管理学杨文士第三版知识重点46页PPT
管理学杨文士第三版第07章部门划分与组织结构的类型40页PPT
（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来划分部门。
优点： ① 增加顾客满意度 ② 钻研针对特定顾客的技能和诀窍
缺点： ① 部门间协调困难 ② 有时会难以区分顾客群
（五）按过程或设备划分
按照过程或设备组织业务活动。
优点： ① 充分发挥设备能力和专业人员特长 ② 便于设备维修和材料供应
缺点： 容易强调局部利益而忽视集体目标
总结：
不提倡采用单一的部门划分方法。
第2节 组织结构的类型
一、典型的组织结构类型 （一）直线制组织结构： ——最简单、最单纯
各职务按垂直系统直线排列，上级对下 级直接管理。
适用于产品单一的小型组织和现场管理。
直线制
Human Resource Management
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
（二） 按产品划分
按不同的产品(服务)领域划分部门，把每一项主 要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。
优点： ①有利于采用专门设备 ②充分发挥人员的技能和专业知识 ③明确利润责任 ④锻炼和培养独当一面的总经理型人才
缺点： ①要求部门主管具备全面能力 ②各部门独立性较强而整体性较弱 ③部门重叠、管理费用增加
注于组织的长远战略 4）是培养高级经理人员的有力手段
缺点：活动和资源出现重复配置，导致组织总成本 上升和效率的下降
（四）矩阵制组织结构
项目系统无固定工作人员，而随任务 进度需要随时抽调组合完成工作后回原 部门。
适用于创新任务较多，生产经营复杂 多变为主的企业。
矩阵制组织结构
总经理
职能部门1
职能部门2 职能部门3
• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不 能满足要求，必须采用轮班的做法。如消防队。 优点： ① 连续、不间断地提供服务和进行生产 ② 使设备、设施得到最充分利用 缺点： ① 容易疲劳 ② 协调和沟通比较困难
管理学原理课件人大杨文士
第三节 计划工作的原理
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
限定因素原理
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的 因素，也就是说，在其他因素不变的情况 下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织 目标的实现程度。
限定因素原理有时又被形象地称做“木桶
原理”
主管人员越是能够了解对达到目标起
计划工作的方法
运筹学方法 ■建立问题的数学模型。 ■规定一个目标函数，作为对各种可能的
■ ■求解模型，找出使目标函数达到最大值 （或最小值）的最优解。
计划工作的方法
滚动式计划方法
■在已编制出的计划的基础上，每经过一 段固定的时期便根据变化了的环境条件和 计划的实际执行情况，从确保实现计划目 标出发对原计划进行调整。每次调整时， 保持原计划期限不变，而将计划期限顺序 向前推进一个滚动期。
主要限制作用的因素，就越能够有针
对性地、有效地拟定各种行动方案。
许诺原理
这一原理涉及计划期限的问题。
任何一项计划都是对完成 各项工作所做出的许诺， 因而许诺越大，实现许诺 的时间就越长，实现许诺 的可能性就越小。
灵活性原理
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况 时，有能力改变方向而不必花太大的代价。
计划工作的任务
做什么（What to do it）？ 为什么做（Why to do it）？ 何时做（When to do it）？ 何地做（Where to do it）？ 谁去做（Who to do it）？ 怎么做（How to do it）？
计划工作的性质
目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性
计划工作的方法
计划—规划—预算方法 ■计划开始时，首先由最高主管部门提出组织 的总目标和战略，并确定实现目标的项目。 ■其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资 源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序； ■然后，在编制预算时，是从目标出发按优先 次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时， 应保证排在前面的项目的需要； ■最后，根据各部门在实施项目中的职责和承 担的工作量，将预算落实到部门。
管理学杨文士第三版知识重点第一章
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个人业主制企业(Sole Proprietorship)
n 个人业主制企业又叫单一业主制企业。 它可由投资者一个人经营，也可由投资 者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。
n 这种企业，在法律上为“自然人”企业。 n 投资者对企业债务负有无限责任，即投
资者应以企业的全部财产和投资者的其 他私人财产来承担清偿债务的责任。
综合管理人员 专业管理人员
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管理者的层次分类与管理职能
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二 管理者的技能
罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者 需要具备三种基本的技能或者素质：
技术技能(technical skills)。指对于某种特定的 专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方 面的技能。
三．管理者的角色
n 明茨伯格认为，可以通过考察管理者在 工作中所扮演的角色来描述管理者究竟 是做什么的。
