科尔尼—实现企业价值增长的业务组合战略
某某公司并购重组及发展战略
并购的终极状态——论行业整合与长期战略《投资与合作》 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50％的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现出负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”(包含了53个国家24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式(见图1)。
每个整合中的行业都会经历以下四个阶段：•起步阶段•积累阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现出显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终出现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
银行业、航空业、公用事业等待业就遵循这种趋势。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大多数工业发达国家的电信市场还受到严格管制。
科尔尼并购的终极状态
科尔尼并购的终极状态并购的终极形状——论行业整合与临时战略«投资与协作» 2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的水平，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业末尾新一轮的兼并狂潮，刮起重组的旋风。
但是，科尔尼公司的研讨说明，50％的并购是不成功的，并未可以发明股东价值。
虽然兼并和收买看起来混乱无序，但是我们的剖析异样说明，这些趋向并非偶然事情。
恰恰相反，假设我们更细心肠研讨一下，就会发现行业兼并其实有章可循。
从分散到协作科尔尼公司的研讨说明，不论什么行业的整合行为都遵照着一个明晰的形式。
整合普通要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模出现出负相关关系。
依据科尔尼公司的〝价值增长数据库〞(包括了53个国度24个主要行业的25，000家上市公司信息)，我们对1988年至2000年的兼并行为停止了剖析。
这一研讨确定了HH(Hirschmann-Herfindah1)指数的变化，该指数反映了CR3的状况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收买行为混乱无序的表象下隐藏着一个明晰的S型曲线形式(见图1)。
每个整合中的行业都会阅历以下四个阶段：•起步阶段•积聚阶段•集中阶段•联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比拟分散的第一阶段，到出现出清楚联盟形状的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业末尾时集中水平很低，经过不时兼并和收买直接到达饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的情势最终出如今清楚的位置。
在接上去的局部我们将区分详细技术各个阶段的特点和驱动要素。
起步阶段：分散内行业集中的第一阶段，分散的市场中充满着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10％～30％的市场份额。
新企业的出现或控制的取消经常是市场供应者分散化的缘由。
银行业、航空业、公用事业等候业就遵照这种趋向。
电信业也是一个典型的例子。
在20世纪90年代以前，大少数工业兴旺国度的电信市场还遭到严厉控制。
科尔尼顶级研究成果—并购的终极状态
并购的终极状态-- 论行业整合与长期战略《投资与合作》2003年8月科尔尼公司企业并购的步伐已快到了令人目眩的程度，并且在可预见的未来没有丝毫放缓的迹象。
一个又一个的行业开始新一轮的合并狂潮，刮起重组的旋风。
然而，科尔尼公司的研究表明，50 %的并购是不成功的，并未能够创造股东价值。
尽管兼并和收购看起来混乱无序，但是我们的分析同样表明，这些趋势并非偶然事情。
恰恰相反，如果我们更仔细地研究一下，就会发现行业合并其实有章可循。
