零部件初期流动管理
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6
2、信息的处理流程明确化
对策实施 供应商（进料品质情报） 生产部
东风日产品质情报 品保 驻厂人员 情报受理 非 异 常 时 QRQC小组 判定为异常时 QRQC会议召开 调查后对策 决定
技术/开发部
生管/采购部
东风日产
每日F/B会议 讨论 暂定对策
品管部
生产部（工程内不良情报） 接到信息1H内反馈
5
三、初期流动管理的内容
1、初期流动管理架构的构建
（总负责） XXX副总 XXX 科长（主持） XXX 副科长（主持）
设计部: XXX 科 长
项目部: XXX部长 XXX科长
技术
设计
情报中心：
高层推动、全工程参与、组织明确化
受入检查 工程1 工程2 工程3 工程4 仓库 XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） 设备/维护 XXX（白班） XXX（晚班）
二、初期流动管理的背景及方法
初流管理背景： 在量产初期，随着产量连续快速提升，暴露工程内存在不 稳定性，还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发生各 种故障 ； 初流管理方法： 供应商要在投产初期实施重点管理活动，如到货检查体制 的强化，及时发现外购件的问题， 明确快速对应的体制、强化 讯息的传递，发生问题后即刻分析即刻对策，防止不良率居高 不下，加强流出防止体制，防止不良流出； 经过不断的改善，使制程品质趋于稳定，达成设定的管理 目标，从而解除特别的管理活动，依照正常的量产管理方式进 行管理（只有在约定期限内，所要初流指标达成并取得客户认 可后方可解除相关活动）。
• 从PP开始至少一个月 • 若是量产开始后有设变或工变，初期流动管 理的期间则为变更实施后一个月 • 初期特管判定有问题，则可把特管时间延长
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
初期管理目标的设定
区分为： ① 厂商侧制程不良率
② 客户侧不良率或不良件数 可订定分段式目标:
PP:30分/台 PP 15点/台↓，MP 5点/ ↓ 目标 台↓，3个月后低减至2点 MP:15分/台 ↓ ↓ 不包含建付、外观、漏水、 备注 四轮定位 _
PP:95% MP:98%
104台
3件/百台 12元/台
二次试漏
包含摆线车
——
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
（二）依据生产流程特管重点做法说明：
推动方式如下：
NO 1 2 3 4 5 6 7 项目 2Hr 回馈系统 ONE HOUR MEETING 推动 品质玉成TEAM运作 阻留车管理推动 重点厂商品质推动 特管体制实施 售服市场品情跟踪 担当 车品组 车品组 车品组 装配组 零品组 车品组 品保组 频度 2H/次 每日1回 1回/2周 每日 按需 PP/MP 每日1回（3个月） 地点 车品漏水棚旁 生产部会议室（一） 品管部会议室（一） 生产部会议室 品管部会议室（二） —— 品管部会议室（一）
9
四、V5初期管理案例 （三）零件面特管做法（新）：
1、 特管目标设定： 2、特管实施； 3、初期管理解除相关 初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可 〈解除必要条件〉 初期管理目标达成、品质已安定。 〈手续〉 《初期流动管理解除通知书》 〈必要事项〉 ①特别检查结果 ⑥工程内不良推移、对策状况 ②信赖性实验结果 ⑦流出不良的原因、对策、效果 ③工程能力 ⑧量产初期指摘事项的改善结果 ④零件、工程监查结果 ⑨在库数量推移 ⑤标准类的修改结果 ⑩量产后的4M变更内容
1、零品：零件依AQL加严抽检划记；出货检查记录表维护；视问题点状况安排重点厂商入厂说 明； 2、物管：量产前厂商4M+Q确认，防误、防磕碰管理，成台份管理； 3、冲压：依据频次进行相应生产过程特检，内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精 度、自主评价； 4、焊装：防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位置、 建付品质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、P TRY问题点改善状况确认及F/U 5、涂装：依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控，按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不 良点、补胶漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控（含合色状况） 6、装配：全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充 填量及浓度管理、自主评价及自主建付确保； 7、车品：展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天； 8、评价：PP 