n 根据他对来自不同机构的五位总经理的 细致观察，明茨伯格构造了一个描述管 理者做什么的分类框架。
n 该框架指出，管理者实际上是在扮演10 种不同的但高度相关的角色(roles)，这 10种角色又可以进一步归纳为三个主要 的类别，即人际关系方面、信息方面和 决策方面。
1. 每一个组织都有其存在的目的； 2. 每一个组织都是由人所组成的； 3. 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用
以规范、调节和限制组织成员的行为。
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管理学杨文士第三版知识重点第章
组织的系统观
n 组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由 包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、 目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个 复杂的适应性系统。
管理学(第三版)-重点复习资料
第一章管理：是一定组织中的管理者,通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动,带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程.这一定义包括以下几方面的含义：管理的目的是有效地实现组织的目标；管理是协调〞,是带领人们去实现目标,绝不是把人管住；管理活动既追求效率,又追求效果；管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联的活动所构成的,这些活动称为管理的职能.管理的职能：计划、组织、领导、控制管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或者发挥的作用.从职能的角度出发,可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程.计划就是要明确的目标以与实现目标的途径或者方案.组织就是对实现目标所需活动的分工和协作.领导是指管理者影响组织成员努力实现组织目标的过程.控制就是通过测量来发现或者预见偏差并采取措施予以纠正, 以保证组织活动按计划进行管理的性质:1 、管理的二重性：是马克思主义关于管理问题的基本观点管理是由于有许多人进行协作劳动而产生的,是由生产社会化引起的,是有效地组织共同劳动所必需的,因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性〞管理又是在一定的生产关系条件下进行的, 因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性〞2 、管理的普遍性3 、管理的科学性和艺术性：管理的科学性表现在,管理经过一个多世纪的研究、探索和总结, 已经逐渐形成为了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系,为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法.人们利用这些管理理论和方法来指导自己的管理实践,又以管理活动的结果来判断所使用的理论和方法是否正确,是否行之有效,从而使管理的科学理论和方法在实践中不断得到验证和丰富. 管理的艺术性就是强调其实践性,没有实践则无所谓艺术.如果只凭书本知识来开展管理,无视实践经验的积累,无视灵便运用理论的能力,则注定是难以有效的. 这从意义上说,管理不仅是一种知识,更是一种实践；不仅是一门科学,更是一门艺术.管理工作要利用经过整理的基本知识,并根据实际情况创造性、灵便性地运用,才干取得预期的成效.因此,没有理论指导的管理活动只能是碰运气,而只靠书本原理来进行管理又难免纸上谈兵, 必须懂得如何在实践中运用.高超的管理艺术离不开对管理理论的理解和掌握,二者的有效结合才是成功的重要保证.管理者的技能：罗伯特•卡茨的研究指出需具备技术技能、人际技能和概念技能.第二章古典管理理论〔泰罗的科学管理、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论〕一、泰罗与科学管理理论1911 年,弗雷德里克.温斯洛.泰罗科学管理之父1 、四条基本原则：〔1〕确立每项工作的科学的工作方法〔2〕合理地选择工人,做到人适其事〔3〕教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来工作〔4〕管理当局与工人精诚合作, 共担工作和责任.科学管理最重要、最本质的特征：1、劳资双方的精神革命2、用严密的科学调查和只是代替旧的依据经验、习惯和个人判断去处理各项工作的做法.其他代表人物：卡尔乔治巴思、亨利甘特、吉尔布雷斯夫妇二、法约尔与其管理过程理论法约尔欧洲贡献给管理运动的最杰出的人物〞管理过程之父法国人第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家：〔一〕六种基本活动：1 、技术活动2 、商业活动3、财务活动4 、安全活动5 、会计活动6、管理活动[计划、组织、指挥、协调和控制五项职能活动] 〔二〕14 条管理原则：1、分工2、职权与职责3 、纪律4、统一指挥5 、统一方向6、个人利益服从整理利益7 、报酬8、集中9 、等级链10 、秩序11、公平12 、保持人员的稳定13 、首创精神14、团结精神法约尔特殊强调管理教育的重要性,认为可以通过教育使人们学会管理并提高管理水平霍桑实验在一定程度标志着人际关系学说的确立乔治埃尔顿梅奥、原籍澳大利亚出版了 《工业文明中人的问题》题出与古典管理理论不同的 新观点,1 、工人是 社会人〞 ,而不是单纯追求金钱收入的 经济人〞 . 韦伯认为：这种 高度结构化的、正式的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段, 三、韦伯与其理想行政组织体系理论马克斯韦伯 组织理论之父〞提出 理想的行政组织体系〞代表作 《社会组织与经济组织》 这一理论的核心是组织活动要通过职务或者职位而不是个人或者世袭地位来管理.主 X ：组织是以权力为基础的,通过权力而产生秩序,消除混乱.权力是实现组织目标的前提. 