从分散到合作科尔尼公司的研究表明，不论什么行业的整合行为都遵循着一个清晰的模式。
整合一般要经过四个长短不同的阶段。
并且，并购的数量与整合的规模呈现岀负相关关系。
根据科尔尼公司的“价值增长数据库”（包含了53个国家24个主要行业的25,000家上市公司信息），我们对1988年至2000年的合并行为进行了分析。
这一研究确定了HH（Hirschmann-Hefindahl）指数的变化，该指数反映了CR3的情况，即行业内最大三家公司的市场份额总和。
兼并和收购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S型曲线模式（见图1）oCKJ199%*W%■小堕叭金用事to%0%■5J. f] fcttHrtir（Htt 柏对于Ft戟玄阵的TB斷总■2. HH[ Hl时話度每个整合中的行业都会经历以下四个阶段:*起步阶段*积累阶段*集中阶段*联盟阶段在这个基于时间的框架中，行业从比较分散的第一阶段，到呈现岀显著联盟状态的最后一个阶段，这中间的跨度约为20年。
一个行业开始时集中程度很低，通过不断兼并和收购直接达到饱和为止。
接近周期的最后阶段，联盟的形势最终岀现在显著的位置。
在接下来的部分我们将分别详细技术各个阶段的特点和驱动因素。
起步阶段：分散在行业集中的第一阶段，分散的市场中充斥着各种规模的参与者。
通常，最大的三家公司只能占领10 %〜30%的市场份额。
新企业的岀现或管制的取消常常是市场供应者分散化的原因。
科尔尼顶级研究成果：并购的终极状态
科尔尼顶级研究成果：并购的终极状态并购是指企业通过购买、合并或收购其他企业的方式，以扩大自身规模、增强市场竞争力或实现战略目标的活动。
在经济发展和全球化进程中，并购已成为企业重要的战略选择之一。
科尔尼大学的研究团队在并购领域取得了一项重大突破，提出了“并购的终极状态”概念。
他们通过深入研究并购案例和数据，分析了并购活动的趋势、特征和影响因素，并提出了如何达到并购的终极状态。
首先，科尔尼团队确定了并购的终极目标：创造共享价值。
他们发现成功的并购案例往往具有明确的战略目标，能够实现资源整合、降低成本、提高效率等优势，并为股东、员工和社会创造价值。
其次，科尔尼团队提出了实现并购终极状态的关键要素：文化融合、合理定价和整合管理。
在并购过程中，企业需要注重文化融合，尊重和理解双方的文化差异，促进员工间的沟通和合作，才能打破隔阂，形成共同价值观和组织文化。
合理定价是成功并购的核心要素之一。
科尔尼团队的研究发现，往往是合理定价水平决定了并购的成败。
如果支付过高的价格，将导致资源浪费和价值损失；而支付过低的价格，则可能引起被收购方员工的不满和抵制。
最后，科尔尼团队认为，成功的并购需要有良好的整合管理。
并购往往伴随着组织结构的调整、流程的整合、人员的安置等一系列管理挑战。
科尔尼团队提出了一套整合管理框架，包括明确目标、协调决策、沟通交流等多个方面，以帮助企业有效地进行整合管理。
除了以上关键要素，科尔尼团队的研究还发现了一些影响并购成功的其他因素。
其中包括行业竞争度、经济环境、法律和政策等因素。
企业在进行并购决策时，需要考虑到这些因素的影响，并灵活调整策略，以提高并购的成功率。
总的来说，科尔尼顶级研究成果为并购提供了全新的思路和指导。
他们指出，并购的终极状态是创造共享价值，实现文化融合、合理定价和整合管理是达到此目标的关键要素。
通过深入研究并购案例和数据，科尔尼团队为企业实现更加成功的并购提供了宝贵的经验和建议。
继续深入研究并购的终极状态，科尔尼团队还发现了一些其他重要的因素和策略，以帮助企业在并购过程中取得更大的成功。
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环.
“科尔尼”——跨国企业供应链的关键一环跨国企业迅速进入中国市场，在进行大量战略采购的同时，陆续建立了很多制造基地，为中国的供应商提供了机遇。
中国供应商应该怎样把握住机遇，迅速融入国际大循环，在整个供应链上赢得收益，提升自己的运营能力和国际竞争力呢？全球供应基地迁移中国在许多行业已经成为全球领先的制造中心。
过去几十年间，全球的制造中心发生过几次迁移，从欧洲、美国、南美，最后到东亚国家。
从20世纪90年代起，中国逐步成为全球领先的制造中心。
目前，中国是全球主要的钢铁、煤炭、家电、水泥、电脑、电子产品、玩具、电信设备以及化工产品的制造中心，在全球产量所占的份额举足轻重。
