第五项修炼第10章-第13章
现代管理原理自测题第一章至第十三章答案
第一章在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（）。
选择一项：A. 领导B. 控制C. 计划D. 组织反馈正确答案是：控制题目2人们常说“管理是一门艺术”，强调的是（）。
选择一项：A. 管理的科学性B. 管理的复杂性C. 管理的变动性D. 管理的实践性反馈正确答案是：管理的实践性“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（）选择一项：A. 泰罗B. 法约尔C. 韦伯D. 西蒙反馈正确答案是：西蒙题目4当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。
选择一项：A. 发言人B. 领导者C. 精神领袖D. 组织联络者反馈正确答案是：精神领袖题干组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。
选择一项：A. 目标、原则和结构B. 目标、部门和关系C. 目标、部门和人员D. 目标、部门和效率反馈正确答案是：目标、部门和关系二、多项选择题目6管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（）。
选择一项或多项：A. 管理具有艺术性B. 管理具有时效性C. 管理具有二重性D. 管理具有科学性反馈The correct answers are: 管理具有二重性, 管理具有科学性, 管理具有艺术性题目7明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（）。
选择一项或多项：A. 决策制定角色B. 组织人事角色C. 人际关系角色D. 信息传递角色反馈The correct answers are: 人际关系角色, 信息传递角色, 决策制定角色题目8根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是（）。
选择一项或多项：A. 生产关系B. 生产力C. 社会化大生产D. 社会制度反馈The correct answers are: 生产力, 社会化大生产题目9管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如（）。
选择一项或多项：A. 信息技能B. 概念技能C. 人际技能D. 技术技能反馈The correct answers are: 技术技能, 人际技能, 概念技能题目10下列选项中，（）属于管理者所扮演的决策角色。
第五项修炼每章读后感
第五项修炼每章读后感修炼五法是弘一法师传授的佛学修炼法门，其中第五项修炼着重于善待身体。
这一法门不仅仅是对身体的保护和强化，更是连接身体、心灵与自然的方式。
在修炼五法中，第五项修炼被认为是最精华的一门。
我们身体每时每刻都在不断运作和消耗，为了追求事业和生活快节奏，我们常常忽略了自己的身体状态，继而导致身心疲劳和生理疾病。
第五项修炼通过静坐冥思和运动锻炼，协调身体和意识的内外感知，为身体与心灵提供了一个平衡的环境。
第一章《身体的自我修养》引导我们学会觉察身体，对身体进行适当的运动和按摩，来促进血液循环和舒缓压力。
这样的运动方式十分简单易行，比如常听到的“打腿走路”、“按摩太阳穴”等等，都可以达到起到良好的效果。
第二章《呼吸的自我修养》让我们对呼吸进行了更深入和有意识的发掘。
正常的呼吸是自然而然发生的，当我们在不同的心情和状态下，呼吸的深浅和频率也变得不稳定。
通过深度呼吸、正念呼吸等方式可以调整呼吸的规律性，降低身体的压力和不适，协调身体和心灵的联系。
第三章《饮食的自我修养》让我们重新认识饮食对于身体健康的重要性。
人类是复杂的生物体，我们需要多种不同的营养物质来维持健康，因此饮食起着至关重要的作用。
在饮食时，弘一法师引导我们须具备谦虚、克制、克服贪欲的心态，做到饮食量适当，品种多样，不必拘泥于味道和口感，这样才能养成健康而适应的饮食习惯。
第四章《身体的自然疗愈》引导我们重新认识身体与自然的联系，体验身体在自然环境中的疗愈效应。
弘一法师认为身体与自然的联系是人类漫长历史的痕迹，它提供了一种自然而有效的治疗方法，比如用花香治疗失眠、坐在草地上留意周围环境等等。
第五章《善待身体的自我修养》让我们对身体进行更深入的爱和关怀，以一种和谐的方式来建立和身体的联系，让人类和自然环境和谐共处。
通过冥想、运动等方式，我们可以深入了解身体和心灵的真谛，将身体和心灵平衡、和谐的联系起来。
第五项修炼的学习不仅仅是身体和心灵的修养，更是人类与自然和谐相处的一种方式。
管理学选择判断
单选题：第一章：1.管理的首要职能的计划2.组织资源和组织活动属于管理的对象3.在管理的各项职能中,具有规范性、技术性的职能是控制4.管理的职能分为一般职能和具体职能5.管理就是决策是西蒙的观点6.凡事预则立,不预则废说的是计划的重要性7.人们常说管理的一门艺术,强调是管理的实践性8.在管理的各项职能中,控制职能能够保证目标及为止而制定的计划得以实现;9.组织是管理的基本职能之一,她是由目标、部门和关系三个基本要素构成;10.为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能、控制的实质就是使实践活动符合于计划;11.就管理的职能而言,法约尔认为管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制12.当管理者接待来访者,参加剪裁仪式等社会活动时,他扮演的是精神领袖的角色;13.对于基层管理者来说,具备良好的技术职能是最为重要的;14.对于高层管理者来说,具备良好的概念职能是最为重要的;第二章：1.西方早期的管理思想中,亚当斯密是最早研究专业化和劳动分工的经济学家;2.从19世纪末到20世纪初,一些西方国家掀起了科学管理运动,形成了各有特色的古典管理理论,泰罗的科学管理理论就是其中之一;3.泰罗科学管理理论的中心问题是提高劳动生产率4.被称为组织理论之父的管理学家是马克斯韦伯;5.泰罗的科学管理理论对以后管理理论的发展产生了深远的影响,他的代表作是科学管理理论;6.法约尔提出管理的五项职能或要素是计划、组织、指挥、协调和控制7.管理的14项原则是由亨利法约尔提出来的8.亨利法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表,其代表作是工业管理和一般管理,被誉为经营管理之父;9.古典管理理论对人性的基本假设认为人是经济人;10.在组织中存在着正式组织和非正式组织,二者之间的一个重大的区别就是非正式组织是以效率的逻辑为重要标准,11.理想的行政组织体系理论是由马格斯韦伯提出来的,其中理想的是指现代社会最有效和合理的组织形式;12.系统管理学派认为,组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响的并反过来影响坏境的开放的社会技术系统;13.管理科学学派中所应用的科学技术方法,来源于军队;14.经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题,被称为案例教学;15.企业精神是企业文化的核心;16.日本之所以在二次世界大战后的一片废墟上迅速发展起来,起主导和关键作用的是培养并利用了自己独特的企业文化;17.1993年,海默和钱皮合着了企业再造工程一书,该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验,提出了应变市场变化的新方法,即企业流程再造;18.企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化就是企业文化;19.企业流程再造的目的是提高企业的竞争力,从生产流程上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户;20.企业流程再造强调顾客为导向和服务至上;21.彼得圣洁的第五项修炼—学习型组织的艺术与实务引起管理界的轰动,从此建立学习型组织、进行五项修炼成为管理理论与实践的热点;22.深层的企业文化是指企业精神;23.关于企业文化的精神层、制度层和物质层是关系正确的描述是：精神层是物质层和制度层的思想内涵,是企业文化的核心和灵魂;第三章：1.计划工作的前提是预测2.计划工作的核心环节是决策3.计划工作有广义和狭义之分,狭义的计划工作主要是指制定计划;4.组织的各级管理人员都是计划的编造者,战略性计划是由高层管理者负责制定的;5.每一层级的管理者都参与组织计划的制定,这就是计划工作的普遍性;6.