20第九章 战略领导
《战略领导》
《战略领导》约翰·阿代尔人力0801 傅颖珺伟大的军事战略思想与现代企业领导完美结合的典范大师小传约翰·阿代尔是世界第一位领导研究学教授，与杜拉克、韦尔奇、戴明、彼得斯等管理大师齐名，两次被评为“世界40位最卓越的管理大师之一”。
阿代尔还是一位国际上认可的领导和领导发展权威，首创“战略领导”、“以行动为中心的领导”等理念和方法。
约翰·阿代尔先后获得剑桥大学艺术硕士、牛津大学文学士、伦敦大学博士学位。
他在埃克塞特大学开设了世界第一门大学领导学课程，随后在同一所大学创立了欧洲第一个大学领导研究中心。
大师小传2003年，他创立了以自己名字命名的“阿代尔领导基金会”。
迄今为止，他撰写了45部领导、管理和历史方面的著作，其中一部分被翻译成16种语言出版。
此外，他为各种公共和私人机构提供领导咨询，还担任许多大公司总裁的领导顾问。
迄今已有100多万经理和主管参加过阿代尔首创的“以行动为中心的领导”训练。
内容介绍“战略”最初是一个军事概念，现在早已传至商业领域，普遍地运用于组织生活。
“战略领导”的概念，首先由约翰•阿代尔教授在20世纪80年代提出，现在已在全球得到广泛的应用。
一般的管理著作只就管理谈管理，而本书却从军事、历史角度来谈领导，将伟大的军事战略、领导智慧和商业管理紧密地结合起来。
因此，全书读起来不再像一般的管理著作那样枯燥晦涩，倒像是一本满足阅读愉悦的故事集。
内容介绍约翰•阿代尔教授有过军旅生涯的经历，在本书列举了很多西方历史中军事战略家的故事，探讨了苏格拉底、色诺芬、拿破仑、丘吉尔、蒙哥马利等人的战略领导思想。
这些故事以及大量的商业案例有助于理解“战略领导”概念的产生、形成和运用，同时也通俗地阐述了一个卓有成效的战略领导人必备的核心技能，包括引导变革、创建高层团队、正确执行战略、改变组织文化以及时间管理等。
《战略领导》是那些渴望领导大型公司或组织的高级管理人的必读书，同时也是那些想主导自己生活的人的必读书。
战略管理战略领导与决策
5 控制错觉
即过高估计自己的控制能力 总体管理者或高层管理者特别容易发生这
种偏差：由于升到了组织内的高级职位;他 们倾向于高估自己的额能力
三 群体思维与战略决策
绝大多数战略决策是由群体共同作出的 心理学家简尼斯Irvin Janis指出：许多群体
情商是戈德曼Daniel Goldman杜撰的词汇;用 来描述一组在许多坚强有力的和高效的领 导者身上表现出的心理属性
二 认知偏差与战略决策
决策的理性受到我们自身认知能力的局限 认知偏差会导致决策者在处理信息和作出
决策时出现错误 实验研究已确认许多认知偏差的种类;因此;
我们知道它们的存在而且无法避免——
经过这样的练习;战略管理者对于需要解决的问题 将形成一个新的更全面的理解;然后;再制定最后的 方案综合
辩证求证法有助于推动战略性思考
⑵好的领导通常避免公开承认非常细节的 战略规划或过分精确的目标;因为很可能情 况会出现变化;而计划也不得不做相应修改
⑶有效的领导者会采用逐次推进的方式
成功的领导试图一次推进一种观念;表面上 看来这是孤立的;但实际上却是更大计划的 一部分;这一隐藏的计划会将导向他所期望 的方向
6 情商较高
战略领导与决策
战略管理 美C W L 希尔 著
G R 琼斯
为达目的;经理们应当学习如何成为更有效 的战略领导者;学习在决策过程中如何理解 和管理自己的情感
一 战略领导与情商
总体管理者和职能管理者的主要角色之一 是运用他们所有的知识 精力和热情为下属 提供战略领导并打造出高绩效的组织
战略领导;指的是经理向组织传达战略远景 和激励他人认同这一远景的能力
2 承诺升级
战略领导力：领导者在战略制定中的角色
• 激励和组织员工实现战略目标
• 战略领导力有助于提高组织的战略适
应性
战略领导力对组织发展的重要性
提高组织的战略执行力
• 确保战略目标的明确性
• 整合内部资源以支持战略实施
• 激励员工积极参与战略实施
增强组织的竞争优势
• 洞察行业发展趋势和竞争态势
• 制定创新战略以应对市场变化
• 高效执行战略以获取市场份额
战略
03
战略领导力的核心要素
愿景与使命：领导者的战略导向
使命：组织存在的目的和价值
• 明确组织的目标和服务对象
• 体现组织的核心价值观
• 为组织战略制定提供指导
愿景：组织未来发展的蓝图
• 具有远见和吸引力
• 体现组织的价值观和使命