以2000年为例，家用空调占了60%，微波炉和玩具都在50%以上，电脑也有7%的份额。
是什么样的驱动力导致了这样的迁移？最主要的因素是劳动力成本的优势。
中国与西方国家的劳动力成本差距非常大，即使和发展中国家相比，中国仍然具有相当的劳动力成本优势。
跨国企业把一些非战略性、非核心性的营运，放到劳动力成本相对较低的地方，利于它们在激烈的竞争中，充分利用全球资源，同时能够使它们更靠近新兴市场。
全球采购的供应地迁移到中国，又可以节约大量成本。
例如汽车零配件的市场，制造中心从墨西哥转移到中国之后，平均可以节约51%的成本。
成本的节约，即代表着丰厚的利润。
对于中国的供应商来说，这是一个融入国际大循环的难得机会。
一方面能够挖掘更大的市场潜力，另一方面，可以和一些跨国公司建立长期的战略合作关系。
跨国公司的难题对于跨国公司，中国的物流企业在可靠性、质量和服务三个方面，与他们的要求相差较远。
甚至有跨国公司抱怨说，整个中国的物流市场，就像一个“黑洞”，根本无法知道发生了什么事情。
的确，中国还缺乏高质量的本地物流服务供应商，大多物流企业的服务仅仅局限于基本的储存和运输，增值性很低。
很多跨国公司，舍弃成本较低的铁路，而选择公路运输，因为从可靠性的角度讲，铁路的平均按时送货率很低，大概低于70%，货损率却高达15%以上。
创立新世纪的发展战略和组织
91年，确立综合商社之发展 模式，初步形成商贸、工业 、房地产和文化传播四大经
营架构
93年，放弃综合商社的 发展模式，确立了城市 居民住宅的主导业务，
同年，发行B股
96年，出让怡宝食品饮 料有限公司股权，整合
工业资源
98年以后，在全国 市发展房地产，形 品牌；同时万佳连
深圳运营良好
资料来源：公司年报，科尔尼公司分析
成功的公司以恰当的速度发展，以在公司陷入僵局和保持控制这两者间取得平 衡
发展过慢的威胁
长期的价 值创造
• 人才流失 • 股东信心丧失 • 丢失市场份额 • 吸引竞争对手进入 • 招至恶意收购
最佳发展速度
“别让发展引诱你…. 获取一定的控制!”
— Michael Bloomberg, CEO of Bloomberg
建立长期顾 客忠诚度和 楼盘声誉的 能力
制能力
关键在于策划和营销能力，而核心是建立独特的品牌优势
科尔尼的方法论I - 战略和组织
当前，成长是全世界的公司总裁们所面临的首要问题
监管放松
全球化竞争
加剧的竞争/ 不断变化的市
场要求
消费者为导向
市场饱和
技术融合
• 成长的推动力是什 么？
• 在哪里增长，如何 增长？
在大中国地区现有4家分支机构 • 香港 • 北京 • 上海 • 台北
60余名全职顾问
与科尔尼公司全球网络密切相连
我们的领导地位主要反映在业务上
我们提供高价值的管理顾问服务 自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场
争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战 我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务 我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系 我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应
科尔尼方案——华侨城集团战略评估报告课件
跨部门协作
打破部门壁垒，强化跨部门协作 ，形成高效、协同的工作氛围，
确保战略目标的顺利实现。
资源配置与整合
资金保障
确保战略实施所需资金的充足供应，通过自有资金、银行 贷款、资本市场等多渠道筹措资金，降低资金成本。
人才引进与培养
制定针对性的人才引进政策，吸引行业优秀人才加盟；同 时，构建完善的人才培养体系，提升员工素质和能力，为 战略实施提供人才保障。
方案核心组成
包括市场分析、竞争分析、内部资源 与能力评估、战略规划与执行等多个 环节，为企业提供一站式的战略决策 支持。
华侨城集团简介
企业背景与发展历程
华侨城集团是中国知名的大型企业集团，涵盖多个业务领域 ，多年来凭借卓越的管理和创新能力实现了持续发展。
主营业务与核心优势
集团主营业务涉及文化旅游、房地产开发、商业运营等多个 领域，凭借丰富的项目经验和资源优势，树立了行业领先地 位。
优化资源配置
根据市场变化和业务发展需求，优化资源配置，提升资源使用效率 ，确保集团各项业务的稳健发展。
THANKS.