计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出决策,这就是它的创造性性质;7.制度作业计划的依据是战略计划;8.当外部环境具有很高的不确定性时,计划应是指导性的,同时计划期限也应该更短;9.基本建设计划、新产品试制计划等为完成某一特定任务而拟定的计划,这就是专项计划;10.综合计划和专项计划之间是整体和局部的关系;11.为实现组织目标而采取的一系列措施、手段和技巧就是策略;12.选择方案就是根据评价结果,从各种可行方案中选出最满意的方案;13.对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势等进行的预测就是市场预测;14.若企业要改变经营方向、进入新的产品领域,就要对该产品的发展趋势进行长期预测;15.定性预测主要依靠专业人员运用多年积累的知识和经验,对有关事物远期的变化趋势进行描述,需要进行长期预测;16.当预测者能够得到足够的准确数据资料时,采用定量预测是可取的办法;第四章：1.首先把目标管理作为一套完整的管理思想提出来的是彼得德鲁克;2.企业目标并不是一成不变的,应根据外部环境的变化及时调整与修正,使其更好是实现企业的宗旨,这就是确定企业目标的权变性原则;3.管理学家彼得德鲁克认为,单纯强调利润会使经理人迷失方向以致危及企业的生存,因此他提出,企业目标唯一有效的定义就是创造顾客;4.目标的确定要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上,并通过一定的程序加以确定,既要保证目标的科学性又要保证其可行性,这就是确定目标的现实性原则;5.目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,将许多关键活动结合起来;6.有利于企业组织机构的改革体现了目标管理的优越性;7.一些学者提出,企业在追求利润最大化的过程中,由于各种内外因素的限制,人们只能得到满意利润;8.通过对目标变迁的分析,我们有理由相信,企业长寿是成功管理的直接标志、也是企业的永恒追求;9.戴维斯等学者指出,企业目标可分为主要目标、并行目标和次要目标等多种类型,主要目标是由企业性质决定,是贡献给企业顾客的目标;10.企业目标可分为多种类型,其中,次要目标是贡献给企业本身的目标,是企业实现高效生产的前提和保障;11.企业目标具有变动性,第二次世界大战以后,顾客至上是企业目标日益普及;12.有些组织目标不是一成不变的,一般来说,长期目标应保持一定的稳定性;13.在德鲁克目标管理概念的基础上,有一位学者提出了新的业绩评价方法,他就是 D 麦格雷戈;14.管理学家R.利克特从行为科学的角度研究目标管理,提出：工作成果=决策的质量激发人们履行决策的动机;15.目标建立过程中要注意目标数量要适中,一般而言,要把目标限制在5以内;16.目标管理思想诞生于美国,但最早将其应用于管理实践的国家是日本;17.企业管理层次的差异决定了目标体系的垂直高度;这样,企业目标就成了一个有层次的体系和网络,这体现了目标的层次性;18.企业目标的内容和重点随着外界环境、企业经营思想、自身优势的变化而变化的,这就是企业目标的变动性;19.20世纪70年代以后,目标思想管理在我国一些企业得到广泛的应用,并再在实践中于计划管理、民主管理、经济责任制等管理制度相结合,形成了带有中国特色的目标管理制度;20.目标管理理论的理论基础是权变管理理论;21.在完全竞争的市场环境下,企业在追求自身利益最大化的同时,通过市场中看不见的手的引导,实现了资源配置的优化,从而实现全社会的公共利益最大化;22.传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的,现代管理学提倡参与制目标设定法;第五章：1.战略管理是以组织全局为管理对象来确定组织发展的远景和总体目标,规定组织总的行动纲领,这就是战略管理的全局性特征;2.战略管理的基础工作是预测;3.组织战略所确定的战略目标和发展方向,是一种概括性和指导性的规定,是对组织未来的一种粗线条的设计,这是战略管理的纲领性特征;4.关于战略远景的描述,下列选项中,它规定了可量化的经济指标是不准确的;5.市场营销战略、研究与开发战略、生产战略等具体实施战略属于职能战略;6.战略管理是组织高层管理者最重要的职责;7.企业组织制定竞争战略的基础工作是产业竞争结构分析;8.决策者将组织外部环境与内部环境分析的结果进行综合、比较、寻找二者的最佳战略组合,为战略制定和战略决策提供更为直接的依据,这就是SWOT分析;9.战略只是规定了发展方向、目标和基本措施,为了使其得以顺利执行,必须编制具体的行动计划以明确每一阶段的任务;10.组织制定业务层战略和职能战略的依据是公司层战略;11.就组织的发展战略形式而言,可口可乐公司采用的是密集型发展战略;12.目前,决策者用于战略方案的方法有多种,其中最着名的就是BCG矩阵法;第六章：1.某企业试图改变其经营方向,需要企业高层领导作出决策,这种决策属于战略性决策;2.经常重复发生,能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策,属于程序化决策;3.具有极大的偶然性和随机性,无先例可循的决策,如一个新产品的营销组合方案决策属于非程序化决策;4.决策的第一步是识别问题;5.决策的前提是识别问题;6.决策的终点是实施决策方案;7.属于确定型决策方法的模型很多,教材中介绍是方法是盈亏平衡点法;8.头脑风暴法决策方法也叫思维共振法、畅谈会法;9.常见的风险型决策方法有决策树法;10.某企业生产某种产品,固定成本为15万元,单位可变成本为1000元,每台售价为2200元,则该产品盈亏平衡点的产量是125台;11.某产品有三种生产方案,其成本状况为：甲方案固定成本为5000元,单位变动成本为100元；乙方案固定成本为12000元,单位变动成本为60元；丙方案固定成本为30000元,单位变动成本为30元,若丙方案为最佳方案,则产量为700台;12.某公司生产某产品的固定成本为300万元,单位可变成本为40元,产品单位售价为55元,那么,该产品盈亏平衡点的产量为20万件;13.某公司生产某产品的固定成本为300万元,单位可变成本为40元,产品单位售价为55元,那么,当该产品的产量达到20万件时,其总成本为1100万元;14.某公司生产某产品的固定成本为50万元,产品单位售价为80元,本年度产品订单为10000件,据此,该产品的单位可变成本降到30元/件时才不会亏损;15.某公司生产某产品的固定成本为50万元,单位可变成本为80元,产品单位售价为120元,若企业的目标利润为30万元,则该产品至少完成2万件的产销量;16.某公司生产某产品的固定成本为100万元,单位可变成本为80元,产品单位售价为100元,本年度该产品的预计销量为40000件,那么该产品的利润额是-20万元;17.某公司生产某产品的固定成本为30万元,单位可变成本为30元,产品单位售价为45元,如果该产品现在的产销量为25000件,则该产品的经营安全状况属于不太好;经营安全率和经营安全状况对照表：P60 18-22第七章：1.在管理学中,组织的静态方面含义就是组织结构;2.组织结构设计必须与组织目标相匹配;3.矩阵式组织属于有机式组织结构;4.在快速变化的环境条件下,需要设计有机式的组织结构,比如矩阵制结构;5.责任、权利、利益三者之间不可分割,必须是协调的、平衡的和统一的,这就是组织结构设计的责权利对等原则;6.企业采用大批量生产,需要高度集权,组织结构的设计应采用机械式结构;7.小批量生产和全自动生产需要宽松、灵活的组织结构,如有机式结构;8.以下组织结构形式中,矩阵制结构最适合用于组织部门间的横向协作和攻关项目;9.M型结构又称为多部门结构,即事业部制结构;第八章：1.根据每个人能力大小安排合适的岗位,这就是人员配备的量才使用原则;2.以职位的空缺和实际工作的需要为出发点,以职位对人员的实际要求为标准,选拔、录用各类人员,这就是人员配备的因事择人的原则;3.组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道;一般而言,高层管理者的选聘多采用外部渠道;4.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度,常用于招聘高层管理者;5.考评管理人员的协作精神主要通过向关系部门获取信息;6.考评管理人员的理解能力和组织执行能力主要通过向上级部门获取信息;7.考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向下属部门获取信息;8.