题。
• 基本模型 • 盈亏平衡点
2020/8/7
成本 收入 Q0 ·P
• 战略决策的实施是组织活动能力的形成与创 造过程；战术决策的实施是对已形成能力的 运用过程。
2020/8/7
3.确定型、风险型与不确定型
• 确定型决策：条件明确，一个方案只有 一个确定结果的决策。
• 风险型决策：方案的结果不确定，但各 种自然状态出现的概率和不同状态下的 损益值可以较准确地估计。