4台/日评价，MP1-2周4台/日评价，3-4周3台/日评价,目标达成，2台/日特管评价 9、品保：初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理；10/14~网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶 段目标（按周），每日召集相关单位检讨问题改善进度；12/14特管品质DLR巡回活动品管相关 单位前往各主要DRL，进行品情巡回服务；13/1/14 市场特管总结； 10、售服：V5索赔资料提前转档反馈（旧车型：1次/月，V5：1次/3天），PQR问题点区分重要 度并确实确认不良现象后反馈品管，上市服务关怀（上市1个月，CALLCENTER接收问题点反馈 调查；上市3个月，巡回服务了解DLR反应；上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR 反馈疑难问题就地解决。
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例 推动做法：
悬案问题点推动 主 要 工 作 事 项 成车特管 厂商改善推动 进料品质确保 完成车品质玉成TEAM 1、厂内成车品质管理； 1、会同开发、生管、采购 特管体制 1、P/J TEAM品质玉成推 推动4M+Q 特管； 1、试装问题改善后的进 1、保安/机能、异 *线上2Hr 问题点回馈 动 2、主要问题点厂商改善 料检验管制。 杂音、HPQCM问题点 *定置特检 2、ONE HOUR MEETING 召 F/U及小量产品确； 2、线上问题点处理及回 调查厘清； *厂内特走 开及资料汇整； 3、试装问题及线上问题改 馈改善； 2、悬案问题点推动 *自主评价 3、完成车评价特管体制 善推动； 3、线上问题点的进料品 改善后效果之效果 *监查实施 计划实施； 4、影响量产重大问题事前 质管制； 追踪及监督 *售服巡检 4、特管体制推动F/U及落 防止拟定； 4、来件不良调查解析 2、品质问题汇整回馈，阻 实实施确认。 5、常发问题防呆推动 留车掌握，低减推动
4:00 Daily loop DD 3:00 Daily loop DD
12:00
现场问 题把握
13:00
2:00 1:00 重点： 1、日夜班持归会议的传承继续 2、各责任工程日夜的工作 3. 品情采集系统的信息随时查阅 23:00 22:00 21:00 20:00 19:00 18:00 17:00
判定 条件
1、相关新车会议不再召开 2、中心会、持归会纳入工厂现 行车的QRQC会及持归会。
运营体 制
1、持归会继续召开，中心会并 初流管理模式以周为单位顺延， 直到达成初流结束条件。 入工厂QRQC。 2、与品质相关的各项初流管理 机制继续实施，直到符合结束条 件后。 3、事务局召开专项会议，由事 务局领导决定是否全体解除。
© 2013 ZhuZhou
一、初期流动管理的时机
正规工程确认
PSW 承认
PSW
正规模具零部 件
SOP @
供应商
SOP零部件 发交
计划 初期流动活动
解除 判断基准
2
初期流动管理的时机
为保证公司能稳定地制造出高品质的产品，重点是在策划～设计～ 试作～评价～生产准备～生产的各个步骤中都融入品质。 为此，AccR，通过「Quality Gate-20」，设定了20 个重要节点，来进行管理。 产品 時間 产品 课题 完成度
优先度 方法
虽然工序准备和量产试行（HVPT）时，进行了一定数量的 生产；但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事 。因此，设定一定的期间，进行检查项目、确认频度等方 面的特别管理，也就是所谓的初期管理。 ② 初期管理实施的要点
①是否很好地建立了品质管理体制？ ②计划中确定的目标项目（工序能力、产品质量等）是否都达到 了？ ③通过产品这个最终结果，客观判断本工序保证的有效性。 ④使产品质量早期稳定化，建立波动少的工序！
1.对象部品 初期流动管理 2.生产线 计划书： 3.制造场所 8/3提出 4.实施期间 5.品质目标：分厂商工程内不良，客户端不良 6.管理体制 7.实施项目 8.特管解除基准 初期流动管理计划书样板：初期流动管理计划书（样本）.xlsx
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
初期管理实施的期间
初流有条件解除
1、初流管理各项目在初流最后 一周，全部达成必达目标；未达 挑战目标4项以下（包括4项）； 2、主要不具合课题中，无永久 对策或永久对策无效的课题占总 课题的10%以下 ； 3、其它重大事项或者在新车中 心会上决议。
初流继续
1、初流管理各项目在初流最后 一周，全部达成必达目标；未达 挑战目标5项以上（包括5项）； 2、主要不具合课题中，无永久 对策或永久对策无效的课题占总 课题的10%以上； 3、其它重大事项或者在新车中 心会上决议继续实施初流管理。
严密规划 认真执行 确保品质
Leabharlann Baidu 四、V5初期管理案例
对象部品
1. V5所有新开发件 2. 量产件但颜色、工法、工程、 件号有变更的部品
3. 存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧 及量产品质稳定性较差等)请与对应SQA检讨.