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式,它属于自我考评;9.有计划的安排管理人员担任同一层次不同的管理职务,在此全面培养管理人员的能力,这就是管理人员在职培训的方法之一,即职务轮换;第九章：1.领导的实质在于影响;构成领导者非权力性影响力的因素包括品德、学识、能力、情感;2.关于领导者和管理者的权利来源,下列描述准确的是管理者的权利源自职位;3.领导者的权利来源包括职位权利和自身影响力两个方面;4.领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的自身影响力;5.管理方格理论提出了五种具有代表性的领导类型,其中,1,9型有称为俱乐部式领导,这种领导方式下的领导者对业绩关心少,对人关心多,努力一种人人放松的工作环境;6.管理方格理论提出了五种具有代表性的领导类型,9,1型领导方式下的领导者对业绩关心较多,对人很少关心,属于任务式领导;7.管理方格理论提出了五种具有代表性的领导类型,9,9型领导方式下的领导者对下属人员及其工作情况都表示出最大的关心,属于理想式领导;8.根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论,在下属虽然有积极性,但缺乏足够的技能的情况下,应采用的领导风格是高工作—高关系;9.当领导者面对一个非处理不可的事情时,不直接处理,而是先搁一搁,去处理其他的问题,这种调适人际关系的方法就的转移法;第十章：1.激励过程就是由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应;2.人们在通往目标的道路上所遇到的障碍是挫折;3.激励方法得当,有利于激发和调动员工的积极性,美国哈弗大学的心理学家詹姆斯在对职工的研究中发现,按时计酬的职工的能力仅能发挥20%-30%,而受到激励的员工的能力可发挥到80%-90%;4.需要层次理论是美国着名管理心理学家和行为学家亚伯拉罕马斯洛提出来的一种激励理论,属于内容型激励理论;5.需要层次理论认为人的需要有低级向高级分为层次,即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要;6.赫茨伯格提出的双因素理论认为保健因素不能直接起到激励的作用,但能防止人们产生不满的情绪;7.根据弗鲁姆的期望理论公式,一般来说,效价越高,期望值越大,激励的水平就越高;8.波特—劳勒模式是以期望理论为基础引申出一个实际上更为完善的激励模式;9.一个组织的成败,与其所具有的有高成就需要的人数有关,这是成就需要理论的观点;10.根据强化理论,职工努力工作是为了避免不希望得到的结果,这就是消极强化;11.成就需要理论一般适用于主管人员的研究;12.期望理论主要用于对管理人员的激励;13.工作丰富化的重点是一般专业人员;14.表扬、赞赏、增加工资、奖金及奖品,分配有意义的工作等行为在强化理论中属于积极强化;第十一章：1.沟通的深层次目的是激励或影响人的行为;2.当信息接受者对信息发送者的信息作出反应时,就出现了反馈,反馈体现了沟通的双向性特性;3.按照功能进行分类的沟通类型中,情感式沟通具有润滑剂的作用;4.书面沟通的最大优点在于持久、有形、可以核实;5.按照组织明文规定的原则、方式进行的信息传递与交流的沟通方式是正式沟通;6.图11-1所示的正式沟通模式是环式沟通;7.信息沟通在上下级之间进行,而并不与链条两端的人员直接进行;信息层层传递,路线长,速度慢,且容易发生信息的过滤、篡改和失真的沟通模式是链式沟通;8.下级不愿意向上级传递坏消息,怕上级认为自己无能；而上级也可能没有注意到下级的贡献,把下级的贡献归功到自己头上,引起下级不满;这种引起沟通组织障碍的原因是地位差异;9.人们只记忆自己的选择愿意记忆的信息,由于这种认知过程产生的沟通障碍是个体障碍中的选择性知觉愿意造成的;10.不属于克服沟通障碍的组织行动有使用反馈技巧;11.导致组织冲突产生的基本原因中,组织中个体差异的客观存在是由于组织中的每个人的家庭环境、教育背景、经历、禀赋等都各有不相同而导致的;12.在冲突发生后,管理者可以召集冲突的双方、通过开会等方式,让双方开诚布公地交流,积极倾听并理解对方的意见,这种解决冲突的方法是协调解决;13.现代管理中,需要激发的冲突是建设性冲突;14.处理策略冲突中最有效的方法是解决问题;第十二章：1.能够有效发现计划与计划实施之间差距的管理环节是控制;2.管理的各项职能构成了一个完整的管理循环过程,而控制始终是一次管理循环过程的终点,同时又是新一轮管理循环过程的起点;3.控制是一种动态的、适时的信息反馈过程;4.即时控制通常指的是现场控制;5.管理人员在事故发生之前就采取有效的预防措施,防范于未然,这是前馈控制;6.依据控制措施作用的环节不同,控制可分为现场控制、前馈控制和反馈控制;7.在黄金首饰加工企业,管理者通过电子监测仪检查进出的每一个人,以便控制黄金的流失,在这里,电子监测仪就是控制的媒体;8.某企业将本企业的历史最高利润额作为本年度的利润指标,这在控制标准中属于历史标准;9.在控制标准中,诸如单位产品产出所需工时数、耗电量、原材料消耗量,及单位机器台时产量、货运吨公里油耗等标准属于实物标准;10.不能以实物又不能以货币来衡量的标准,如用于衡量管理人员的创新能力、协调能力、责任感的标准,用于衡量广告效果的标准等,被称为无形标准;11.某单位制定的年终考核指标中有一条“工作要认真负责”,这样的标准不符合控制标准的可检验性要求;12.某销售人员去年销售额为300万元,今年初,企业为其制定的本年度的销售额指标是1600万,在今年市场情况没有特别大的变化的情况下,这样的标准显然不符合控制标准的可行性要求;13.管理者的精力及其可以利用的资源都是有限的,因此,有效的控制要求管理者应将主要精力放在最为重要的事项、活动或环节上,这就是控制的控制关键点原则;14.控制工作应当着眼于组织发展的整体需要,这就要求控制应具有全局观念;第十三章：1.组织控制系统首先是人员控制系统;2.人员控制系统的控制对象是员工的行为;3.基层管理者常用的控制方法是直接监督或巡查;4.人事调整的目的是保证工作和任务的完成;5.工作质量控制是指企业为保证提高产品质量,对经营管理和生产技术工作进行的水平控制;6.进行质量控制,首先应掌握全面质量管理方法;7.质量小组一般有6—12人组成;8.对于营利性组织来说,降低成本是提高组织经济效益或获取价格优势的基本途径;9.确定目标成本的方法中,定额法是以组织在长期实践的过程中确定的各项劳动定额,消耗定额为基础制定的目标成本;10.采购控制的目标就是确保向作业系统输入足量的、质量可靠的、来源稳定的输入品,同时降低采购成本;11.对供应商的评价中,协同能力主要涉及的是供应商响应买方需求变化的能力;12.采购是有成本的,控制采购成本是降低经营成本的重要途径;13.总预算是指以组织整体为范围,涉及组织所有收入或支出项目的总的预算;14.运营能力控制能够反映企业的资金周转情况,进而使管理者了解企业的经营管理水平;15.投资收益率反映企业资产创造利润的效率;16.当存货周转缓慢和难以出售时,速动比率能更准确的反映企业的偿还短期债务的能力;17.评价企业运营能力的财务指标不包括资产负债率;18.平衡记分卡的核心思想以组织战略为出发点;多选题：1.管理作为一种特殊的实践活动,具有其独特的性质,比如管理具有二重性、科学性和艺术性;2.根据管理具有二重性的原理,管理具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性;3.关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系,可以描述为他们所履行的管理职能是相同的、高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多、基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多4.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色,这些角色被分为人际关系角色、信息角色、决策角色5.下列各选项中,企业家角色、干扰应对者角色、资源分配者角色、谈判者角色属于管理者所扮演的决策角色;6.管理者在行驶各种管理职能、扮演三种管理角色时必须具备以下的职能技术职能、人际职能、概念职能7.对某一特定社会中的所有组织都发生影响环境因素就是宏观环境,它主要包括技术环境、政治法律环境、经济环境、社会文化环境8.物质环境是指组织所拥有的各种资源,主要包括人力资源、物力资源、财力资源、技术资源等9.外部环境是指对组织的绩效具有潜在影响的外部因素,它又分为宏观环境、产业环境1.古典管理理论的代表人物主要有弗雷德里克泰罗、亨利法约尔、马克斯韦伯2.梅奥的人际关系学说的基本内容包括人是社会人而不是经济人、企业中存在着非正式组织、生产效率主要取决于工人的士气3.马克斯韦伯指出,任何组织都必须由某种形式的权利作为基础,才能实现目标;这些权利包括传统的权利、理性—合法的权利、超凡的权利4.企业文化是企业在长期生产经营和管理活动中形成的;它由精神文化、制度文化、物质文化三个部分组成;5.1990年,美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得圣洁教授出版了他的享誉世界之作—第五项修炼—学习型组织的艺术和实务,下列选项中系统思考、改变心智模式、超越自我、。