三种类型的权力：即传统的权力、超凡的权力和基于法律和理性的权力韦伯的理想的行政组织体系具有如下特征：1、明确的分工 2 、自上而下的等级系统 3、正规化的人员任用 4、职业管理人员 5、遵守规则和纪律 6、非个人的人员关系.是达到目标、提 高效率的最有效形式 一、人际关系学说与行为科学人际关系学说的早起贡献者〔1〕罗伯特.欧文,他提出理想的工作场所的设想,并主 X 花钱改进劳动力的状况是一种明智 的投资.此外,他还注重对工人的行为教育.现代管理中的行为学派公认欧文为其先驱者之一. 〔2〕雨果.孟斯特伯格,他在 《心理学与工业效率》一书中强调他的目标在于发现： 1 每一个人 的心理特性和他适于做社么工作2 处于什么心理状态下才干使每一个人达到最高效率3 用什么 样的方式刺激、诱导人们进行生产以达到最满意的产量或者最高效率.〔3〕玛丽.帕克.福莱特,她最早认识到应当从个人行为和群体行为的角度来观察组织的学者 之一,提出了更多的人员导向的概念.她认为组织应建立在群体道德基础上,管理的本质就是 寻求合作.领导不是对他人的统治和支配,而是领导者与被领导者的相互影响.〔4〕切斯特. 巴纳德,认为组织是一个由人们故意识地加以协调的各种活动的系统.四个条件：1、理解这个命令 2、认为这个命令同组织的目标是一致的 3、认为这个命令同自 己的个人利益是符合的 4 有执行这个命令的能力. 把组织分为正式组织和非正式组织.正式组织：三个基本要素即协作的意愿、共同的目标、 信息的联系,还指出,金钱并非刺激积极性的 惟一动力,还有社会、心理方面的需要,其所形成的动力对效率有更大影响.2、企业中除了 非正式组织〞 ,这种非正式组织是企业成员在共同工作的过程中, , 满足度〞 ,来提高人们的 士气〞, 三、行为科学理论在管理学中的应用和发展 〔四方面〕 1、关于人的需要和动机的理论 2、 关于管理中的人性的理论 3、关于领导方式的理论 4、关于企业中非正式组织以与人与人的 关系的理论权变管理理论核心就是力图研究组织的个子系统内部和各子系统之间的相互联系, 以与组织和它所处的环 境之间的联系,并确定各种变数的关系类型和结构类型.强调在管理中要根据组织所处的内外 部条件随机应变,针对不同的具体条件寻求最合适的管理模式、 方案或者方法.美国卢桑斯《管理导论：一种权变学》1、过去的管理理论可分为：过程学派、计量学派、 行为学派、行为学派和系统学派 2、权变管理理论强调考虑环境变数与相应的管理观念和技 术之间的关系,从而使所采用的管理观念和技术能够有效地实现目标 3、环境变量与管理变量非正式组织产生于 与工作有关的联系中,具有特定的认知、习惯和准则.对正式组织有两面性, 既有不利的影响, 也肯能促使组织的效率得到提高. 二、梅奥与霍桑实验 达到提高效率的目的.领导要倾听下属意见,善于与下属沟通摆布着成员的行为.3 、新型的领导在于通过增加员工 式组织〞之外,还存在 . . .从而 由于 具有共同的社会感情而形成的非正式团体.这种无形组织有它的特殊的感情、规 X 和倾向 正之间的函数关系就是权变关系,这是权变管理理论的核心内容.环境可以分为外部环境和内部环境,外部环境可分为普通环境〔社会、科学技术、经济、等〕具体环境〔供应商、顾客、竞争者〕内部环境基本都是正式组织系统〔组织结构、决策程序等〕它的各个变量与外部环境各变量之间是相互关联的.权变理论的缺陷在于,它没有提出统一的概念和标准,未能形成普遍的管理职能,使得从事实际工作的管理者们感到难以把握.管理有规律,管理无定式：通过分析历史,我们可以看出人类对管理的认识有规律可循,可以分析、总结、归纳、提炼、借鉴、学习、共享.但是,管理又没有定式可循,没有放之四海而皆准的标准模式,所以我们要权变,要最大限度地活学活用,要发挥人的主观能动性.有规律反应管理的科学性的一面.无定式反映了管理的艺术性的一面. 因此,管理既是一门科学,又是一门艺术.第三章计划：明确所追求的目标以与相应的行动方案的活动,就是管理的计划职能.目标管理：要求组织中的上级和下级一起商议,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标, 由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织评估和奖励每一个单位和个人贡献的标准.最突出的特点就是强调成果管理和自我控制. 对管理者的管理〞目标管理的特征：1、目标管理是参预管理的一种形式2、强调自我管理、自我控制.3、促使下放权力.有助于协调集权和分权的矛盾,有助于在保持有效控制的前提下,使组织气氛更有活力.4、注重成果第一.强调考核要以工作实绩为依据.目标管理的益处：1、有利于组织全面提高管理水平 2 、有利于改善组织结构3、有利于激发人们的主动精神和责任感4、有助于开展有效地控制工作.目标管理的局限性：1、目标难以确定2、缺乏灵便性3、注重短期4、增加管理成本标管理5 、目的哲学假设不一定都存在.第四章战略：是组织的一种总体行动方案,是为实现总目标而做的重点部署和资源安排.战略管理：是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程.战略管理过程：1 、明确组织的使命与愿景2、外部环境分析3、内部环境分析4 、战略的选择或者制定5、将选定的战略付诸实施6 、战略的调整与变革战略分析〔外部坏境分析内部环境分析〕外部环境分析：包括普通环境分析和产业环境分析.普通外部环境或者宏观环境,是指给企业带来市场机会或者威胁的主要社会因素,对所有企业都会产生影响.又称PEST 分析,即正式与法律因素、经济因素、社会文化因素, 以与技术因素分析.产业环境是对企业经营活动有直接影响的外部环境,主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析. 波特五力模型：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客或者买主的交涉能努力内部环境分析：主要是分析组织的资源和能力.识别并建立组织为成功实施其战略所需的核心能力,是组织的最高管理层的首要任务之一.核心能力分析：核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程.组织的核心能力是顾客价值的源泉,为新产品与服务的开辟提供了基础,是决定组织长期竞争力的主要因素. 成功的企业都有着自己独特的核心能力.核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上.