• 激励员工为之努力
决策能力：领导者的战略制定技巧
决策执行能力
战略规划能力
战略领导力：领导者在战略制定中的角色
01
战略领导力的定义与重要性
战略领导力的定义及其与企业战略的关系
战略领导力是指领导者在组织战略制定和实施过程
中所展现出的能力
战略领导力与企业战略的关系
• 引导组织明确愿景和使命
• 战略领导力是战略制定的关键因素
• 制定和实施战略计划
• 战略领导力保障战略实施的顺利进行
• 提取战略管理的经验和教训
• 提高战略思维和决策能力
加强领导者的团队建设能力
01
建立高效的领导团队
• 选拔具有战略思维的领导者
• 建立互补和协作的领导团队
• 培训和培养领导团队的成员
02
加强团队沟通和协作
• 建立有效的沟通机制和信息传递渠道
• 鼓励团队成员分享信息和资源
战略实施中的领导与控制课件(PPT 34页)
4、物质象征
公司总部的布局、办公室的大小和摆设、 高级人员的车型、衣着等等，都是物质 象征的例子。
这些物质象征告诉员工：谁是重要人物、 高级管理人员希望平等的程度、适当的 行为类型（如冒险、保守；独裁、参与；
5、语言
2、仪式
仪式是组织系统地规划好的一些惯例 这些活动能表达并强化组织的核心价值观，
什么目标是重要的，哪些人是重要的，组 织提倡什么，反对什么？ 工作仪式；会议仪式；表彰仪式…..
3、信息传播
信息是价值观和榜样的载体 传播的形式：
正式的宣传（灌输） 非正式的信息传播（小道消 息） 传播的方式：口号、故事、
具体活动控制：行为限制 工作责任制 事前审查
战略控制的选择因素
控制的要求
企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上， 而不应放在那些较容易控制的细节上。
控制量
1.详细规定每个人的工作内容； 2.防止意外活动，有效地监控各项活动或绩效； 3.有一定的奖惩制度。
战略控制方式的选择
体 活 动
丰 富
第九章 战略实施中的领导与控制
第一节 战略实施中的领导 一、建立与战略匹配的领导班子 二、将业绩与报酬挂钩 三、克服变革阻力
第二节 战略与企业文化
一、建立与战略匹配的领导班子
经理人员的类型 战略与总经理能力的匹配 经理领导集体的建设 经理人员的来源 内部提升
二、将业绩与报酬挂钩
经理人员的激励：
（1）邀请员工参加变革和具体的转变过程。 （2）确认自我利益是一种最重要的激励。 （3）进行耐心的宣传和沟通，使人们了解变革对他
的好处，或清楚阻碍变革会带来的后果。 （4）通过谈判，以某种有价值的东西来换取阻力减
战略领导的角色和影响力
战略领导的角色和影响力从企业和组织的角度来看，战略领导是至关重要的一环。
一个组织发展的方向和在市场上的竞争力都与战略领导的效力紧密相关。
为了实现最好的结果，战略领导需要扮演特定的角色并展现出影响力。
角色1. 领导者战略大决策的制定需要强有力的领导者去引领和领导。
战略领导者需要给下属树立榜样，让他们理解什么是价值观，什么是道德操守，什么是职业决策。
整个组织对于战略领导的领导能力设有很高的期望，以期让组织不断成长和发展。
2. 刘谦者战略领导需要有合适的刘谦者来执行决策，他们必须是组织中最有激情、最坚韧、最具成就感的员工。
他们明白决策的关键与重要性，因此他们是决策制定之后的第一执行者。
3. 教练者战略领导需要扮演的第三个角色就是教练者。
战略领导需要奉行发展的观念，要不断地帮助员工提升自己的职业水平，帮助他们学习和发展。
一个企业里面的员工如果能够发挥他们最擅长的领域，那么他们就能够充分地发挥他们的优势，提升他们的职业水平。
影响力1. 解决问题和制定战略战略领导往往是问题的解决者和战略规划的制定者。
他们能够运用他们的经验、知识和洞察力为企业的可持续发展提供有效的解决方案和战略。
2. 带领和激励员工成功的战略领导者能够带领和激励员工，帮助他们在团队中发挥影响力，帮助员工充分发挥他们的潜力。
战略领导者能够激励员工做他们擅长的领域，让员工不断进步和成长。
3. 与上下文环境沟通好的战略领导能够适应不同的上下文环境，对外部环境有着深刻的认识和理解，能够利用这些认识和理解来与外界更好地沟通。
战略领导能够建立良好的合作关系，与其他组织或团队紧密配合工作，完成共同的目标。
在企业的竞争中，战略领导者的角色不可或缺，他们是企业成败的关键。