02
析
外部环境分析
政策环境
市场竞争
分析国家及地方政府对文化产业、旅游业 等相关领域的政策支持情况，以及政策调 整对华侨城集团业务的影响。
研究同行业竞争对手的发展策略、市场份 额、产品线等，评估华侨城集团在市场中 的地位及竞争优势。
消费者需求
经济环境
了解消费者对华侨城集团产品的需求变化 、消费习惯、客户满意度等，以指导产品 创新和市场营销策略。
监控与评估
建立战略监控与评估机制，定期对 战略实施情况进行评估，及时发现 问题并进行调整，确保战略的顺利 实施。
战略实施与保障措
安踏组织架构分析
产品差异化
• 安踏优势在中低端市场的控制上，而就中低端市场而言， “大约还有5亿中国消费者还买不起安踏，但是随着收入 的提高，他们会成为安踏的目标顾客。”在明确定位之后 ，安踏压抑住“价格上调”的诱惑；“在零售价格上，我 们比李宁的产品低20%-30%。”安踏的首席运营官赖世 贤说道，考虑到耐克、阿迪的体育明星风尚，以及李宁公 司的“金牌光环”，“草根”最终成为描述安踏DNA的最 核心用语，并开始有策略地寻找那些尚未成名却一直在奋 斗的运动员，作为代言人。安踏的核心是关注“草根”阶 层，但是它也关注如何用国际化资源服务“草根”阶层。
图表 2005-2008年中国运动品牌市场规模增长图:
图表 2009-2012年中国运动品牌市场销售规模预测图
【区域构成】
• 图表 2009年中国运动品牌企业数量区域结构图
• 图表 2009年中国运动品牌企业资产区域结构图
• 2009年1-5月中国运动品牌企业销售额区域结构 图
• 【三线运动品牌的境遇】
• 2006年，为了彻底转型营销导向，安踏又聘用了 美世咨询公司，为安踏设计组织架构和整套的考
核体系。“现在的考核，基本是360度的，公司 、部门、个人的业绩都会影响到你的薪酬。 ”2006年从智威汤逊来到安踏的徐阳觉得安踏的 考核很“外企”，越来越习惯在安踏呆着。在徐 阳之后，又有不少来自行业内的外企职业经理人 加盟安踏。与此同时，安踏开始将销售体系中出
适应性组织分类：
• （1）简单结构：指它是低复杂性、低正规化和职权集中 在一个人手中的“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次 ，有一个松散的员工队伍
• （2）矩阵结构：侧重强调对产品部门化结果的责任感与 职能专业化的优势结合起来的组织结构。
科尔尼：制定战略的程序、方法和主要任务
政府对行业的政策 环境法规 其他外部限制 • 各种融资方式的选择 • 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争” 根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 如何竞争” 建议
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 竞争力” “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组 • 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核 • 进行最后一轮内部讨论审核
A.T. Kearney 37/1743/wt 117
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略( 案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议... 最后，项目组提交了四项关键性建议...
(3)发现并按优先次序确定增长的机会所在
(4) 详细的资源需求分析，包括资本投入(内部资金，外部投资) 和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议
项目组所需解决的关键问题
客户X的目标及其衡量标准是什么， 应该是什么？
客户X当前业务最大潜力是多少？ 有什么方法可以用来改进他们现在的业 务运作?