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
初期管理计划书内容要包含：
【定义】 异常： QRQC小组： 东风日产发生的不良；产品连续3件以上不良；指定作业人员未到位；设备…… 异常发生时的跨部门对策小组，成员为 组长：＊＊＊经理 品质：＊＊＊系长 生产：＊＊＊班长 技术：＊＊＊工程师 设备：＊＊＊工程师 生管：＊＊＊系长
7
中心会 9:30~ （待定） 8:00 7:00 （休息） 5:00 6:00 9:00 10:00 11:00
Q-Gate17 （SOP) Q-Gate14 （HVPT) Q-Gate１
概念
设计阶段 试作评价阶段 生产准备阶段 量产试行阶段 量产（初期管理）阶段 QG－4～7、9 QG－8、10～13 QG－14 QG－15～20
3
初期流动管理的时机
量产（初期管理）阶段（QG－15～20）
① 初期管理
日程
特别检查项目订定
5 初期管理的做法
↑
↑ ↑ ↑ 点记位臵8/3前提出
至少一回的信赖性试验
SPC管制项目（PPK,CPK) 工程监查（制程及TIER 2)
6 7 8
特管零件的识别 特管组织及人员联络 特管的延长或解除
绿色园标或点记 组织运作及对应人员建立 NO.3~8完成且经过SEM核准
~12/10/中提出申请
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
NO 1 2 3 4 项目 对象部品 初期管理计划书 实施特管的期间 特管品质目标订定 摘要 新开发件、件号变更件…. 计划书内容见后续说明 ~8/3前 8/1~10/15 ~8/3前 提出期限
从PP~至MP起至少一个月
制程不良率，客户端品质目标
14:00
15:00
24:00 现场问 题把握
16:00
持归会 17:00~
（待定）
持归会 22:00~
现场问 题把握
8
3、解除条件
初流解除
1、初流管理各项目在初流最后 一周，全部达成必达目标；未达 挑战目标2项以下（包括2项）； 2、无永久对策或永久对策无效 果的课题为0； 3、在新车项目完了会中，由本 部长(或工场长)判定解除。
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
（一）特管规划总体说明： 1、成车特管时间段及台数： （1）时间：生产流程特管时段：12/8/初-12/9/22，市场特管时间段：12/8/初-13/1/14。 （2）台数：以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N ≥980台展示车)； 2、零件特管时间段及台数： （1）、时间：月1个月 （2）、台数：预计约1000台 3、主要特管目标制定： 项目 下线不良点 公司评价 试漏合格率 阻留车 售服不良率
2、信息的处理流程明确化
对策实施 供应商（进料品质情报） 生产部
东风日产品质情报 品保 驻厂人员 情报受理 非 异 常 时 QRQC小组 判定为异常时 QRQC会议召开 调查后对策 决定
技术/开发部
生管/采购部
东风日产
每日F/B会议 讨论 暂定对策
品管部
生产部（工程内不良情报） 接到信息1H内反馈
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三、初期流动管理的内容
1、初期流动管理架构的构建
（总负责） XXX副总 XXX 科长（主持） XXX 副科长（主持）
设计部: XXX 科 长
项目部: XXX部长 XXX科长
技术
设计
情报中心：
高层推动、全工程参与、组织明确化
受入检查 工程1 工程2 工程3 工程4 仓库 XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（白班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） XXX（晚班） 设备/维护 XXX（白班） XXX（晚班）