核心能力常被用作进入多种市场的手段.核心能力具备的特征〔优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可摹仿的、持续的〕波特价值链模型：企业内外价值增加的活动可以分为基本活动〔企业生产、销售、进料后勤等〕和支持性活动〔人事、财务、计划等〕,企业的价值链某些特定的战略环节上的优势就是企业要保持的竞争优势.SWOT 分析：是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括,进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法. 〔外部环境和内部环境分析的综合〕战略的制定〔三个层次：组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略〕组织整体层次战略：也称公司层战略,是对组织正体的行动路线和发展方向规划〔两大分析方法：总战略框架和事业集合矩阵〕1.总战略框架〔三种基本类型：增长战略、收缩战略、稳定战略〕2.事业集合矩阵〔BCG〕Y 行业增长率X 相对市场份额明星现金牛问号瘦狗3.GE 矩阵Y 产业吸引力-行业增长率、边际利率、技术X 竞争力-市场份额、竞争优劣势、管理绩效以与其他因素事业层战略〔波特提出三种典型的竞争战略：总成本率先战略、差异化战略和集中化战略〕1>总成本率先战略：主导思想是以低成本取得行业中的率先地位,成本率先的优势有利于建立起行业壁垒,有利于企业采取灵便的定价策略,将竞争对手排击出市场.2>差异化战略：利用故意识形成的差异化建立起差别竞争优势, 以形成对入侵者〞的行业壁垒,并利用差异化带来的较高的边际利润补偿因追求差异化而增加成本.3>集中化战略：依据企业业务的集中化能够够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而在某一方面或者某一点上超过那些有较宽业务X 围的竞争对手.职业层战略：是对组织各个主要的职能活动领域所做的规划和部署.战略实施：战略实施碰到的首要问题是组织保证战略决定结构〞应作为战略实施阶段所依据的原则,不同的战略要求不同的组织结构与之相适应.不同的战稍不仅要求不同的技能和组织结构,也要求企业的文化能够与之相适应.第五章决策：就是为了解决问题或者实现目标,从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断过程. 例行问题：是指那些重复浮现的、日常性的问题.对于这种问题,要建立某些制度、规则或者政策,当问题发生时,只需要根据例行程序处理即可,而不必每次第一次都重新决策. 例外问题：是指那些偶然发生的、新颖的问题.要求主管人员倾力正确决策.处理例行问题和例外问题,无论是从决策的性质还是方法来看,都是两种不同类型的决策.前者普通有理可循,有政策和规则可依；后者往往缺乏信息资料,无先例可循,无固定模式,往往需要运用创造性思维来解决.决策与管理西蒙看来：决策实际上就是管理本身.决策是管理的一个重要的因素.管理设计计划、组织、领导和控制诸方面的活动,有效地管理固然要求正确的决策,但同时也要求必须做好大量的其他方面的工作.决策的步骤：1、辨识和确定问题2、确定决策的目标3、拟定解决问题的备选方案4、对方案进行评估5、选择方案6、实施方案并最终、评价其效果影响决策的各种因素：1、决策中的政治因素2、直觉和执著3、人们对待风险的倾向4、伦理观群体决策〔互动小组、德尔菲小组与名义小组〕德尔菲小组：这种方法是就某一问题向一组互相独立的专家征求意见,然后对他们的意见进行综合和平均.缺点：时间长费用高,故不用于日常决策.优点：重大问题的预测和决策有显著效果.计量决策方法〔风险决策和决策树法〕风险决策亦即不确定情况下的决策.风险决策特点：1、决策目标普通是经济性的,可以用货币来计量；2 、存在多个可行方案,每一个方案的收益或者损失〔包括直接损失或者机会损失〕可以根据项目的生产能力和市场预测资料比较准确进行估计；3、未来环境可能浮现多种自然状态；4 各种自然状态发生的概率可以根据历史资料或者经验进行判断；5、决策标准是使期望净收益达到最大或者期望损失减至最小.决策树是风险决策时常用的分析工具.决策树是一个探索式决策过程的模型,实际上它早已存在于人们的思维过程中,向来被决策者故意无意地使用着.第六章组织：是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效地分工、合作的过程.组织结构：就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架.组织结构体现了组织各部份的罗列顺序、空间位置、聚焦状态、联系方式和相互关系.组织结构宛如人体的估价,206 块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用,正是在这一骨架中,消化、呼吸、循环等系统才干发挥正常的生理功能.组织职能的过程：1、职位设计2、划分部门3、职权配置4、人力资源管理、5、协调整合6、组织变革 1.职位设计.组织活动首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类, 这关系到组织中的职位和岗位的设计问题.2.划分部门.这意味着要将实现组织目标所必需的各种活动进行组合以形成可以管理的部门或者单位.对组织活动的分类和组合方式不同,就形成了各种不同的组织结构类型.3.职位配置.在上述划分和组合的基础上,还必须将监督各单位或者部门所必需的职权授予各个单位的管理者.在组织工作中,这些内容主要涉与职权配置的问题.4.人力资源管理. 由于组织结构是由各种类型的职位所构成的, 于是往往被称为职位结构. 建立职位结构、配备适当人员.5.协调整合.从纵横两方面对组织结构进行协调和整合,通过对各部份、各层次、各要素的协调和整合,组成一个精干高效的有机整体.6.组织变革.组织活动是一个动态的过程.必须通过能动的适应环境的变化去维持自己的生存和成长. 管理宽度或者管理弧〔跨〕度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属认输总是有限的. 管理幅度：管理幅度是一个管理者有效〔直接〕指挥下级的数目.