好的战略领导者不仅要拥有执行决策的能力，还应该能够熟练地处理人际关系，充分发挥员工的潜力，使得组织不断成长和发展。
战略、战略领导和战略领导力
战略、战略领导和战略领导力——奚洁人教授在国防大学的讲演中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。
战略是决定命运的关键。
哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特〃哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。
但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。
对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力尤为重要”。
这样，我们由对“战略”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略领导和战略领导力。
讲演者小传奚洁人教授、博士生导师。
上海市社会科学界联合会副主席、中国领导科学研究会副会长、上海市领导科学学会会长，国家社会科学基金项目学科评审组专家，享受国务院政府特殊津贴。
中国人民解放军国防大学、华东师范大学、上海戏剧学院兼职教授。
长期从事马克思主义理论、领导学和领导教育学、党史党建等学科领域的研究与教学。
曾在《人民日报》、《光明日报》、《求是》杂志、华东师大等大学学报以及上海《文汇报》、《解放日报》理论版等报刊杂志发表论文一百多篇，有多篇被《新华文摘》、《人大报刊复印资料》转载，著作十多部，并有一批较有社会影响的学术成果。
论文《试论当代中国的民族精神》获中宣部“五个一工程”奖，另获省部级奖十多项，其中一等奖五项。
主持完成多项国家与省部级科研课题，现为国家社科基金重大招标项目《党的先进性建设研究》的首席专家。
一、为什么要研究战略领导力？什么是战略？战略是军事战略的简称，《简明不列颠百科全书》定义为在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。
我国《辞海》定义为筹划和指导战争及非战争军事行动全局性的方略，泛指对长远的、全局性的、高层次重大问题的筹划与指导。
现在，“战略”一词在国内外众多领域和层面得到使用。
有国家层面的发展定位，如，党中央强调21世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，说明当代中国现在正处于特殊的重要发展时期，机遇和挑战前所未有，必须抓住机遇，战胜挑战，推进发展；有企业界人士的觉醒之言，如，21世纪中国企业将进入战略时代，因为市场发育更加完善，对外开放程度不断提高，企业不能仍以低成本、高能耗为优势，需要以正确的战略取胜；有外交关系的专业用语，如战略合作伙伴关系等等。
战略型领导的概念和类型
战略型领导的概念和类型战略型领导是指在组织中具有长期规划、决策能力和影响力的领导者。
他们能够制定和执行战略计划，能够看清未来趋势和机遇，具有前瞻性和全局思维，能够引领团队实现目标，并在竞争激烈的环境中保持竞争优势。
战略型领导者的目标是通过制定有效的战略方案和有效的资源管理，最大限度地实现组织的长期目标。
战略型领导的类型可以分为多种。
以下是几种常见的战略型领导类型：1.战略规划者这种类型的领导者擅长制定长期发展规划和战略，能够在整个组织中明确目标和发展方向。
他们具有前瞻性和洞察力，能够预见未来趋势和挑战，制定相应的应对措施，以确保组织在竞争中持续发展。
战略规划者通常是组织中的高级管理层和决策者。
2.战略执行者这种类型的领导者善于将战略转化为行动计划，并能够有效实施和监督战略的执行情况。
他们注重细节和执行力，能够促使团队成员落实战略目标，并能够及时调整计划以适应变化的环境。
战略执行者通常是组织中的中层管理者和团队领导者。
3.战略创新者这种类型的领导者在战略规划和执行过程中注重创新和变革，能够不断寻找新的机会和挑战，推动组织持续创新和发展。
他们具有开放的思维和创造力，能够在竞争中寻找新的发展空间和突破口。
战略创新者通常是组织中的创始人、企业家和战略发展部门的领导者。
4.战略沟通者这种类型的领导者善于与内外部利益相关方进行有效的沟通和合作，能够有效传达组织的战略愿景和价值观，并促进团队间的协作和合作。