如果差距仍未消除，客户X有什么其它 的业务发展机会？
客户X需要什么样资源和能力？如何加 强和实施企业战略？
因保密原因， 注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
科尼尔-中国一拖集团战略规划(科尔尼)
就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但 科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工 程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进
战略方向 – 在哪里竞争
实施重点 – 如何竞争 (初步意见)
市场吸引力分析 • 市场规模/增长/利润率 • 市场趋势/驱动因素 • 竞争分析
一拖竞争力评估 • 确认市场关键成功要素 • 沿价值链评估一拖能力
• 根据产品组合战略及能力分析确认投资重点 • 初步提出获取能力的选择方案
– 内部改善 – 外部增长
企业运营 --仍然是一个“纺锤型”的企业，对市场开拓营销以及研发、采购的管理力度较差
A.T. Kearney 47/Yituo/yk 10
7
在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己 的看法
关键问题 愿景/目标
讨论内容
• 核心业务 • 市场定位 • 高层次的发展目标/衡量标准
• 对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担， 使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立 公司以利用剩余可用资产
• 汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务
关于“如何竞争”
1
28%
5
高端产品利润率高
4
受进口及合资产品潜在威胁
3
并购整合咨询框架科尔尼战略咨询
并购整合咨询框架科尔尼战略咨询一、引言并购是企业发展的一种重要手段，可以通过整合资源、提升市场份额、实现业务转型等方式，推动企业实现战略目标。
然而，并购过程中存在的风险和挑战不容忽视，需要专业的并购整合咨询服务来提供指导和支持。
科尔尼战略咨询作为行业内的知名咨询公司，拥有丰富的并购整合经验，提供专业的咨询服务，本文将介绍科尔尼战略咨询的并购整合咨询框架。
二、整合前的准备工作在进行并购整合前，需要进行一系列准备工作，以确保整个过程的顺利进行。
科尔尼战略咨询在整合前的准备工作中提供以下支持：2.1 定义并购整合目标在并购整合之前，需要明确并购的目标和目的。
科尔尼战略咨询与客户合作，通过分析市场情况、业务发展需求等因素，帮助客户定义明确的并购整合目标。
2.2 进行尽职调查在并购整合过程中，尽职调查是不可或缺的一步。
科尔尼战略咨询团队借助自身的专业知识和经验，为客户提供全面的尽职调查服务，包括财务、法律、市场等多个方面的调查和分析。
2.3 制定整合计划整合计划是确保并购整合成功的关键。
科尔尼战略咨询根据客户的需求和实际情况，制定详细的整合计划，包括资源整合、流程优化、文化融合等方面的内容。
三、整合过程中的关键步骤在整合过程中，科尔尼战略咨询从多个维度出发，为客户提供支持和指导，确保整合过程的顺利进行。
以下是科尔尼战略咨询的并购整合咨询框架中的关键步骤：3.1 人员管理与文化融合并购整合过程中，人员管理和文化融合是关键的一环。
科尔尼战略咨询帮助客户解决人员管理和文化融合中的各种挑战，通过制定合适的人员管理策略、培训计划等方式，实现人员的有效整合和文化的融合。
3.2 流程优化与资源整合流程优化和资源整合是并购整合过程中的重要环节。
科尔尼战略咨询通过分析和评估客户的业务流程和资源配置等方面的情况，提供相应的优化和整合方案，以提高整体业务效率和资源利用率。
3.3 品牌整合与市场推广品牌整合和市场推广是并购整合后的重要任务。
科尔尼—实现企业价值增长的业务组合战略
随市场而增长
发展新业务
与自身能力相 关的扩张
多元化
垂直一体化
增长 方法
有机发展
合并收购
自我创业
战略联盟
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 20
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长机 会
现有的
产品和服务
新的
• 是否应该坚持主营业务? • 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 22
第二个关键问题：如何增长？
如何增长?
• 公司是否应靠自身力 量发展技术?
• 公司是否应考虑以合 资企业方式进入其他 行业?
• 谁是最有吸引力的收 购对象?
• 公司是否应考虑与一 个国际性集团结盟?
外部 • 结盟 • 并购
资源的 来源
内部 • 自力
更生
合并收购
战略联盟
企业位 置?
自我完善
有机发展
内向型 • 技术为主 • 成本为重
经营重点
技 术 能
的程序管理能力，是信
力
息技术行业的领先企业
科尔尼 公司
策略和经营能力
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
7
八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速
行业平均
战略规划科尔尼.ppt
Portfolio Management
Work Redesign Supply Chain
Operating Excellence
4-5% Sales Growth
Incremental
2-3% Sales Growth
Internal Focus
External Focus
Perspective
Cost improvement, customer service and retention and e-business have been identified as key areas of focus
A.T. Kearney 1/8510Color/8
NewCo’s business strategy will place additional demands on the entire organization
“The integration efforts continue to track ahead of plan…” — Deutsche Banc Alex Brown
“Considering the steep increase in raw material costs, the new
company was able to meet expectations with its rapid integration of
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2019) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs
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• 怎样使增长持续下去 ？
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 12
为什么增长对公司来讲十分重要?
