同仁堂：百年老字号都能互联网转型(上)

同仁堂：百年老字号都能互联网转型！（上）导读：互联网带给传统企业最大的启发，在于改变传统企业的思维方式。

传统企业向互联网转型，指的是在公司里引进电商人才，设立电商部门，在天猫、京东开店吗？如果这样理解互联网转型，那也太流于表面了。

我观察到不少传统企业的互联网化，其实只是披上了互联网的马甲，做电商、微商，然后再招几个90后负责新媒体，用异次元空间的语言在网上卖萌，用官微发几句累觉不爱、么么哒、也是醉了，似乎这样就跟上了时代，而实际上企业的思维方式依然是传统的。

这种互联网化并没有真正改变企业的经营。

我认为，互联网带给传统企业最大的启发，在于改变传统企业的思维方式。

把互联网思维引入传统企业的业务流程中，对人的思维的改造，其意义远远大于学会在网上卖货、做电商。

在我看来，传统企业向互联网转型，需要有六大转变。

钱主编点评：传统企业互联网转型需要完成三个层面的转化：一个层面是企业家老板层面，第二个层面是业务层面，第三个层面是组织层面。

转变1：从产品思维到用户思维记得我刚到同仁堂健康启动项目的第一天，同仁堂健康的同事向我介绍了他们正在推动的以客户为中心的服务导向战略。

但是接下来，在对公司中高层的内部访谈中，我更多听到的声音却是——同仁堂的产品好，不需要宣传；服务卖不了钱，最终卖的还是产品；只要把产品做好，客户自然会上门。

由此可见，传统企业转型首先面临的难题是经营理念的转型。

我们研究了国外的Facebook、Twitter、谷歌和国内的腾讯、阿里巴巴、百度等案例后发现，黏住用户和变现/实现价值是互联网企业经营的两大法宝。

互联网企业所有经营利器背后都闪现用户思维。

然而，要传统企业接受用户思维，既不能靠老板命令也不能靠专家鼓吹，最好的办法是请真实的用户来现身说法。

我们组织了多场消费者座谈会，邀请同仁堂健康的管理团队通过单向玻璃，聆听消费者声音。

从消费者口中听到，绝大多数用户心中的同仁堂品牌还是和寻医问药而不是和健康联系在一起，而大家耳熟能详的还是同仁堂传统的那几味药，同仁堂的品牌知名度再高，美誉度再好，在客户心目中同仁堂品牌与健康的关联度并没有建立起来。