他们具有良好的人际关系技巧和影响力，能够在复杂的环境中协调各方利益，推动战略目标的实现。
战略沟通者通常是组织中的公关部门负责人、商务拓展部门和业务发展部门的领导者。
5.战略变革者这种类型的领导者善于引领组织进行战略性变革和转型，能够在竞争激烈的市场环境中适应并领先变化。
他们具有勇气和魄力，能够克服困难和挑战，推动组织改革和创新，实现长期发展。
战略变革者通常是组织中的高级管理者、企业家和行业领袖。
战略型领导在组织中具有重要的作用。
领导与战略课件
采用的方法
千差万别
看得见的工作方法
《企业战略管理》：第九章
二、领导理论
1、领• 认为领导者的品质和性格是天生的、超人的， 是遗传因素决定的。
【现代领导特质理论】
• 认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成 的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。
【领导魅力理论】
• 确认具有魅力的领导者个性特点与无领导魅力 领导者的区别。
• 管理者是被任命的，他们拥有合法的权 力进行奖励和处罚，其影响力来自于他 们所在的职位所赋予的正式权力。
• 领导者则可以是任命的，也可以是从一 个群体中产生出来的，领导者可以不运 用正式权力来影响他人的活动
• 也就是说，并非所有的领导者都是管理 者，也不是所有的管理者都是领导者。
《企业战略管理》：第九章
一、领导者与管理者
领导与管理的差别（多学者观点整理）
领导
管理
对目标的态度
以一种个人的、积极 的态度面对目标
以一种非个人化的态 度面对目标
对工作的看法 倾向于主动寻求冒险
倾向于把工作视为可 以达到的过程
对人的态度
关心的是观点，以一
种更为直觉和移情的 方式与他人发生联系
喜欢与人打交道的工 作
处理的问题 主要处理变化的问题 主要处理复杂的问题
• 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市场；1983年，
公司销售额增加了132亿美元，比1982年增长了近30%，盈利
7.009亿美元，并提前7年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯
勒公司终于战胜了死神。
《企业战略管理》：第九章
一、领导者与管理者 李·艾柯卡的名言“天下没有 倒闭的企业，只有经营不善的 企业”和他的传奇故事说明了 什么道理？
企业战略管理(第四版)第九章 战略领导
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公
外部董事（非执行董事或独立董事）
外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公 司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职 能。
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件； – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； – 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管 理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事 会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
略相匹配？ 如何选择一个合适的经理人员？ 如何设计一个合理而有效的公司治理结构？
本章案例 福特汽车公司的战略领导者
案例讨论题
试分析福特公司历史中主要领导者在公司战略 发展中所起的主要作用。
试分析福特公司领导与战略的匹配性。 分析公司最初的创业者对公司发展的影响。 分析家族企业战略管理的特点。
第九章领导与战略
第九章领导与战略
一、领导者与管理者
• 1、领导定义与领导过程
【领导的定义】
领导简单地说就是影响力，是对人们施加影响的艺术或
过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的目标而努力 。
【领导过程】