管理层次：由于存在着管理宽度的现值,或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的,才形成为了这话总层次性的管理结构.副作用：1、层次多意味着费用也多2、层次的增加加大了沟通的难度和复杂性 3 、多的部门和层次使得计划和控制活动更为复杂.管理宽度与管理层次的关系：管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系,管理宽度越大,管理层次就越少〔扁平型结构〕,反之,管理宽度越小,则管理层次就越多〔高耸型或者锥形结构〕影响管理宽度的各种因素：1、上下级双方的素质与能力2、计划的完善程度3、面临变化的激烈程度4、授权的情况5 、沟通的手段和方法6 、面对问题的种类7、个别接触的必要程度8 、其他因素职位设计的要求：1、着眼于顾客的满意2、着眼于雇员满意3、着眼于组织的利益第七章部门划分：就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属, 以求分工合理、职责分明,从而有效地实现组织的目标.典型的组织结构的类型：1、直线制组织结构〔优点：结构简单,职权集中,责任分明,指挥统一,沟通简捷缺点：缺乏横向协调关系、要求负责人亲力亲为、职能部门缺乏弹性〕适合小型组织2 、职能制组织结构〔优点：便于职能部门专业化,职能人员的激励化, 降低管理费用缺点：狭窄的职能眼光,部门之间有隔阂,协调差不利培养全才,多头领导与指挥〕适合中小型3 、事业部制组织结构〔特点：集中政策指导下的分散经营.优点：提高了管理的灵便性和适应性、有利于领导做决策、便于专业化生产.缺点：增加了管理层次与管理费用、事业部之见独立性强,不能互补、事业部的本位主义〕4、矩阵制组织结构〔是由按职能部门化建立的结构和按产品部门化所建立的结构重合而成的双重结构.优点：职能部门之间的协调和配合,较强灵便机动性,集思广益.缺点：管理复杂、稳定性差,权责不清〕5、多维立体组织结构〔优点：合用于多产品开辟,跨地区经营缺点：管理复杂,对管理人员要求较高〕第八章权力的类型：1、制度权〔职〕2、专长权或者专家权〔非〕3、个人影响权〔非〕4、强制权〔职〕5 、奖赏权〔职〕指挥链：职权从组织的大脑——最高管理层出发,途径各个管理层次,向来贯通到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线.通常被称为指挥链.存在两个基本要求： 1 、统一指挥原则每一个成员必须同一个上司建立起明确的报告关系.2 、连续分级原则从低到高的每条职权线都是明确且不间断的.授权：就是管理者将自己的部份决策权或者工作负担转授给下属的过程.授权过程：1、将任务委派给接受授权的下属,并明确应当取得的成果.2、将完成任务所必需的职权授予下属3、要使下属承担起对所接受的任务和职权,并作出完成任务的承诺授权的绝对性原则：在授权过程中,责任是不可下授的.分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在指挥链上的分布情况的一对概念.分权化也叫做职权的分散,指的就是系统地将决策权授予中下层管理者的过程.这实际上就是给下级授权的工程.从上而下集权化则是系统地将决策权集中于高层主管手中的过程.从下而上影响集权和分权的因素：1、决策的重要性2 、高层主管对一致性方针政策的偏好3、组织的规模4、组织的历史5、最高主管的人生观6、获取管理人材的难以程度7、控制手段8、组织营运的分散化9、组织的变动程度10 外界环境的影响第九章人力资源管理：就是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程.职位说明书：就是一种关于职位要求的书面文件,它的内同通常包括：该职位所承担的主要任务,享有的职权以与相应的责任,与其他职位之见的关系,有时还包括应当达成的目标或者预期的成果.确定职位要求的注意三点：1、职位的方位要求应当适当2、职位任务应饱满3、职位设计应体现出对技能的要求.彼得原理：即管理人员往往被提升到他们所不能胜任的级别〞这一现象.第十章组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程.组织是存在于一定环境的生命体.任何组织都有追求的目标,组织是在不断协调外部环境与内部条件的过程中实现其目标的.组织的内部条件必须适应外部环境变化的要求,而组织的内部条件本身也是在不断发展和变化的.对变革的两种认识：一种是将变革视为偶然发生的例外,称为风平浪静〞观〔组织变革的过程三阶段：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段.〕,另一种是将变革视为一种自然的状态, 这称为变革的激流险滩〞观.解冻阶段：就是要促使人们转变原有的观念和态度,消除形成这些观念和态度的原因或者基础, 让人们认识到变革的必要性,将妨碍变革的因素减至至少,鼓励人们接受新的观念并乐意接受变革.组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段和重新冻结阶段.组织变革的领域：结构、技术和人员。
管理学杨文士三版管理管理者与组织PPT课件
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16
•
1992年7月，巨人公司实行战略转
移，将管理机构和开发基地由深圳迁往
珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科
技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉
柱任总裁，公司员工发展到100人、12
月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年
销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，
实现纯利3500万元。年发展速度达500
1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但
了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团
一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，
楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投