这样的市场声音让大家十分震惊。

钱主编点评：在今天所有的产品高度同质化的时候，你给用户提供的，过去最早是功能，后来是满足用户的需求。

再上一步说给用户创造价值。

所有的同行都在给用户创造价值的时候，你就发现最后决定大家能胜出的东西就变成了用户体验。

当然，即使是这样，公司内部仍然有人认为，这种现象只是说明我们同仁堂的宣传做得不够好，酒香也怕巷子深嘛，以后注意调整一下宣传就行了。

作为企业，我们还是应该把精力花在产品上。

正值此时，在2013年，市场环境发生了很大变化，健康行业的高端市场下滑严重。

同仁堂健康为消费者所熟悉的虫草、燕窝、海参等高档滋补产品销售也出现了下降，而新的明星产品又迟迟没有出现，一直快速增长的销售受到了冲击。

这时，大家开始反思。

原有的产品优越感少了，怎么做好市场、做好服务的声音多了起来。

同仁堂健康CEO俞俊说：在市场变化、销售下降的时候，我对战略转型反而更加坚定。

我们自上而下开展了多达百场的战略宣讲，对全体员工进行战略培训，要求所有中高层都向我讲述他们对战略的理解。

钱主编点评：做互联网转型一定是从上到下去推动的事儿，统一思想、坚定目标并坚定地去做非常重要。

但很多企业热血沸汤地让全体员工都来做转型的主角，这在大幅伤害传统核心业务的同时，也势必影响到转型的决策进程。

这是一次难得的促成理念转变的机会，这时大家开始真正理解服务导向战略，思考如何去把握客户需求，重新赢得市场。

互联网手段为传统企业提供了看到用户、看到转变的最好方式，这就是社交网络。

在过去的一年多时间里，同仁堂健康迅速开发出了对外和对内的交流平台，推出了多个微信公众号，在营销上也以一些典型客户为原型，在网上现身说法。

公司中高管团队建了一个日常交流的ChangeMaker（变革者）微信群，在群里，各种以用户为中心的案例、来自互联网企业的经验成为最热门的话题。

在新产品开发上，也摒弃了原有的我有一个特别好的产品，人人都知道它特别好，现在我卖给你，你不买就是吃亏的思路，转为我发现客户有一个未被满足的健康需求，而我们同仁堂健康可以开发出相应的产品，满足这个需求。

转变2：从封闭思维到开放思维在过去同仁堂健康的发展历程中，一个重要的法宝是产供销一体。

同仁堂健康在全国建立了近2000家自营门店，同仁堂健康所有产品的产供销都是在自己的研发－生产－供应链－零售门店封闭系统中完成的。

自产自销也成为同仁堂健康对外宣传的一大亮点，这一点很好理解，对于消费者来说，同仁堂的产品在从生产到销售的整个流程中全程封闭，管理自然严格，质量自然可靠，想必比其他家的产品更值得信赖。

然而，同仁堂健康的这套体系的由来，是有特殊历史原因的。

俞俊说：产供销一体是同仁堂健康过去成功的重要经验，在市场化经营初期打破了计划供销体系的束缚，在企业的成长期，这2000家门店也支撑了销售的快速增长，还杜绝了假冒伪劣的冲击。

然而，今天市场经济发展到了新的阶段，现代零售、电商、O2O的兴起，我们的产供销一体也要与时俱进了。

钱主编点评：当前无论“产供销”，还是“销产供”，都无法准确描述今天企业组织资源，实现市场增值的完整过程，所以我更倾向于用“价值链”这个词来替代，也就说我们应该去深入探讨的是如何用互联网思维来重构企业“价值链”的问题。

举一个简单的例子：同仁堂健康长期致力于研发领域的创新，在消费者熟悉的同仁堂传统药材与中成药之外，还有大量药食同源的营养保健品，原料和质量比起市场上的同类产品相当有优势，却几乎不为人所知。

因为这些产品只能在同仁堂健康的直营店中销售，而大部分逛同仁堂健康直营店的消费者其实都是来买药的。

试问，有谁会去心目中的药店买一瓶主打健康的草本饮料呢？那同仁堂饮料为什么不能放到普通超市卖呢？可是在以前的封闭体系下，自己的产品就只在自己的店里卖。

再以生产为例。

过去大家都认为全程自己生产的产品，质量才最可靠，在早年间或许如此。

现代社会分工到今天，术业有专攻，即使小小的一个易拉罐，其中的技术含量就非常高，直至今天，中国本土企业仍然未能掌握高质量易拉罐的模具技术，引进一条国外的生产线需要几千万美元。

任何一家主营业务不是饮料的企业，想要自己生产易拉罐都是不现实的。

要为消费者提供高质量的产品，就必须和专业生产企业合作。

钱主编点评：成功的企业要打造产业链。

今天企业和企业之间竞争已经不是一个企业和企业之间竞争，也不是品牌和品牌之间竞争，是整个品牌所承带的全产业链，农工商贸研的全产业链，跟另外一个产业链的竞争。

在开放思维的推动下，同仁堂健康以产供销一体升级版架构开启了全新合作模式的转型。

开放生产领域的合作模式，在加强对原料和资源型产品的源头合作之外，对健康饮料等具有显著快消特性的产品采用了在原料控制和质量控制下的委托生产，做各自擅长的事。

同仁堂擅长什么？同仁堂擅长源源不断地提供金银花、甘草等高品质原料，同仁堂还擅长研发健康饮料的配方，那就专心做好这些本职工作，把饮料的生产外包给专业的合作伙伴好了。