制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业 的长远发展目标。
8种个性特征：才智、首创精神、监察能力、 事业心 、适应性、自信心、性别、成熟程度
5种激励特征：对工作稳定的需求、对金钱奖 励的需求、对指挥别人的权利需求、对自我实 现的需求、对事业成就的需求
10种品德：使命感；信赖感；诚实；忍耐；热 情；责任；积极性；进取心；公平；勇气
10种能力：思维决策能力；规划能力；判断能 力；创造能力；洞察能力；劝说能力；理解他 人能力；解决问题能力；培养夏季能力；调动 积极性能力。
• 费德勒领导权变模型
•《企业战略管理》：第九章 领导与战略
二、领导理论
【结论】
任务导向的领导风格：适合非常有利和非常不 利的情境下工作，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ 关系导向的领导风格：适合中等情境下工作， Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ。
【领导权变理论的战略意义】
有效的领导风格必须与环境（情境）相适应。
第九章领导与战略
三、领导者能力与战略的匹配
• 确认具有魅力的领导者个性特点与无领导魅力 领导者的区别。
第九章领导与战略
二、领导理论
•领导特质理论
学者
领导（企业家）能力（条件）
斯托格 5项体质特征：如精力、外貌、年龄、身高、体重
迪尔 4项智力特征 ：如果断性、说话流利、知识渊博、判 （Stogd 断分析能力强。
ill）的 领导个
16项特性特征 ：如适应性、进取心、独立性、自信、 果断等
战略性领导PPT课件
战略型领导的概念
授课：XXX 8
战略型领导的概念
授课：XXX 9
➢本文认为：从本质来看，领导是一个领导者通过自身特质、能力 和行为来影响组织与个人的作用过程。但由于领导过程是抽象的， 因此在具体研究时研究者往往会关注领导的特质、能力和行为。 因此，认为上述几种观点并不存在实质性冲突，持特质观、能力 观与行为观的学者是从局部视角来解读战略型领导如何发挥作用， 而持过程观的学者则是从整体视角来分析战略型领导的作用过程。
员工通常很难接近高层领导者，因此对于一般员工能否准确评价高层领导者 的领导方式值得商榷。】
• 此外，还有部分研究是由高层领导者自评(如李召敏，赵曙
战略型领导的测量
授课：XXX 13
➢测量对象与层次 • 测量对象是指所测量的战略型领导是谁。测 量层次是指所测量的战略型领导是处于个体 层面、团队层面还是组织层面。
(Ireland & Hitt, 1999; Makri & Scandura, 2010) 、 特 质 (Hambrick & Mason, 1984)、行为方式(张文慧 , 王辉 , 2013)，还是一种领导过程(Elenkov et al., 2005; Sosik et al., 2005),现有说法并不一致,未来研究需要就战略型领导的性质做 进一步探索。】
• 在现有测量工具中，国外学者应用最为广泛是Bass & Avolio(1992) 开发的多因子领导问卷，包括变革型领导行为和交易型领导行为 2 个维度 21 题项。国内学者应用最为广泛的是王辉等(2006) 针对 中国组织情境所开发的的 6 个维度 24 题项的量表，两个量表均 具有良好的信度和效度。
战略领导理论
战略领导理论传统的领导理论主要关注较低层次的领导者，研究他们如何为下属提供指导、支持和从下属处获得反馈(Yukl ，1998) ，因此也称为管理型领导理论。
围绕这个主题，经历了特质理论、行为理论和权变理论三个阶段(Stogdill, 1974; yi 此｝，1989) ，一度成为影响最为广泛的管理学研究领域之一.然而，在1970 年代末到1980 年代初，对领导理论的有效性的批评却日益激烈。
Lieberson 和O'Conor 于1972 年在《美国社会学评论》发表文章，以美国167 家上市公司1946 年到1965 年的数据，比较了宏观经济周期、产业技术和竞争水平、公司规模和声誉、领导能力四个方面的因素对企业销售收入和盈利水平的影响，结果显示前三个方面的因素解释了组织绩效变化的绝大部分，而领导能力对组织绩效几乎没有影响。