资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工
，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨
人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承
受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：
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10
本章重点内容
• 管理的定义与理解 • 管理的职能与性质 • 管理者的分类及其角色 • 企业与企业的职能 • 组织的道德与社会责任
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11
第1节 管理的含义
什么是管理？
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12
案例分析 巨人集团的兴衰
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13
巨人集团与微软公司初期经营条件比较
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14
巨人集团的创业
• 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕 士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元 钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑 部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界 》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广 告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推 向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户 第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由 此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部 再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额 一举突破百万大关，
杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
管理学杨文士第三版知识重点共48页
4从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
管理学杨文士第三版知识重点
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学第三版重点
第一章管理活动与管理理论1、管理的定义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
（1）管理的载体是组织；（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；（3）管理的对象是相关资源，包括人力资源在内的一切可以调用的资源，管理要以人为中心；（4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；(5)管理的目的是为了实现既定目标2、管理的职能：决策与计划、组织、领导、控制、创新3、管理者的角色：（1）人际角色：人际角色归因于管理者的正式权力。
管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色、领导者角色和联络者角色。
（2）信息角色：管理者所扮演的三种信息角色是监督人、传播者、发言人。
（3）决策角色：管理者所扮演的决策角色是企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者。
4、管理者的技能：（1）技术技能，对于基层管理最重要，中层管理较重要，高层管理较不重要；（2）人技技能，对于所有层次管理都重要；（3）概念技能，对于高层管理最重要，中层管理较重要，基层管理较不重要。
7、什么是组织文化组织文化，是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
具体地说：组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。
组织文化在一个组织中发挥着重要的作用，主要表现在如下五个方面：（1）激励功能；（2）凝聚功能；（3）导向功能；（4）规范功能；（5）协调功能5、泰勒的科学管理理论：主要内容（1）工作定额（2）标准化（3）能力与工作相适应（4）差别计件工资制（5）计划职能与执行职能相分离（6）职能工长制（7）例外原则泰勒的科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率6、法约尔的组织管理理论：（1）企业的基本活动①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。
管理学杨文士第三版知识重点第二章
第一节 早期的管理实践与管理思想
• 万里长城始建于公元前200多年，全长6700 公里，蜿蜒于崇山峻岭和戈壁滩上，总共 动用了40多万人工。为人类最伟大的管理 实践之一。
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第一节 早期的管理实践与管理思想
• 古巴比伦王国于公元前2000年左右就颁布 了一部著名的法典——汗姆拉比法典，其 中许多条款都与经济管理有关，如控制借 贷、最低工资、会计和收据等。
Follett) 4．切斯特·巴纳德（Chester Z. Barnard）