第五项修炼每章读后感
第五项修炼每章读后感第一章：去批判性看待他人《第五项修炼》这本书，带给了我很多启发和思考。
首先，第一章让我意识到了自己对他人的主观判断与偏见。
在日常生活中，我们常常对他人进行评判，但我们是否真的了解他们的背景、环境和挣扎？通过去批判性地看待他人，我意识到了自己的偏见所产生的负面影响，并开始尝试从更宽广的视角去理解他人。
第二章：调整自我思维模式在第二章中，书中提到了如何调整自我思维模式，以更积极的方式看待问题和困难。
我发现，过于焦虑和消极的思维方式只会加剧问题，并影响自己的工作和生活。
因此，我开始运用书中所提到的积极心态和灵活思维方式来面对挑战，并发现这些方法带来了积极的改变和解决问题的能力。
第三章：提高阅读和听众的共鸣力通过阅读第三章，我认识到在与他人交流的过程中，提高自己的共鸣力是非常重要的。
仅仅关注自己的观点和利益，很难达成互相理解和共识。
因此，我开始注重倾听他人的意见，尝试站在他人的角度去理解问题，并与他人建立更好的沟通和合作关系。
第四章：培养自我反省和成长的能力在第四章中，书中介绍了培养自我反省和成长的能力的重要性。
我开始意识到，只有通过不断地反思自己的行为和决策，才能不断地成长和进步。
通过建立个人成长计划，并定期进行自我评估，我发现自己在工作和生活中的进步和提升。
第五章：赋予生命更高的目标和意义最后一章，提到了赋予生命更高的目标和意义。
这一章的内容让我重新思考了生活的意义和价值。
不再只追求物质上的成功，而是根据自己的价值观和使命感来决定自己的行动和生活方式。
我开始思考自己的人生目标，并以此为指引来规划自己的未来。
通过阅读《第五项修炼》，我不仅学到了很多实用的方法和工具，更重要的是，它让我意识到了自身的局限性和需要改进的地方。
这本书对我的思维方式和生活观念产生了积极的影响，我相信它对于个人和组织的发展都有着重要的启示和指导作用。
在今后的工作和生活中，我将继续运用书中所学，不断提升自身修炼的水平，以达到更高的目标和更有意义的生活。
《第五项修炼》经典解析
《第五项修炼》(The Fifth Discipline) 《第五项修炼》(The Fifth Discipline)是21世纪的管理圣经。
作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一。
首次出版：1990年。
全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》。
被誉为：“21世纪的管理圣经”、20世纪屈指可数的几本管理经典之列、世界上影响最深远的管理书籍之一、世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖、《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书。
内容简介彼得·圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。
圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。
15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。
但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。
《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。
在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。
这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括： BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。
新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。
内容体系第01章重圆破镜学习型组织的五项修炼第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）：发展自身，而不是除掉什么。
第五项修炼最新解读_
自我超越的特征：非常清晰的个人愿景；正视现实；永不停止的学习。
自我超越的内在机制
命运流程图：从图看出，自我超越的突破点在哪？
信念
行为
习惯
性格
命运
自我超越的内在机制：
不断理清和建立个人愿景。 （愿景/创造性张力） 现实
愿景
不断学习如何看清目前 的真实情况。 （现实/情绪性张力）
情绪张力
创造性张力
自我超越的修炼 一、自我超越的流程
第五项修炼
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第 三 步
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03
在阅读中回答自己的问题
关于《第五项修炼》
学习型组织之父
十大管理大师之一
彼得·圣吉(Peter Senge)
关于《第五项修炼》
《第五项修炼》作者是彼得· 圣 吉 (Peter Senge)，他是美国麻省理工技术学院的高 级讲师，主要研究是系统动力学。 1990年，出版其著作《第五项修炼》，之 后1992 年该书荣获世界企业学会最高荣誉 的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的 卓越贡献。
我们为什么需要自我超越
奥布赖恩说道：“人的全面发展，说我们企业实现卓越 目标的基本要素。”人们曾经认为，商业和市场对道德的要 求比其他领域要低，而“我们相信，在生命的更高尚美德与 经济成就之间，没有根本的非此即彼，权衡取舍的关系。我 们相信，我们能够两者兼而有之，实际上，我们认为从长远 看，我们越成功地实践生命的更高尚的美德，就会实现越大 的经济成就”。
本书被誉为“21世纪的管理圣经”、20世 纪屈指可数的几本管理经典之列、《哈佛 商业评论》评为近百年最具影响力的管理 类图书 。
第五项修炼：学习型组织的艺术与实践
——学习型组织的艺术与实践[美]圣吉著 张成林译中信出版社图书在版编目（CIP）数据第五项修炼：学习型组织的艺术与实践/（美）圣吉著；张成林译. —北京：中信出版社，2009.10书名原文：The Fifth DisciplineISBN 978–7–5086–1682–7I. 第… II. ① 圣… ② 张… III. 企业管理 IV. F270中国版本图书馆CIP数据核字（2009）第157612号THE FIFTH DISCIPLINE by Peter M. SengeCopyright © 1990, 2006 by Peter M. SengeSimplified Chinese translation edition © 2009 by China CITIC PressThis translation published by arrangement with Doubleday Business, an imprint of The Doubleday Publishing Group, a division of Random House, Inc.ALL RIGHTS RESERVED.第五项修炼—学习型组织的艺术与实践DI WU XIANG XIULIAN著者：[美]彼得·圣吉译者：张成林策划推广：中信出版社（China CITIC Press）出版发行：中信出版集团股份有限公司（北京市朝阳区和平街十三区35号煤炭大厦 邮编 100013）（CITIC Publishing Group）字数：425千字版次：2009年10月第1版京权图字：01–2009–0848书号：ISBN 978–7–5086–1682–7/F·1739定价：58.00元中信出版社官网：/官方微博：/citicpub更多好书，尽在中信飞书 App：（中信电子书直销平台）200920世纪90年代，《第五项修炼》中文版刚面世时，我们生活在完全不同的世界里。