从这项研究开始，组织社会学领域的学者们对管理学领导力理论大多持怀疑态度，认为组织内外部的许多因素和条件都能够限制个体领导者的作用，从而使领导能力无法对组织结果产生真正上的影响，例如，内部的结盟、组织的历史惯性、外部利益相关者和各种经济、政治和法律条件等。
正是在这个背景下，自1980 年代中期，领导学研究开始了从管理领导向战略领导的转型。
战略领导是领导的一个子集，是作为战略家的领导者所必须具备的各种领导能力的总和。
对战略领导的概念，目前无论学界还是现实中的领导者都尚未达成一致认识，下面列举了典型的战略领导的概念和内涵。
战略领导概念是约翰?阿代尔教授在20 世纪80 年代正式提出的，他指出战略领导者在组织变革时期尤为重要，能实现组织期望的结果。
战略领导是领导的领导，不仅关注任务，还关注团队: 是思想的领导，正确的领导。
此外还提出了战略领导要关注的 5 个关键，包括引导变革、创建高层团队、正确执行战略、改变组织文化以及时间管理，并把战略领导的思维宽展到生活事业等更大的范围。
美国纽约州立大学副教授索西克(2005) 等认为：战略领导是一个持续的过程，战略领导者通过有效地整合技术、人员、工作流程和商业机会为员工、股东和社会创造经济、社会和智力价值，战略领导者是" 聚焦战略的领导者" 。
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–广义：广义的公司治理涉及到公司体系内部各种正式
和非正式关系网络，以及公司活动对社会的一般影响。
公司治理的主题
–公司治理的核心是要解决公司所有权与经营权分离后所 产生的种种问题，其中最重要的是代理问题
外部董事（非执行董事或独立董事）
外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公 司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些 方面具有专长的知名人士，通常是某一方面的专家、 学者或其他公司的总裁、董事长。
董事会内部的委员会设置
执行委员会：为董事会的常设机构，具有最大权力。 执行委员会除了执行公司章程，负责变更、合并、收 购、解散等重要事项外，还承担董事会的经营决策职 能。
图不同经营单位战略所需要的经理类型
经理班子的组建
美国学者艾夏克·阿代兹提出了四种能力组合 的模式（阿代兹模式）。这四种能力分别是： P—提供劳务或产品的生产技术能力； A—计划、组织和控制集团活动的管理技能； E—适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的 企业家资质； I—调节、平衡、统一集团活动与目标的综合 才能
督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； – 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理
文件； – 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性； – 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。
董事会的构成
内部董事
内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管 理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事 会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决 策。
提名委员会：负责董事的遴选和提名。 报酬委员会：负责制定经理层人员的薪酬和奖励制度。 审计委员会：帮助董事会加强对有关法律和内部审计
情况的了解。 伦理委员会：帮助公司调解与其他利益相关者之间的
关系。
经理层及总经理
经理层的职责
– 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司 的日常管理工作。
见下页图
竞争地位
强
中
弱
投资快
有选择的 主导地位
强 速增长
投资
暂缓或
成熟的 增长 计划型 抽资 调整型
开拓者 的开拓者
的开拓者
行 有选择的
获利或
收获或
业 引
中
投资 增长
保护
抽资
老练
盈余型
调整
力
的计划者
的计划者
专家型
获利或
收获或
收获或
弱
保护