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第三节 人际关系学说与行为科学
霍桑实验：
在1924-1927年间，美国国家研究委员会与西 方电器公司合作进行了一项研究，以判定照明和 其它条件对工人及其生产率的影响。
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第三节 人际关系学说与行为科学
实验发现：
对一个试验小组的照明度不管是加强还是减弱， 生产率都有提高。试验难以解释这些条件与劳动 生产率之间的关系。
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2-1.泰罗与科学管理
科学管理的四条基本原则：
• 确立每项工作的科学的工作方法； • 合理地选择工人，做到人适其事； • 教育、培训、强化工人以使他们按照科学方法来
工作； • 管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。
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2-1.泰罗与科学管理
科学管理的最重要、最本质的特征有以下两 个方面：
第一，劳资双方的精神革命。 第二，用严密的科学调查和知识代替旧的依
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第二节 古典管理理论
• 工业革命以后，西方各国社会发生了巨大 的变化。如何有效利用技术进步的成就来 适应不断扩大的工厂规模已成为人们日渐 关注的焦点，从而促使人们对管理的重视 和探索更上了一个台阶。
• 在这种背景下，以泰罗的科学管理、法约 尔的管理过程理论和韦伯的组织理论为主 要内容的古典管理理论登上了历史舞台。
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当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决
组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。
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6
有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属， 并明确应当取得的成果
□下一步是将完成任务所必需的职权授予下属
□第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成 果要求和职权的义务
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5
组织中的职权分裂
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或 更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这 一问题的职权是分裂的
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
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第二节 授权
授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度
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授权的概念与过程
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权 关系
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程
第一节 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
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权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
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2
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
《管理学原理》杨文士(第三版)考试重点
《管理学》相关复习资料一、名词解释1、管理：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
2、管理学：管理学是一门系统地研究人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的学科。
它是各们具体管理学科的共同基础，如政府管理、旅游管理等。
3、例外管理：例外管理是指企业的高级管理人员把一般的日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，通常表现为对那些偶然发生的、新颖的、具有重大影响的问题进行的管理，如组织变革、有关重大政策的决定和重要人事的任免等。
4、管理幅度：又称“管理宽度”或“管理跨度”，是指一个管理者能直接有效地指挥、监督和管理的下属人数。
这个数目是有一定限度的，当超过这个限度时，管理的效率就会随之下降。
5、管理手段与方法（1）SWOT分析法：是一种企业战略分析方法，即对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）的一种方法。
其中，S、W是内部因素，着眼于企业自身实力及其与竞争对手的比较；O、T是外部因素，则将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能性影响上。
（通过对二者的有机结合，有利于企业把资源和行动聚集在自己的强项和机会最多的地方。
）（2）波特五力分析模型：又称“波特竞争力模型”，阐明了战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础，在行业分析中，他提出有五种力量左右着企业的战略选择，这五种力量分别为：、现有竞争者间的竞争、来自新参入企业的威胁、使用替代产品和服务的可能性、供应商的交涉实力、顾客或买主的交涉实力。
