第五项修炼第10章-第13章

评价
该书提出学习型组织的创建主要通过自我超越、改善心 智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考五项修炼进 行。 共同愿景的修炼,就是要使人们在极力看远的同时,把焦 点聚集在同一个地方,也就是把个人的追求转变为大家共同 的追求,从而把个人创造力转化为协同力。个人认为，共同 愿景是一项难完成的修炼，但一旦能够实现共同愿景的修 炼，对实现组织凝聚力能够发挥很大作用。 通过对团队学习认识到，团队学习的重点不是学习新知 识,而是要相互学习,学习如何一起相处和合作,知识的学习 也只有在这样的前提下进行才能发挥更大的作用。而要使 一个团队实现愉快而卓有成效的合作,就要进行有效沟通。
建立共同愿景的修炼
1、激励个人愿景
2、从个人愿景到共同愿景 “全息摄影” ★建设共同愿景修炼的方法 第一步：放弃传统观念 第二步：领导者不断分享自己的个人愿景，并学会聆听
愿景的推广：加入、投入和顺从
对愿景的几种态度
•承诺投入：想要、志愿实现愿景；创建任何必要的“法则”（构架）
•报名加入：想要、志愿在“法则的内在精神”范围内做力所能及的事
团队学习与第五项修炼
系统思考的观点和系统思考的工具都是团队学习实践 的中心内容
系统思考是人由片面看到整体，让我们看见小而效果 集中的高杠杆点。运用系统思考能产生以小博大的力量。 我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿 望。从全局宏观的角度来思考群体的价值取向，进而调 整自己的价值取向。
第四部分：实践中的反思
•冷漠：既不反对，也不赞成愿景；没兴趣，没干劲儿；“到下班时间了吧”
加入投入指南
•自己先加入 •直截了当 •让对方选择
把愿景植根于指导性理念之中
回答“是什么”、 “为什么” 、“怎么 做”
正面愿景和负面愿景
恐惧的力量驱使பைடு நூலகம்面愿景，愿望的力量驱动正面愿景
创造性张力与对真相的承诺
保持其愿景的同时，持续投入对现实的清醒观察
第三部分：各项核心修炼：建设学习型组织
•第十章：共同愿景
•第十一章：团队学习
定义及重要性
指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在 一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现目标的内 在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使 命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入 共同愿景能够振奋精神，焕发生气，扩张激情，从 而能够提升组织，超越平庸 给大家带来勇气 帮助建立支配一切的总目标 能够激励大家勇于承担风险，勇于探索和实验
3.把组织看成生命系统
（1）机器时代VS人类社区 •把企业看做是生命系统就是把它看做是人类社区 •回答：我们怎样看待企业——是作为人类社区，还是赚钱的 工具（机器）？
（2）工作怎么完成? 知识的管理+协作
第十三章：推动力
1.不同的变革方式
学会深度汇谈、系统思考、自我超越等修炼工具,了解公司 的愿望和客户的愿望以达成目标。
讨论
在团队学习中，对于个人，你最看重的品质是 什么？
•真心顺从：看清了愿景的好处，会做任何分派做的事，而且会多做；遵守 “法 则的严格字义”，是好兵 •形式顺从：大体看清了愿景的好处，会做分派做的事，但不会多做；是还不 错的兵 •勉强顺从：看不清愿景的好处，不过还不想为它丢掉饭碗；分配做的事，不 得不做，做得差不多就行了；并且还明确表示：他并不是真心合作。 •不顺从：看不清愿景的好处，不愿做分派的事；“我不做这个，你不能强迫 我做”
★深度汇谈的三个必要的基本条件 （1）悬挂假设。即意识到自己的假设，并把它 拿出来接受检查
（2）相互看成同事
（3）为深度汇谈“护持场境”的辅导员
2、深度汇谈和商讨的平衡—互为补充的必要 实践 3、反思、探寻技能对深度汇谈的出现更有保障 4、面对“现实”：冲突与习惯性防卫
冲突会变成富有成效的创新力→利用冲突 习惯性防卫会阻碍团队的能量流动→大胆说出自己想法
愿景画出我们想要创造的未来图景，系统思考则揭示我们 如何创造了我们目前的现状。
团队的智慧潜力
▲协同校正：一组人群中出现一个整体功能的现象
图一
×
图二
√
▲集体修炼
包括深度汇谈和商讨
▲需要实习和演练的过程
团队学习的修炼
1、深度汇谈与商讨
商讨（discussion）：比喻成一种游戏，就像“打乒乓球一样，我们把球 打来打去”，游戏的目的通常是“取胜”，而在这里要取胜就是要让大家 接受自己的观点。 缺点：把注意力放在赢得胜利上，并不符合协调性和真相优先的原则。 深度汇谈（dialogue）：意义在人与人之间的流动。“意义的共享池” 我们不是要赢得一方的胜利，相反，如果做的得当， 大家都赢得胜利
5、实习演练—缺失的环节
学会如何“演练”
即深度汇谈会议，包括的基本条件： （1）整个“团队”一起参加 （2）解释深度汇谈的基本规则 （3）实施这些基本规则。如果任何人能够未能“悬挂” 自己的假设，那么团队就要承认它现在做的不是“深度汇 谈”，而是“商讨” (4)创造氛围，鼓励大家围绕团队的中心工作，提出最困 难、最微妙和矛盾冲突的问题
2.建立适应性的组织
寻求一种方法来建设组织能力，以便更好地应对不 断的变化。
3.业绩与幸福感
营造更有意义、更有满足感和成就感的氛围，会带来极大的业 绩提升。
案例： 英特尔公司 戴夫· 马辛负责建设9号芯片厂。这份工作极具挑战性，而且压力 大，工作期间他的心脏病发作了。幸运的是，及时送到急诊室，心 脏也没有收到永久性的伤害。通过这件事，他有了一个极大转变， 开始按时上班，用更多的时间去交流和反思。 这次转变也给工厂带来了影响。人们开始不再辛苦地工作，而是 更聪明地工作。
•第十二章：基础 •第十三章：推动力
第十二章： 基础
书中的核心理念已经被认真从事组织学习的实践 者所普遍接受，成为未来工作发展的新的基础。
1.建立深度交流的反思型文化
•强调交流的重要性 •参与式开放是不够的，要建立反思型开放
2.人的成长
•首先要有一个值得承诺投入的目标
•第二建立有转化力的人际关系：“面对面的相互支持”，学 会聆听 •第三要从我做起
共同愿景与第五项修炼
愿景为何夭折？ 1.随着愿景涉及的人越来越多，不同的观点可能会分散大家的集中关注，并 引发无法控制的矛盾。如果这种情况发生，愿景就会夭折；
2.实现愿景的过程会遇到明显的困难和障碍，大家可能会因此失去信心，也 可能导致愿景的夭折；
3.当人们忘掉彼此间的连通性时，愿景也会夭折。
共同愿景与系统思考—协同效益