为何增长?
增加的股东价值 创造就业机会 接触到高质量的人才 接触到强大的联盟伙伴 建立品牌知名度 接触到外部资本 ...
企业增长作为首要考虑的问题，应建立在核心业务基础上
• 市场份额领先 • 盈利能力较强 • 具有较强的抗竞争能力 • 能提高企业综合能力，稳固财务基础
在中短期内向非核心业务的增长最好可以通过利用核心能力及发挥协同效益 来完成
在进入后进行行业内和集团业务整合成为在功关键
进行非相关产业多元化扩张的企业必须认识到其业务性质与风险投资公司非 常相似
随市场而增长
发展新业务
与自身能力相 关的扩张
多元化
垂直一体化
增长 方法
有机发展
合并收购
自我创业
战略联盟
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 20
企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关 键问题
策略分析
高 • 保持成本优势
• 发现和投资新的增长机 会
行业平均
业绩落后企业
追求利润企业
?
< 行业平均 Q4
< 行业平均
行业平均
价值增长1)
+ Q2 > 行业平均
价值增长型企业
通过平衡营收和 利润的增长，价 值增长型企业实 现可持续增长
1) 以调整后的市值增长为准，即按资本的变化对市值进行调整
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技 术 能
的程序管理能力，是信
力
息技术行业的领先企业
科尔尼 公司
策略和经营能力
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
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八十年代，科尔尼公司进入中国市场开始发展其业务
科尔尼公司1985年进入中国，帮助外经贸部进行一项外国投资研究项目 科尔尼公司在大中国区的运作正式开始于1992年 业务发展迅速
• • • • • • •
英国 波兰 比利时 意大利 俄罗斯 西班牙 捷克
欧洲
• • • • • • • •
瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威
非洲
• 南非
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港 • 印度 • 新加坡
• 日本 • 韩国 • 中国 • 马来西亚 • 新西兰
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
通用汽车 本田 香港电讯 IBM 韩国金星 九广铁路 美国航天总署 西门子
罗尔斯•罗伊斯 索尼 美国联合航空 杜邦 天津市人民政府 施乐 沃尔沃 新加坡发展银行
四通集团 小天鹅集团 戴姆勒-克莱斯勒(中国) 飞利浦(中国) 家乐福 浦东发展银行 日产汽车(中国)
科尔尼对全球53个国家24个主要行业的25,000家企业过去 12年的发展进行了深入研究以探索可持续增长的规律
科尔尼的“成长25.000 数据库”
全球25,000 家公司： 欧洲 > 6,400 美洲 > 9,000 亚太 > 5,600 数据库代表 98% 的全球市值
访谈和案例分析
问卷调查了20个国家的670位首席执 行官 深度访谈了80家公司和70位行业专家 准备了80个案例分析最佳和最差的公 司
涉及行业 汽车 化工 消费品 食品和饮料 重工业 机械设备 电子 电气 医药 电讯 运输
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL.
9
开篇语
对于每一家公司来讲，如何实现可持续增长是极大的挑战.而选择进入、保持 和退出某项业务是一个最根本的问题之一
不增长的风险
成为行业合并的牺牲品 脑力枯竭 雇用人员时缺乏吸引力 衰退的公司文化 接触不到外部资本 ...