《第五项修炼》读书笔记
《第五项修炼》读书笔记《第五项修炼》读书笔记1推荐彼得圣吉《第五项修炼》。
第一项修炼：自我超越:自我超越是学习不断分辨并加深个人的真正愿望，专注，耐心，并客观的观察现实的过程。
对实现内心深处愿望的渴求，不断追求超越自我，是一个持续不断的历程。
保持开放的心态，允许自己的信念有被检讨的空间。
自我超越是建立学习型企业的基础。
随时随地牢记，是为了提升自己的心性而工作。
第二项修炼：改善心智模式心智模式，当我们观察世界，分析问题时，隐藏在我们内心深处，不易觉察的假设与成见。
根据以往经验，当前状况，自以为是的假设。
第三项修炼：建立共同愿景什么是愿景?愿景就是愿望的前景，愿望的影像。
愿景的属性是惠及众人的。
个人的愿景与企业的愿景是完全一致的。
杰尔韦尔奇的言论：企业家要做的两件事：1)制定企业的战略与规划(企业的使命，愿景，价值观);2)贯彻，执行，植入到每个员工。
怎么才算是建立了共同的愿景?愿景有清晰的感召力;有团队的精神领袖;有以终为始的绩效体系;检验这个愿景就是看，1)现有团队的成员，自我价值有无提高?2)是否有人愿意放弃高收入，高品质生活，社会层次更高的人，因为这个愿景，放弃本职工作加入你的团队?第四项修炼：团队学习：学习的首要任务不是接收新的资讯，而是改善旧有的心智模式。
团队学习中，最重要的是深度汇谈(融合，汇合，接纳，开放，包容)学习更应该侧重于那些你不接纳的，晦涩难懂的。
第五项修炼：系统思考领导者更是系统架构师;负责顶层思考设计，有全球化，开放的格局眼光，并保持持续学习成长。
团队成员是否能力相当，能力互补;对比标杆，发心，发愿，达成目标;战略一旦确定，领导者就是关键元素;领导者最重要的是打造团队的能力。
如何能建立起自己打造团队的能力?每个人都有自己独特的方法和风格。
领导力的定义：1)能定方向;2)有承担;领导力的核心：1)管理自己;2)管理他人。
分享一些领导者对于领导力的见解：所谓领导力，就是一个有目标的人，组织了一群没有目标的人，实现自己目标的能力;所有的领导力是思考能力;我们扪心自问，我们是企业的领袖还是企业的老板?老板用权利和利益，领袖用使命和梦想引领;领导力就是打造一个让员工产生归属感的组织的能力;领导力就是向全世界表达你愿景的能力;领导力是天生的吗?不是，只要有学习的决心和刻意练习，不断践行，分享梳理，就能掌握领导力。
《第五项修炼》
《第五项修炼》《第五项修炼》(The Fifth Discipline):21世纪的管理圣经•作者：彼得·圣吉（Peter M. Senge）：学习型组织之父，十大管理大师之一•首次出版：1990年•全书名：《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》•被誉为：o“21世纪的管理圣经”o20世纪屈指可数的几本管理经典之列o世界上影响最深远的管理书籍之一o世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖o《哈佛商业评论》评为近百年最具影响力的管理类图书《第五项修炼》是一本不同寻常的书，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。
《第五项修炼》是彼得·圣吉博士是在总结以往理论的基础上，并通过对4000多家企业的调研而创立的一种具有巨大创新意义的理论。
1990年《第五项修炼：学习型组织的艺术和实务》一书出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，在世界各地掀起了一阵阵学习管理的热潮，并于1992年荣获世界企业学会(World Business Academy)最高荣誉的开拓者奖(Pathfinder Award)。
由于其创新价值，并由于其已在无数美国企业中得到了成功的应用，引起理论界及企业的浓厚兴趣，在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。
这本书被评为“世界上影响最深远的管理书籍”之一。
而该书的作者彼得·圣吉被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，《金融时报》评述他是“顶尖管理大师”，《商业周刊》将其列为“十大管理大师之一”。
现在彼得·圣吉被誉为继彼得·杜拉克之后最具影响力的管理大师，被称为“‘学习型组织’理论之父”。
《第五项修炼》出版后迅速席卷全球，被各个行业的大小企业所认同，一些国际知名企业，如壳牌石油、福特汽车、克莱斯勒、摩托罗拉、苹果电脑等都随即以“五项修炼”作为操作方法，在企业内建立起了学习型组织。
第五项修炼每章读后感
第五项修炼每章读后感《第五项修炼》这本书，初读时感觉有些晦涩难懂，但随着深入每一章，我仿佛打开了一扇通往新世界的大门。
第一章“自我超越”，让我明白了人不能总是安于现状，要有不断突破自己的勇气和决心。
这让我想起了自己学骑自行车的经历。
那时候，我胆小又害怕摔跤，总觉得自己学不会。
看着小伙伴们骑着车在小区里欢快地穿梭，心里别提多羡慕了。
后来，我暗暗给自己打气，告诉自己一定能行！我从一次次摔倒中爬起来，腿上青一块紫一块也不在乎。
终于，我掌握了平衡，能自由自在地骑车啦！那种成就感，就像是突破了一个巨大的障碍，让我看到了更强大的自己。
这和书中说的“自我超越”简直如出一辙，只有不断挑战自己的极限，才能实现真正的成长。
第二章“改善心智模式”，让我懂得了我们看待世界的方式往往会影响我们的行动和决策。
就像我之前总觉得数学很难，一遇到难题就想放弃，觉得自己肯定做不出来。
但后来我尝试改变这种想法，告诉自己每一道题都有解决的办法，只是我还没找到而已。
慢慢地，我不再害怕数学，成绩也提高了不少。
这让我明白，我们的心智模式就像一副有色眼镜，如果不及时调整，可能会让我们错过很多美好的风景。
第三章“建立共同愿景”，强调了团队中拥有共同目标的重要性。
这让我想起了我们班参加拔河比赛的事儿。
比赛前，大家七嘴八舌，有的说随便玩玩，有的说一定要拿第一。
后来，班主任把我们召集在一起，让我们讨论到底想要达到什么样的结果。
经过一番讨论，我们一致决定要为班级荣誉而战，拿下冠军！有了这个共同的愿景，训练时大家都格外卖力，互相加油鼓劲。
比赛那天，我们心往一处想，劲往一处使，齐声喊着口号，最终赢得了比赛。
那一刻，我深深感受到了共同愿景的力量，它能让一群人团结在一起，爆发出巨大的能量。
第四章“团体学习”，让我了解到团队一起学习和交流的重要性。
记得有一次小组做项目，一开始大家各自为政，结果进展缓慢。
后来我们决定每天抽出一段时间，一起讨论、分享想法。
在这个过程中，我发现每个人都有自己独特的见解和创意，通过交流和碰撞，我们的方案越来越完善，最终出色地完成了任务。
第五项修炼第十二章基础总结读后感
第五项修炼第十二章基础总结读后感《第五项修炼》这本书我读完第十二章后，心里头五味杂陈，像是喝了一碗好汤，暖暖的回味无穷。
这一章讲的是“系统思考”，听起来高大上，其实说白了，就是让我们学会从全局看问题，别光盯着眼前的芝麻，而忘了地里的西瓜。
读到这里我想到自己以前老是头痛医头，脚痛医脚遇到点小麻烦就急得团团转，现在想想那是因为我没学会“系统思考”。
书里说要想真正解决问题，得先搞清楚问题的来龙去脉，就像修车一样，得找到故障的根本原因，才能对症下药。
书中还提到了“学习型组织”，听着挺玄乎，其实就是让团队里的每个人都愿意学、乐意分享，大家拧成一股绳，共同进步。
这让我想起了我们小区的跳广场舞的大妈们，她们每天晚上聚在一起，互相学习新舞步，气氛特别好，每个人都很开心，这就是个活生生的学习型组织啊！最让我触动的一点是，书里强调我们要有耐心，要有长远的眼光。
在这个快节奏的社会里，大家都想一蹴而就，恨不得今天种树，明天就能乘凉。
但现实哪有这么容易？就像养花一样，得浇水、施肥、修剪，还得等它慢慢成长。
成功也是一样，需要时间需要积累，需要坚持。
总之《第五项修炼》第十二章给我上了生动的一课，让我明白了解决问题不能只看表面，要深入骨髓；团队合作不是各扫门前雪，要齐心协力；追求目标不能急功近利，要脚踏实地。
这些道理说起来简单，做起来难但我相信，只要我们用心去实践，总有一天能成为真正的“系统思考者”。
在这篇读后感里，关键词出现的次数也挺有意思的。
比如“系统思考”出现了3次，看来这是文章里的重点，作者确实是从心眼里接受了这个概念。
“学习型组织”提了2次，说明团队一起学习、一起进步的印象也很深。