二、初期流动管理的背景及方法
初流管理背景： 在量产初期，随着产量连续快速提升，暴露工程内存在不 稳定性，还会发生在试制期间没有发生的新问题或容易发生各 种故障 ； 初流管理方法： 供应商要在投产初期实施重点管理活动，如到货检查体制 的强化，及时发现外购件的问题， 明确快速对应的体制、强化 讯息的传递，发生问题后即刻分析即刻对策，防止不良率居高 不下，加强流出防止体制，防止不良流出； 经过不断的改善，使制程品质趋于稳定，达成设定的管理 目标，从而解除特别的管理活动，依照正常的量产管理方式进 行管理（只有在约定期限内，所要初流指标达成并取得客户认 可后方可解除相关活动）。
• 从PP开始至少一个月 • 若是量产开始后有设变或工变，初期流动管 理的期间则为变更实施后一个月 • 初期特管判定有问题，则可把特管时间延长
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
初期管理目标的设定
区分为： ① 厂商侧制程不良率
② 客户侧不良率或不良件数 可订定分段式目标:
PP:30分/台 PP 15点/台↓，MP 5点/ ↓ 目标 台↓，3个月后低减至2点 MP:15分/台 ↓ ↓ 不包含建付、外观、漏水、 备注 四轮定位 _
PP:95% MP:98%
104台
3件/百台 12元/台
二次试漏
包含摆线车
——
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
（二）依据生产流程特管重点做法说明：
推动方式如下：
NO 1 2 3 4 5 6 7 项目 2Hr 回馈系统 ONE HOUR MEETING 推动 品质玉成TEAM运作 阻留车管理推动 重点厂商品质推动 特管体制实施 售服市场品情跟踪 担当 车品组 车品组 车品组 装配组 零品组 车品组 品保组 频度 2H/次 每日1回 1回/2周 每日 按需 PP/MP 每日1回（3个月） 地点 车品漏水棚旁 生产部会议室（一） 品管部会议室（一） 生产部会议室 品管部会议室（二） —— 品管部会议室（一）
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四、V5初期管理案例 （三）零件面特管做法（新）：
1、 特管目标设定： 2、特管实施； 3、初期管理解除相关 初期管理的解除需要向MMC提出申请、并获得认可 〈解除必要条件〉 初期管理目标达成、品质已安定。 〈手续〉 《初期流动管理解除通知书》 〈必要事项〉 ①特别检查结果 ⑥工程内不良推移、对策状况 ②信赖性实验结果 ⑦流出不良的原因、对策、效果 ③工程能力 ⑧量产初期指摘事项的改善结果 ④零件、工程监查结果 ⑨在库数量推移 ⑤标准类的修改结果 ⑩量产后的4M变更内容
1、零品：零件依AQL加严抽检划记；出货检查记录表维护；视问题点状况安排重点厂商入厂说 明； 2、物管：量产前厂商4M+Q确认，防误、防磕碰管理，成台份管理； 3、冲压：依据频次进行相应生产过程特检，内容含ASSY外观、强度、扭力、补胶、漏件、精 度、自主评价； 4、焊装：防误组、补胶、打点数及位置、CO2长度及焊接品质、焊接强度、后工程锁付孔位置、 建付品质、重点部位溢胶处理、毛刺处理、P TRY问题点改善状况确认及F/U 5、涂装：依据涂装检查基准进行涂装品质目标管控，按频次进行补胶间隙段差、钣金外观不 良点、补胶漏水重点部位确认、黑框贴纸边角贴合确认、涂装性能及外观管控（含合色状况） 6、装配：全车扭力及配线配管监察、防误组、重点部位碰刮伤低减、内外观污管理、油液充 填量及浓度管理、自主评价及自主建付确保； 7、车品：展示车全数定置特检、PDI特管、机能监察1台/1天； 8、评价：PP 4台/日评价，MP1-2周4台/日评价，3-4周3台/日评价,目标达成，2台/日特管评价 9、品保：初期试乘试驾车使用状况跟踪及处理；10/14~网络IQS新车调查问卷收集、制定各阶 段目标（按周），每日召集相关单位检讨问题改善进度；12/14特管品质DLR巡回活动品管相关 单位前往各主要DRL，进行品情巡回服务；13/1/14 市场特管总结； 10、售服：V5索赔资料提前转档反馈（旧车型：1次/月，V5：1次/3天），PQR问题点区分重要 度并确实确认不良现象后反馈品管，上市服务关怀（上市1个月，CALLCENTER接收问题点反馈 调查；上市3个月，巡回服务了解DLR反应；上市初期会同技术部门成立技术支援TEAM针对DLR 反馈疑难问题就地解决。