(3)平衡计分卡：简称BSC，一种非常有用的绩效考评模式，主张任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌，必须用一套“平衡的”指标体系来要求组织才能使之健康发展。
它是由四套指标即财务、顾客、内部过程以及学习和成长所构成的，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系，通常被称为加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
管理学杨文士第三版共95页
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
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第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
管理学杨文士第三版
另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同 生产关系、社会制度相联系的社会属性。
这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关 于管理问题的基本观点。
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
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第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
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第Ⅳ篇 领导职能 第11章 领导职能概述 第1节 领导职能的含义和作用 第2节 领导的原理和要求 案例 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的
标准
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第12章 沟通 第1节 沟通的含义 第2节 沟通的类型 第3节 有效沟通的原则 案例 中国移动广东公司应用信息技术促
进管理沟通
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总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管 理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体 系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能 所构成的一个过程。
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职能=活动
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计划：planning “谋”
目标与实现目标的途径
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组织：organizing
四． 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系 列相互关联、连续进行的活动所构成的。这 些活动称为管理的职能。
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管理是为了实现组织的目标
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五、计划工作的输出
1．使命或宗旨 2．愿景 3．目标 4．战略 5．政策
6、程序 7、规则 8、规划 9、预算
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1．使命或宗旨
指明一定的组织机构在社会上应起 的作用，所处的地位。
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2．愿景
是组织未来期望达到的一种状态， 是组织的远大的目标或追求，是需要花 五年甚至十几年来实现的目标。
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什么样的组织结构——组织 帮助我们知道
需要什么样的职工——人事 关系到要有 何种指导
指导和领导职工——领导
确保计划成功
提供控制标准——控制
图：计划是首要职能 7
3、普遍性
计划的普遍性表现在两个方面: • 首先，组织的任何管理活动都需要进行计划。计
划涉及到组织的各个层次、各个部门以至全体成 员。 • 其次，计划是所有管理者应有的功能。高层管理 者不必要也不可能包揽组织内的全部计划工作， 各层次的管理者都要根据其职责和权力制定相应 的计划。也只有这样。才能充分地调动各级管理 人员的积极性，更好地贯彻执行计划。
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5．评价方案
• 成本最低 • 收益最大
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6．选择方案
• 选择行动方案
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7．拟订派生计划
• 投资计划 • 生产计划 • 采购计划
• 培训计划 • 销售计划 • 成本计划等等
某航空公司投资于新喷气式飞机的计划，就需要派生 计划的支持。如：制定为进行维修提供备用零部件的计划； 制定培训维修人员的计划；制定对驾驶人员和机上工程人 员进行培训的计划。另外，由于新购飞机意味着增加飞行 时间，所以还要有增聘飞行人员的计划；修改飞行时间表 的计划；培训机场地勤人员的计划；融资计划；投保计划。
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8．编制预算