“解决问题”和“团队合作”各出现了2次和1次，反映出这两点也是作者关注的焦点。
但是“耐心”和“追求目标”虽然只提了一次，却都是金句里的关键词，就像是文章的调味料，少了它们味道就不那么醇厚了。
至于“长远眼光”，虽然没在文字里直接出现，但它的精神已经融入了整篇文章，就像是无形的线索，贯穿始终。
第五项修炼每章读后感
第五项修炼每章读后感最近读了《第五项修炼》这本书，感触还真不少。
这书里提到的好多观点和理念，都让我有种恍然大悟的感觉。
比如说自我超越这一章，以前我总觉得自己定下个目标，努力去达成就算是自我超越了。
可读了这书我才明白，真正的自我超越可没那么简单。
就拿我减肥这事来说吧。
我一直觉得自己胖，嚷嚷着要减肥，给自己定了个目标：一个月瘦十斤。
然后我就开始疯狂运动，每天累得要死，饭也不敢多吃。
一开始，体重确实掉了几斤，我还挺高兴。
可没几天，我就坚持不住了，运动也懒得动，看到好吃的更是管不住嘴。
结果呢，不但没瘦，还胖了几斤。
后来读了这书我才知道，我这根本就不是真正的自我超越。
真正的自我超越，不是单纯地定个目标然后拼命去做，而是要深入地了解自己，明白自己为什么要减肥，是为了健康，还是为了好看？要清楚自己内心深处的渴望和动力在哪里。
还有改善心智模式这一章，也让我深有体会。
以前我看待事情总是很片面，很固执，觉得自己的想法就是对的。
有一次，我和朋友一起出去玩，我们商量着去哪里。
我特别想去爬山，觉得既能锻炼身体又能欣赏风景。
可朋友想去海边，说能放松心情，享受阳光沙滩。
我当时就特别不理解，觉得爬山多好啊，海边有啥好玩的。
结果因为我的固执，我们闹得有点不愉快。
读了这书我才明白，我那就是心智模式太僵化了。
我总是按照自己固有的想法去看待事情，不愿意接受别人的观点，也不愿意尝试从不同的角度去思考问题。
如果当时我能试着去理解朋友的想法，也许我们就能度过一个愉快的假期。
系统思考这部分更是让我大开眼界。
以前我做事情总是只看眼前，不考虑长远。
有一次，我为了省钱买了一双便宜的鞋子，结果没穿几天就坏了，还得重新买，算下来花的钱更多。
这就是我没有系统思考的后果，如果我当时能多想想，考虑到鞋子的质量和耐用性，而不是只看价格，也许就不会浪费钱了。
团队学习这一章也给了我很多启发。
以前在团队合作的时候，我总是不太愿意听取别人的意见，觉得自己的想法最好。
有一次做一个项目，我和同事们分工合作。
管理学基础各章自测练习含答案
管理学基础各章自测练习含答案管理学考试每年都有会有很多考生在网上搜寻相关的资料来温习，为了方便大家，我特意把管理学所有的题型都汇集起来，供大家参考。
第一章管理和管理学一、单项选择1．在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（D）。
A．计划B．组织C．领导D．控制2．“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（C）A．泰罗B．法约尔C．西蒙D．韦伯3．“凡事预则立，不预则废”，说的是（D）的重要性。
A．组织B．预测C．预防D．计划4．组织是管理的基本职能之一，它是由（C）三个基本要素构成。
A．目标、原则和结构B．目标、部门和效率C．目标、部门和关系D．目标、部门和人员5．为了保证计划目标得以实现,就需要有控制职能,控制的实质就是使（A）。
A．实践活动符合于计划B．计划接近实际活动C．实践活动具有指标约束D．计划得以严格执行6. 当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（D）的角色。
A．发言人B．组织联络者C．领导者D．精神领袖7．对于基层管理者来说，具备良好的（C）是最为重要的。
A．人际技能B．概念技能C．技术技能D．管理技能二、多项选择1．管理作为一种特殊的实践活动，具有其独特的性质，比如（ABC）。
A．管理具有二重性B．管理具有科学性C．管理具有艺术性D．管理具有时效性2.关于高层、中层和基层管理者三者之间的关系，可以描述为：（ABD）。
A．他们所履行的管理职能是相同的B．高层管理者花在计划职能上的时间要比基层管理者多C．高层管理者花在控制职能上的时间要比基层管理者少D．基层管理者花在领导职能上的时间要比高层管理者多3．明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（ACD）。
A．人际关系角色B．组织角色C．信息角色D．决策角色4．管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如（BCD）。
A．信息技能B．技术技能C．人际技能D．概念技能5.对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素就是宏观环境，它主要包括（ABCD）。
第五项修炼第十章心智模式读后感
第五项修炼第十章心智模式读后感篇一第五项修炼第十章心智模式读后感嘿，朋友们！最近读了《第五项修炼》的第十章——心智模式，这可真是让我思绪万千啊！说真的，一开始我还觉得这玩意儿可能会很枯燥，毕竟什么心智模式听起来就挺高深莫测的。
但读着读着，我发现它就像一把神奇的钥匙，能打开我心中那些一直困惑着我的小锁。
这一章里提到的很多观点，让我有种恍然大悟的感觉。
比如说，我们常常被自己固有的心智模式所束缚，就像被一个无形的笼子关住了，还不自知！也许我们觉得自己看到的就是全部，但可能只是冰山一角。
我就想到自己以前，总觉得自己的学习方法是最好的，死磕到底，结果成绩也没多大提升。
这不就是被自己那顽固的心智模式给坑了嘛！还有啊，书中说要不断反思和审视自己的心智模式。
这可不容易啊！我觉得有时候我都不敢直面自己内心那些隐藏的想法，怕一旦挖出来，会发现自己原来是那么固执和无知。
但不这样做，又怎么能进步呢？这让我想到，在和朋友相处的时候，是不是我也因为自己的心智模式，误解了别人的好意？可能我觉得对方说话冲，其实只是我自己的理解有偏差呢？读完这一章，我就在想，改变心智模式，是不是就像给自己的大脑来一场大改造？这过程肯定不容易，但说不定会让我的人生有大不同。
我觉得吧，未来的路还长，我得时刻提醒自己，别被那该死的固有模式给套住啦！你们说，改变心智模式是不是真的能让我们的生活变得更好呢？篇二第五项修炼第十章心智模式读后感哎呀妈呀，读完《第五项修炼》第十章心智模式，我这脑袋里简直像开了一场混乱又精彩的派对！一开始读的时候，我心里还犯嘀咕：“这能讲出啥新鲜玩意儿？” 结果呢，啪啪打脸！这一章真的让我有种被雷劈中、瞬间清醒的感觉。
你知道吗？我们每个人心里都有那么一套心智模式，就像个隐形的导航仪，指挥着我们的想法和行动。
可问题是，这导航仪有时候会带错路啊！比如说，我一直认为自己不擅长数学，每次遇到难题就想放弃。
这难道不是被自己的心智模式给忽悠了？也许我根本没那么差劲，只是自己给自己设了限。
第五项修炼目录
第五项修炼作者：彼得·圣吉序——第01章重圆破镜第02章你的组织有学习智障吗？第03章从啤酒游戏看系统思考第04章第五项修炼的微妙法则第05章新眼睛看世界第06章以简驭繁的智慧第07章纵观全局掌握重点第08章见树又见林的艺术第09章自我超越第10章心智模式第11章共同愿景第12章团体学习第13章掌握修炼的进阶第14章超越办公室政治第15章无为而为的有机管理第16章不再与时间为敌第17章工作与家庭之间第18章微世界：学习实验室巡礼第19章领导者新角色第20章第六项修炼？第21章重写思考法则第22章不可分割的整体傅宗科---学习型组织中国培训第一人十五年来专业、专注、专心、专一致力于学习型组织五项修炼管理方法在国内的推广和培训工作。
愿学习型组织在我国开花结果、落地生根，红遍大江南北。
主讲人介绍傅宗科博士学习型组织中国培训第一人，学习型组织五项修炼管理方法的研究、宣传、培训、推广的资深专家。
北京太极鸿达管理培训有限公司总经理,学习型组织管理培训中心主任。
他少年立下“一生要做一二件有益于时代的事”的志愿。
1974年参军服务于北京装甲兵技术学院，1982年申请离开部队，选择《徐霞客游记》路线只身骑车进行实地踏勘考察近四年，行程43000多公里，途经20个省区590多个县市，目睹了这条路线上人文自然地理的变化和新时代风貌，有志为丰富研究《徐霞客游记》做终生的努力。
此举曾受到中央和地方数百家新闻单位的关注，进行报道。
中央电视台又以其考察事迹为主线拍摄徐霞客电视片《山魂水魄》，被人们称之为“当代徐霞客”。
1988—1991年经于光远、潘琪先生推荐，陈佳洱校长特批到北京大学地理系学习深造，并申请获得国家自然科学基金资助继续从事研究。
之后于1993年创办北京太极鸿达信息公司。