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例 推动做法：
悬案问题点推动 主 要 工 作 事 项 成车特管 厂商改善推动 进料品质确保 完成车品质玉成TEAM 1、厂内成车品质管理； 1、会同开发、生管、采购 特管体制 1、P/J TEAM品质玉成推 推动4M+Q 特管； 1、试装问题改善后的进 1、保安/机能、异 *线上2Hr 问题点回馈 动 2、主要问题点厂商改善 料检验管制。 杂音、HPQCM问题点 *定置特检 2、ONE HOUR MEETING 召 F/U及小量产品确； 2、线上问题点处理及回 调查厘清； *厂内特走 开及资料汇整； 3、试装问题及线上问题改 馈改善； 2、悬案问题点推动 *自主评价 3、完成车评价特管体制 善推动； 3、线上问题点的进料品 改善后效果之效果 *监查实施 计划实施； 4、影响量产重大问题事前 质管制； 追踪及监督 *售服巡检 4、特管体制推动F/U及落 防止拟定； 4、来件不良调查解析 2、品质问题汇整回馈，阻 实实施确认。 5、常发问题防呆推动 留车掌握，低减推动
4:00 Daily loop DD 3:00 Daily loop DD
12:00
现场问 题把握
13:00
2:00 1:00 重点： 1、日夜班持归会议的传承继续 2、各责任工程日夜的工作 3. 品情采集系统的信息随时查阅 23:00 22:00 21:00 20:00 19:00 18:00 17:00
判定 条件
1、相关新车会议不再召开 2、中心会、持归会纳入工厂现 行车的QRQC会及持归会。
运营体 制
1、持归会继续召开，中心会并 初流管理模式以周为单位顺延， 直到达成初流结束条件。 入工厂QRQC。 2、与品质相关的各项初流管理 机制继续实施，直到符合结束条 件后。 3、事务局召开专项会议，由事 务局领导决定是否全体解除。
© 2013 ZhuZhou
一、初期流动管理的时机
正规工程确认
PSW 承认
PSW
正规模具零部 件
SOP @
供应商
SOP零部件 发交
计划 初期流动活动
解除 判断基准
2
初期流动管理的时机
为保证公司能稳定地制造出高品质的产品，重点是在策划～设计～ 试作～评价～生产准备～生产的各个步骤中都融入品质。 为此，AccR，通过「Quality Gate-20」，设定了20 个重要节点，来进行管理。 产品 時間 产品 课题 完成度
优先度 方法
虽然工序准备和量产试行（HVPT）时，进行了一定数量的 生产；但是还远不能了解真正大批量生产时会发生什么事 。因此，设定一定的期间，进行检查项目、确认频度等方 面的特别管理，也就是所谓的初期管理。 ② 初期管理实施的要点
①是否很好地建立了品质管理体制？ ②计划中确定的目标项目（工序能力、产品质量等）是否都达到 了？ ③通过产品这个最终结果，客观判断本工序保证的有效性。 ④使产品质量早期稳定化，建立波动少的工序！
1.对象部品 初期流动管理 2.生产线 计划书： 3.制造场所 8/3提出 4.实施期间 5.品质目标：分厂商工程内不良，客户端不良 6.管理体制 7.实施项目 8.特管解除基准 初期流动管理计划书样板：初期流动管理计划书（样本）.xlsx
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
初期管理实施的期间
初流有条件解除