A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 13
而事实上，从全世界范围内来看在任何行业，既使是所谓 的夕阳工业，优秀企业也能获得成功的价值增长
全世界各行业价值增长速度
国有企业正在进行转型，即摆脱传统计划经济带来的包袱; 但在寻求 未来发展增长点面临挑战，特别是处于传统行业方面的大型国企
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企业有多种增长策略可供选择，而如何选择是关键
企业增长
增长 模式
增长现有业务
增加市场份额
地域性扩张
营收
价值
4.1%
营收
Q2
12.8%
价值
19%
追求利润型
价值增长
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价值增长型企业的可持续增长轨迹是螺旋型的，他们即使 在“休整”阶段也始终保持着增长的势头
价值增长型企业的成长和“休整”期
Q3 53%
营
收
1.5 年
• 企业需要有业务组合的选择-而不仅仅在一两个业务下赌注 • 大多数项目将达不到所期望的回报 • 由于失败的业务经营造成资本和人力资源的浪费和闲置，尽早认清和退出失败业务将是至关重要的
最重要的是，不要将决定建立在偶然性冒险或直觉判断的基础上。必须严格 A.T. Kearney 47/SOE training2002/10/30/LL. 10
1994 1995
1996 1997 1998 1999
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我们的客户关系反映了我们的成功历史
客户选列
ABB 亚太经合组织 阿科石油 美国电报电话 美洲银行 博士伦 波音 施贵宝
英国电讯 加拿大国家铁路 花旗银行 可口可乐 戴姆勒-克莱斯勒 欧共体 联邦快递 法国电讯
价值增 长速度
（1988 ~ 1998年1,600家企业的年均增长率）
金 运 建 汽 机 化 造 电 食 多 相石 零 饮 公 印 娱 电 和药 金
属输 120% 加 业
工 业
60%
筑 车器 业 业设
备 制 造 业
工纸气 业业业
品 样 关油 食 业 化 服天 业
经 务然 营 业气 行及 业
料用 业事
价值增长型企业的股东价值年均增长21.9%，而追求利润 型企业则为12.8%
科尔尼增长矩阵 (1989-1999)
单纯成长型
价值增长型
营收增长
Q3
13.8%
ห้องสมุดไป่ตู้
14%
20%
18.0%
21.5%
Q1
营收
9.9% Q4
– 2.7%
价值
3.6%
– 3.6%
营收
价值
47%
业绩落后型
x% 象限里的公司比例
7.0%
• 谁是最有吸引力的收 购对象?
• 公司是否应考虑与一 个国际性集团结盟?
外部 • 结盟 • 并购
资源的 来源
内部 • 自力
更生
合并收购
战略联盟
企业位 置?
自我完善
有机发展
内向型 • 技术为主 • 成本为重
经营重点
• 改变行业结构
• 继续扩张
• 威慑新的潜在竞争者
• 投资建立防止新竞争者进 入市场的障碍
市场份额
企业位置 在哪里?
• 撤出 • 发现新的成长机会
低 • 加盟市场领先企业
• 提高质量和服务 • 寻找合作伙伴 • 发现市场特殊需求
低
高
市场增长
市场和增长策略
• 总的策略方向 • 近期经营举措
进入哪一项 新业务?
3
自84年以来，我们的年均增长率将近30%，成为世界上发 展最快的战略管理顾问公司
1926 - 公司在北美成立 1964 - 进入欧洲 1974 - 进入亚太 1994 - 进入南美 1998 - 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
8.7亿美元 6.5亿美元
3,200万美元
3.5亿美元
1984
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我们在中国曾为各行业的客户提供各种管理顾问
主要服务类型 市场进入战略 合资伙伴的评估 投资战略 电子商务 营销和销售方法 分销渠道制定 后勤保障 业务过程的重组 行业重组 作业评估 组织的有效性 客户服务
现有的
产品和服务
新的
• 是否应该坚持主营业务? • 应该如何综合平衡在各个不同产品组合上的经营管理力度?
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第二个关键问题：如何增长？
如何增长?
• 公司是否应靠自身力 量发展技术?
• 公司是否应考虑以合 资企业方式进入其他 行业?
增
长
38%
Q1 3年
Q4
增长的阶段 “休整” 阶段
9% Q2
利润增长
价值增长型企业在“ 休整期”中通过整合 、重组和战略性调整 来恢复平衡，重新回 到价值增长
返回价值增长较成功 的公司以“单纯增长 型”居多，而 “追求利润型”通常 难以成功
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退出哪一项 现有业务?
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