1995年一次偶然机会,他接触风靡世界的学习型组织管理方法,选择讲授《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》，作为服务社会的一件大事，计划用十年时间致力于在中国的培训、推广、普及工作，并发愿使中国20％的企事业接触第五项修炼管理方法，有2％的中国企事业实践应用这套现代管理方法。
第五项修炼每章读后感
第五项修炼每章读后感第五项修炼是一本以自我成长、提升为主题的书籍。
通过作者对于修炼的思考和理解，我们可以得到一些关于人生、人性和内心的深刻启示。
在这本书中，我印象最为深刻的是作者对于情绪的理解和控制。
情绪是人类内心最真实的表达，它能够左右一个人的思维、行为和决策。
然而，情绪也是我们最难以掌控的一部分。
在日常生活中，我们常常因为情绪的波动而受到影响，有时会因为一点小事而变得愤怒，有时会因为一句话而变得伤心。
而且，在情绪的主导下，我们往往会失去理性和冷静，做出一些后悔的决定。
在《第五项修炼》的第一章中，作者引用了一位心理学家的观点，称情绪是“能给你带来活力的抽象身上带着动力的力量”。
这让我产生了一些新的思考。
如果我们能够掌控情绪，把它转化成积极的力量，我们就能够更好地驾驭自己的人生。
在书中，作者提到了一种方法，即“情绪观察术”，来帮助我们从更宽广的角度看待情绪。
这种方法要求我们在情绪波动时，不要被其左右，而是以观察者的视角，冷静地观察自己的情绪。
通过这种观察，我们可以更好地理解情绪的起因和变化，从而找到合适的方式来应对。
此外，书中还讲述了一种非常重要的情绪管理技巧——“情绪调节”。
情绪调节是指我们通过不同的方法来改变、平衡和调整自己的情绪状态。
作者在书中提到了一些具体的调节方法，如放松法、运动法、心理援助等。
通过这些方法，我们可以更好地调节自己的情绪，让自己更加平静、理性和积极。
在读完这本书后，我开始尝试运用作者提到的情绪管理技巧。
我在生活中遇到的一些困难和挫折时，努力去观察和理解自己的情绪，然后运用合适的调节方法来平衡和处理。
我发现，当我学会控制自己的情绪时，我能够更好地处理问题，更好地与他人交流，也更加乐观和自信。
第五项修炼给予了我关于情绪的新的认识和思考。
通过书中的指导和启示，我逐渐意识到人的情绪是可以被控制和调节的，并且懂得了如何应对情绪的方法。
这样的提升不仅仅是对个人内心的成长，也是对整个人生质量的提升。
第五项修炼
中文名: 第五项修炼英文名: The Fifth Discipline资源格式: PDF发行时间: 1998年地区: 美国语言: 简体中文简介:《第五项修炼》这部巨著于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献——发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图：学习型组织。
美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。
作者简介：彼得·圣吉（Peter M. Senge），1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引；1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士，孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。
《第五项修炼》这部巨著便是他们研究成果的结晶。
该书于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward），以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。
美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师之一。
他的理想，也感召了戴明（Edwards Deming）、哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）、麻省理工学院的雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一群有崇高理想的企业家们，成为他所主持的麻省理工学院“组织学习中心”的工作伙伴，共同为学习型组织的发展而努力，并朝向建立全球性的组织学习中心网络之目标迈进。
目录:导读再造组织的无限生机第一部全面体检你的组织第一章重圆破镜第二章你的组织有学习智障吗？第三章从啤酒游戏看系统思考第二部新思考、新视野第四章第五项修炼的微妙法则第五章新眼睛看世界第六章以简驭繁的智慧附录系统基模第七章纵观全局掌握重点第八章见树又见林的艺术第三部四项核心修炼第九章自我超越第十章心智模式第十一章共同愿景第十二章团体学习第十三章掌握修炼的进阶第四部进入学习时代第十四章超越办公室政治第十五章无为而为的有机管理第十六章不再与时间为敌第十七章工作与家庭之间第十八章微世界：学习实验室巡礼第十九章领导者新角色第五部余响第二十章第六项修炼？第二十一章重写思考法则第二十二章不可分割的整体。
《第五项修炼》读书笔记
第 五 项 修 炼——学习型组织的艺术与实务读 书 笔 记李宝凡李宝凡2012年12月原书作者：彼得·圣吉博士序言一，赵耀东《一扇重新看世界的窗》。
喜的是，系统思考的精神竟与许多古老的中国思想不谋而合；忧的是，这些思想与智慧，经过清末以来的西化与反传统运动，至今已被弃之如敝屣。
之如敝屣。
序言二，杨通谊《伟大的时代先驱》。
新兴的系统思考、学习型组织是以“系统动力学”为核心的。
为核心的。
中文版序，彼得·圣吉博士《为人类找出一条新路》远古的人类并未把自己跟气息的世界加以区分。
集体的智慧高于个体，让集体的智慧不断化为个体智慧。
强调尊重个人愿景。
界加以区分。
集体的智慧高于个体，让集体的智慧不断化为个体智慧。
强调尊重个人愿景。
导读：杨硕英《再造组织的无限生机》1．人类群体危机最根本的症结，在于我们片段而局部的思考方式，及由其所产生的行动。
它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群已的一体感。
它造成了目前切割而破碎的世界，使我们丧失了群已的一体感。
2．这是一本探讨个人及组织生命的书，当掌握这些力量，个人的生命空间会变得很大，成为最重要事情的“学习者”；组织成为“学习型组织”。
否则，组织会陷入各种令人困惑的“组织学习障碍”。
趋势之外复杂变化的背后本质——整体动态运作的基本机制。
系统动力学，混沌理论。
复杂变化的背后本质——整体动态运作的基本机制。
系统动力学，混沌理论。
成长极限成长环路存在极限。
其中一项因素叫作时间滞延。
佛睿思特正是由中小学教育研究着手的。
的。
突破非线性思考原来当我们面对复杂问题时，总是习于将其分割成可以处理的片段来思考，然后加以整合。
合。
动态性复杂：分割处理的思考方式，让我们丧失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步。
不可思议的地步。
这些背后的力量，有时会抵消个人或者群体改善总是的所有努力，它会诱使我们舍本逐末、避重就轻、愈治愈糟、一犯再犯，甚至兴奋而努力地制造共同悲剧。
管理理论第13章-控制工作基础
第十三章控制工作基础【本章导读】本章介绍管理控制职能的基本知识，包括控制的作用、控制工作的过程以及控制的基本类型，目的是为控制系统的构建奠定基础。
第一节管理控制及其功能一、管理控制的概念管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。
具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差异和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。
控制就像一艘船上的舵使组织朝着正确的方向行进。
它不时地以工作业绩(财务的、生产的与其他的)的形式将组织的实际方位与预期的方位进行比较。
控制为组织提供了一种机制，在工作偏离可接受的范围时调整行进的路线。
控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联，相互依存，缺一不可。
控制标准是预定的工作标准和计划标准，它是检查和衡量实际工作的依据。
如果没有控制标准，衡量实际工作便失去了根据，控制工作便无法进行；偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。
了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。