在其他领域：开放供应领域的合作模式，供应链开始利用社会化资源，电商业务开放给顺丰、易恒等专业的电商物流和运营伙伴。

开放销售领域的合作模式，制定了专门的外部渠道拓展策略，在销售渠道上向有实力的零售KA和经销商开放，俞俊甚至放话说，要把原来在自营渠道中最旺销的产品和最具卖点的新品优先拿出来给经销商伙伴挑选。

在与合作伙伴沟通时，同仁堂健康不断以开放思维调整自己的心态和模式，更多地接受外部成功的做法和成熟的模式，而不是以传统企业固有的模式和做法去谈合作。

在合作模式的转型过程中，同仁堂健康与沃尔玛、7-11、昆仑好客、易捷等知名渠道的合作已相继开展起来。

转变3：从条块分明到生态思维互联网企业对组织管理理论和实践产生了颠覆性的冲击，许多传统上奉为教条的原则都已不再适用。

在15年的咨询生涯中，我曾经为许多客户设计过组织架构，推动了不少组织转型，然而这些组织变革完全无法与互联网创新实践相提并论。

钱主编点评：互联网带来跨界融合与竞争，跨界打破了传统企业原先的成长空间和领先性。

当企业的领先性表现不出来，成长空间又不够的时候，就会出现所谓的转型困难，这是固有组织形成的阻碍，因为大家都习惯了原有组织体系的思维方式和工作方法。

在互联网的世界，组织层级变得模糊，金字塔架构被不断打破；管理幅度变得不再重要，超宽与超窄的组织跨度并存；组织关系变得灵活，单线汇报关系衍生出双线、多线甚至交叉管理线路。

在Facebook、谷歌、亚马逊，我们看到了全新的组织架构类型，网上也流传着许多有趣的组织拓扑图。

在互联网生态型组织中，组织框架被颠覆，组织边界被打破，团队更加灵活，核心思想是要促进组织内部的沟通，提升管理运作效率，强化团队之间的协作。

互联网企业的组织形态未必适合传统企业，但生态思维是传统企业在互联网时代组织转型需要思考和借鉴的。

同仁堂健康在2014年底配合战略转型进行了一次组织架构调整，在遵循传统组织管理思想的同时也加入了互联网的新思维。

俞俊说：在这次组织变革中，我们从战略落地的要求出发，从公司到部门都进行了战略分解，绘制了战略地图，由战略目标推导了平衡计分卡，在此基础上设计新的组织架构和职业发展通道。

调整后的组织架构让人耳目一新，原来条块分明的组织框架变成了围绕管理核心的组织族群。

组织族群正是生态思维的体现，重组调整后的部门不再是各自分立、独立管理运作的模式，而是将部门性质相近、工作关联度高的体系整合起来，构建成可以营造内部组织生态的族群。

战略与管控、业务运营、职能共享、生产基地这些组织族群，都体现了各自鲜明的组织特色。

以业务运营组织族群为例，组建了产品/服务、供应链、渠道三大事业部，将原来产供销一条龙的串行组织关系转变成专业并行的组织关系。

产、供、销并行推进可以提高运营效率，平行沟通与协作也有利于改变传统企业原来各管一段、互不通气的积弊。

产品/服务事业部与渠道事业部既会分别从专业角度组织营销和促进销售，又会借鉴互联网组织交叉管理的做法加以整合，在新品促销、季节大促等重大营销安排时，跨组织族群还可以按照项目管理办公室（PMO）的运作方式协力推进。

钱主编点评：无论传统企业还是新兴企业，组织是否需要变革，最核心的要求是对整个主营业务的成长空间和领先性进行判断。

组织究竟用什么样的形态，最重要的是看组织在竞争中所处的状态。

转变4：从渠道管理到流量思维流量、入口是互联网线上渠道最关注的概念，也是互联网企业从用户到变现的串联路径。

在传统行业的渠道管理，我们曾经提出过四流三率的概念，人流、客流、业务流、价值流及之间的转化率是渠道销售实现的精髓所在。

互联网在入口和线上渠道开展流量经营，流量思维的逻辑也正是在互联网虚拟世界通过引流、聚流、导流来完成流量转化价值，从而完成互联网不同业务形态所共有的商业逻辑。