1、初流管理各项目在初流最后 一周，全部达成必达目标；未达 挑战目标4项以下（包括4项）； 2、主要不具合课题中，无永久 对策或永久对策无效的课题占总 课题的10%以下 ； 3、其它重大事项或者在新车中 心会上决议。
初流继续
1、初流管理各项目在初流最后 一周，全部达成必达目标；未达 挑战目标5项以上（包括5项）； 2、主要不具合课题中，无永久 对策或永久对策无效的课题占总 课题的10%以上； 3、其它重大事项或者在新车中 心会上决议继续实施初流管理。
严密规划 认真执行 确保品质
Leabharlann Baidu 四、V5初期管理案例
对象部品
1. V5所有新开发件 2. 量产件但颜色、工法、工程、 件号有变更的部品
3. 存在风险的量产件(生产数量较多导致模具老旧 及量产品质稳定性较差等)请与对应SQA检讨.
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
初期管理计划书内容要包含：
【定义】 异常： QRQC小组： 东风日产发生的不良；产品连续3件以上不良；指定作业人员未到位；设备…… 异常发生时的跨部门对策小组，成员为 组长：＊＊＊经理 品质：＊＊＊系长 生产：＊＊＊班长 技术：＊＊＊工程师 设备：＊＊＊工程师 生管：＊＊＊系长
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中心会 9:30~ （待定） 8:00 7:00 （休息） 5:00 6:00 9:00 10:00 11:00
Q-Gate17 （SOP) Q-Gate14 （HVPT) Q-Gate１
概念
设计阶段 试作评价阶段 生产准备阶段 量产试行阶段 量产（初期管理）阶段 QG－4～7、9 QG－8、10～13 QG－14 QG－15～20
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初期流动管理的时机
量产（初期管理）阶段（QG－15～20）
① 初期管理
日程
特别检查项目订定
5 初期管理的做法
↑
↑ ↑ ↑ 点记位臵8/3前提出
至少一回的信赖性试验
SPC管制项目（PPK,CPK) 工程监查（制程及TIER 2)
6 7 8
特管零件的识别 特管组织及人员联络 特管的延长或解除
绿色园标或点记 组织运作及对应人员建立 NO.3~8完成且经过SEM核准
~12/10/中提出申请
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
NO 1 2 3 4 项目 对象部品 初期管理计划书 实施特管的期间 特管品质目标订定 摘要 新开发件、件号变更件…. 计划书内容见后续说明 ~8/3前 8/1~10/15 ~8/3前 提出期限
从PP~至MP起至少一个月
制程不良率，客户端品质目标
14:00
15:00
24:00 现场问 题把握
16:00
持归会 17:00~
（待定）
持归会 22:00~
现场问 题把握
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3、解除条件
初流解除
1、初流管理各项目在初流最后 一周，全部达成必达目标；未达 挑战目标2项以下（包括2项）； 2、无永久对策或永久对策无效 果的课题为0； 3、在新车项目完了会中，由本 部长(或工场长)判定解除。
严密规划 认真执行 确保品质
四、V5初期管理案例
（一）特管规划总体说明： 1、成车特管时间段及台数： （1）时间：生产流程特管时段：12/8/初-12/9/22，市场特管时间段：12/8/初-13/1/14。 （2）台数：以展示车需求为BASE台数,特管运作至各项特管品质目标达成为止(N ≥980台展示车)； 2、零件特管时间段及台数： （1）、时间：月1个月 （2）、台数：预计约1000台 3、主要特管目标制定： 项目 下线不良点 公司评价 试漏合格率 阻留车 售服不良率