如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展；矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。
所以说，根据实际情况和需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节。
二、管理控制的特点管理工作中的控制，其控制过程及基本原理与物理、生物、经济及其他各方面的控制没有什么区别。
请看看电冰箱是怎样工作的：首先，要利用温控器设置电冰箱室内的温度标准(控制标准)；然后，借助传感器随时测量电冰箱室内的实际温度，以便获取温度偏差(偏差信息)；一旦电冰箱室内的实际温度高于预先设定的温度标准，温控器便向压缩机下达指令，压缩机开始启动，制冷(矫正措施)。
但是，与电冰箱等机械控制系统相比，管理控制又有其自身的特点。
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共同愿景与第五项修炼
愿景为何夭折？ 1.随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家的集中关注，并 引发无法控制的矛盾。如果这种情况发生，愿景就会夭折；
2.实现愿景的过程会遇到明显的困难和障碍，大家可能会因此失去信心，也 可能导致愿景的夭折；
3.当人们忘掉彼此间的连通性时，愿景也会夭折。
共同愿景与系统思考—协同效益
•冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧”
加入投入指南
•自己先加入 •直截了当 •让对方选择
把愿景植根于指导性理念之中
回答“是什么”、 “为什么” 、“怎么 做”
正面愿景和负面愿景
恐惧的力量驱使负面愿景，愿望的力量驱动正面愿景
创造性张力与对真相的承诺
保持其愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察
第三部分：各项核心修炼：建设学习型组织
•第十章：共同愿景
•第十一章：团队学习
定义及重要性
指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在 一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现目标的内 在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使 命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入 共同愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从 而能够提升组织，超越平庸 给大家带来勇气 帮助建立支配一切的总目标 能够激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验
讨论
在团队学习中，对于个人，你最看重的品质是 什么？
5、实习演练—缺失的环节
学会如何“演练”
即深度汇谈会议，包括的基本条件： （1）整个“团队”一起参加 （2）解释深度汇谈的基本规则 （3）实施这些基本规则。如果任何人能够未能“悬挂” 自己的假设，那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇 谈”，而是“商讨” (4)创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困 难、最微妙和矛盾冲突的问题
•第十二章：基础 •第十三章：推动力
第十二章： 基础
书中的核心理念已经被认真从事组织学习的实践 者所普遍接受，成为未来工作发展的新的基础。
1.建立深度交流的反思型文化
•强调交流的重要性 •参与式开放是不够的，要建立反思型开放
2.人的成长
•首先要有一个值得承诺投入的目标
•第二建立有转化力的人际关系பைடு நூலகம்“面对面的相互支持”，学 会聆听 •第三要从我做起
建立共同愿景的修炼
1、激励个人愿景
2、从个人愿景到共同愿景 “全息摄影” ★建设共同愿景修炼的方法 第一步：放弃传统观念 第二步：领导者不断分享自己的个人愿景，并学会聆听
愿景的推广：加入、投入和顺从
对愿景的几种态度
•承诺投入：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）
•报名加入：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事
愿景画出我们想要创造的未来图景，系统思考则揭示我们 如何创造了我们目前的现状。
团队的智慧潜力
▲协同校正：一组人群中出现一个整体功能的现象
图一
×
图二
√
▲集体修炼
包括深度汇谈和商讨
▲需要实习和演练的过程
团队学习的修炼
1、深度汇谈与商讨
商讨（discussion）：比喻成一种游戏，就像“打乒乓球一样，我们把球 打来打去”，游戏的目的通常是“取胜”，而在这里要取胜就是要让大家 接受自己的观点。 缺点：把注意力放在赢得胜利上，并不符合协调性和真相优先的原则。 深度汇谈（dialogue）：意义在人与人之间的流动。“意义的共享池” 我们不是要赢得一方的胜利，相反，如果做的得当， 大家都赢得胜利
评价
该书提出学习型组织的创建主要通过自我超越、改善心 智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼进 行。 共同愿景的修炼,就是要使人们在极力看远的同时,把焦 点聚集在同一个地方,也就是把个人的追求转变为大家共同 的追求,从而把个人创造力转化为协同力。个人认为，共同 愿景是一项难完成的修炼，但一旦能够实现共同愿景的修 炼，对实现组织凝聚力能够发挥很大作用。 通过对团队学习认识到，团队学习的重点不是学习新知 识,而是要相互学习,学习如何一起相处和合作,知识的学习 也只有在这样的前提下进行才能发挥更大的作用。而要使 一个团队实现愉快而卓有成效的合作,就要进行有效沟通。
•真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守 “法 则的严格字义”，是好兵 •形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是还不 错的兵 •勉强顺从：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不 得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。 •不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫 我做”
团队学习与第五项修炼
系统思考的观点和系统思考的工具都是团队学习实践 的中心内容
系统思考是人由片面看到整体，让我们看见小而效果 集中的高杠杆点。运用系统思考能产生以小博大的力量。 我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿 望。从全局宏观的角度来思考群体的价值取向，进而调 整自己的价值取向。
第四部分：实践中的反思
2.建立适应性的组织
寻求一种方法来建设组织能力，以便更好地应对不 断的变化。
3.业绩与幸福感
营造更有意义、更有满足感和成就感的氛围，会带来极大的业 绩提升。
案例： 英特尔公司 戴夫· 马辛负责建设9号芯片厂。这份工作极具挑战性，而且压力 大，工作期间他的心脏病发作了。幸运的是，及时送到急诊室，心 脏也没有收到永久性的伤害。通过这件事，他有了一个极大转变， 开始按时上班，用更多的时间去交流和反思。 这次转变也给工厂带来了影响。人们开始不再辛苦地工作，而是 更聪明地工作。
★深度汇谈的三个必要的基本条件 （1）悬挂假设。即意识到自己的假设，并把它 拿出来接受检查
（2）相互看成同事
（3）为深度汇谈“护持场境”的辅导员
2、深度汇谈和商讨的平衡—互为补充的必要 实践 3、反思、探寻技能对深度汇谈的出现更有保障 4、面对“现实”：冲突与习惯性防卫
冲突会变成富有成效的创新力→利用冲突 习惯性防卫会阻碍团队的能量流动→大胆说出自己想法
3.把组织看成生命系统
（1）机器时代VS人类社区 •把企业看做是生命系统就是把它看做是人类社区 •回答：我们怎样看待企业——是作为人类社区，还是赚钱的 工具（机器）？
（2）工作怎么完成? 知识的管理+协作
第十三章：推动力
1.不同的变革方式
学会深度汇谈、系统思考、自我超越等修炼工具,了解公司 的愿望和客户的愿望以达成目标。