抽资 有经 放弃
职业
验的成
职业
型经理
本控制型
清算者
图例：
战略 经理 类型
PAEI
PAEI
成熟期 成熟前期
PAEI PaeI
青春期 活泼期
PaeI PaeI
婴儿期
萌芽期
PaeI 最佳期 A-I 官僚初期
A 官僚期 死亡期
大写字母表示突出的重点，小写字母表示次重点
图9-6 公司生命周期不同阶段管理能力的变化
第三节 公司治理
• 公司治理及其主题
公司治理的含义
– 狭义：指在企业的所有权与经营权分离的条件下，公
实例9-1 美国GE公司CEO韦尔奇的战略 领导力
有效的战略领导的主要责任在于高层，特别是 在于CEO。其他公认的战略领导者包括董事会 成员、高层管理团队以及部门总经理。实例91展示了美国GE公司CEO韦尔奇的战略领导力。
第二节 领导者能力与战略的匹配
总经理的类型
开拓型 征服型 冷静型
总经理的职责
– 日常管理事务； – 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； – 负责内部人事管理； – 对外代表公司
总经理的来源
按来源划分，选择总经理有两种途经：
总经理类型与战略的匹配 – 开拓型经理的效应 – 交际型经理的效应 – 不同经营单位战略所需要的经理类型
开拓型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-3 开拓型经理的效应
交际型经理的效应
剧 增 扩 充 连续增长 巩 固 收 获 收 缩
图9-4 交际型经理的效应
不同经营单位战略所需要的经理类型
董事会职责
– 确立公司的经营理念和使命； – 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，
并确保管理层的继任； – 审议和批准管理层的战略计划及业务计划； – 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置
和开支； – 审议和批准非经常性业务的重要交易； – 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监
影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿地为实现群体的 目标而努力。
➢ 领导过程
–制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企
业的长远发展目标。
–为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 –建立一个强有力的资源协作体系。 –在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设
想变成现实这一责任的核心队伍。
领导与管理的差别
第九章 战略领导
学习目标
学习本章后，你应该能够： 理解领导的涵义，以及领导与管理的本质区
别； 理解战略领导力的内涵及其构成要素； 鉴别出与战略类型相匹配的领导风格和能力； 理解公司治理的内涵和本质。
第一节 战略领导力
• 领导的涵义与过程
➢ 领导的含义：领导，简单地说就是影响力，是对人们施加
对目标的态度 对工作的看法 对人的态度 处理的问题
领导
管理
以一种个人的、积极的态 以一种非个人化的态度
度面对目标
面对目标
倾向于主动寻求冒险
关心的是观点，以一种更 为直觉和移情的方式与他 人发生联系
倾向于把工作视为可以 达到的过程
喜欢与人打交道的工作
主要处理变化的问题
主要处理复杂的问题
采用的方法 看得见的工具和方法
千差万别
战略领导力
战略领导力的涵义
战略领导力（strategic leadership）是一种可以进 行预期、想象、保持灵活性并且促使他人创造所需 要的战略改变的一种能力。从本质上讲，战略领导 是多功能的，包括管理他人、管理整个组织而不是 一个功能性分支，并且处理在21世纪竞争环境下不 断产生的变革。
实例 9-3 剖析阿里合伙人制
广义的公司治理不仅要考虑董事会构成及其与 股东和经理之间的关系，还要考虑与之对应的 管理体系的设计和运作；不仅要考虑股东的利 益，还要考虑其他利益相关者，如债权人、雇 员、顾客、供应商、社区的利益及公司的社会 责任。实例9-3对阿里巴巴集团的公司治理--合伙人制度进行了剖析。