解析IBM的种领导角色和大领导力层次(终审稿)

解析I B M的种领导角色和大领导力层次
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
解析IBM的4种领导角色和5大领导力层次
彭剑锋?蔡青
领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。

对领导者来说，最重要的是要知道自己的长处，也要知道自己在哪些方面不是那么灵光，哪些领域有可能是你的致命伤。

接下来你就需要不断地改变自己，需要你尽量去找做得好的事情去发挥。

领导力的强弱直接表现出领导者的素质和能力，为了能够更好地培养领导力，IBM有自己的领导力模式和培养方式来提升领导者的能力，从而促进公司的成功和发展。

三环领导力模型路易斯·郭士纳在他的自传《谁说大象不能跳舞》一书中曾提到IBM的CEO所需具备的素质有：
精力：超凡的个人精力、耐力、强烈的行动意识；
组织领导能力：战略意识、带动和鼓舞其他人的能力、最大限度发掘公司潜力的激情、组建强有力的团队、最佳地发挥别人的潜能；
市场领导能力：杰出的语言表达能力、出席和参与业内以及与客户之间的CEO级别的活动
个人素质：聪明、自信且自知自己之不知、善于倾听、决策果断—无论在业务活动中还是在人事制度中、激情洋溢、坚决以客户为中心、天性做事迅速且有影响力
正直
领导力可以说是公司任何指令的龙头，领导力的好坏关乎后续决策能否获得成效的命运，从而直接影响到公司的运营成果。

如果要使公司的运营顺利进行并获得成功，那么这就需要一套完整的体系来筛选和评价领导力，使公司的领导力能够得到有效执行。

关于领导力素质的评价，各个公司有自己的一套衡量领导力的体系，当然IBM自己也有一套独特的体系——三环领导力模式（如上图），即一个核心（对事业的热情）和三大要素（致力于成功、动员执行、持续的动力），三大要素围绕核心运转，这其中还要考虑客户的需求和执行的速度这两个要素，它们两个要素可以看作是三环领导力这架飞机的两翼。

环心：对事业的热情
IBM认为公司中优秀的领导者对事业、对赢得市场、对使IBM的技术和业务能处于世界领先地位等充满了激情和热情。

对事业热情的衡量指标包括很多，诸如展现出富有感染力的热情、基于企业现实并能够以乐观自信的方式对市场做出应对、热衷于赢得市场、能够清晰地描绘出IBM未来的蓝图、对IBM的解决方案有成就感。

环1：致力于成功
三环领导力模式的第一环就是致力于成功，这个是衡量IBM的领导者是否具有成功的志向和毅力，具体包括对客户的洞察力、突破性思维、渴望成功的动力。

这三个方面又对应有各自的衡量要素。

对客户的洞察力的衡量要素包括站在客户和IBM的角度来看待客户企业、深刻理解客户的环境变化、设计方案超出客户的预期、一切以满足客户的需要为优先选择、尽最大努力满足客户的基本和未来的需求、以解决客户所面对的问题为核心。

突破性思维的衡量要素包括在必要时刻突破所谓的条条框框、积极创造新理念、从战略的高度而不是依据先例做决策、第一要务是为企业创造突破性改进、看出不易被发觉的联系、在纷繁复杂的业务环境中积极主动寻求并开拓突破性的解决方案、互动高效地与别人探讨创造性的解决方案。

渴望成功的动力的衡量要素包括设定富有挑战性的目标以显着提高绩效、在工作过程中不断地进行改变以取得更好的成绩、试图寻找更简
单更好的解决问题的方法、将主要精力集中于对业务影响最大的事情上、投入大量的时间并能适当冒险把握住新的商机、坚持不懈地实现预定的目标。

环2：动员执行
任何经过深思熟虑做出的决策，最终都要通过执行力落到实处，这样才能把决策转化为真正的实际营运效果。

一位杰出的领导是否有执行力，在于他能否动员团队执行，为了达到这个目标，可以从四个方面来考察，即团队领导力、直言不讳、协作、决断力和决策能力。

这四个方面又各自细分了小指标来衡量。

团队领导力的衡量指标：使领导风格与环境相协调、创造出接受新观念的氛围、传递出清晰的方向感并使组织充满紧迫感。

直言不讳的衡量指标：言行一致、说到做到；行为端正；尽管有时很难与人坦率地对话，但是还是要尽力坦诚相待；营造一个开放、共享的沟通环境；寻求别人的真实反馈来改善自己的行为；使用清晰地语言和简朴的对话进行沟通。

协作的衡量指标：在全球寻找合作机会、具备在多样性跨文化的环境中工作的能力、从多种渠道提取信息以做出更好的决策、遵守诺言、应用相应的方法建立一个具有凝聚力的团队。

判断力和决策力的衡量指标：在不确定、信息不完全和复杂的情况下，能够果断地采取合适的行动；有效地处理危机；快速决策；遵从明确的原因诚邀他人参与到决策过程中来，以便更好地解决问题。

环3：持续动力
持续的动力是领导力能否永续存留下去的关键因素，而判定一个优秀的领导者能否为组织带来持续的动力，IBM有自己的三条准则，它们分别是发展组织能力、指导开发优秀人才、个人贡献。

这三个准则又有自己的衡量指标。

发展组织能力的评价指标：建立高效的组织网络和联系、与他人合理分享所学到的知识和经验、为满足不断变化的要求而调整团队的流程和结构、支持参照和比较公司之外的信息渠道来开发创新的解决方案。

指导开发优秀人才的评价指标：真实地表达对他人潜能的期望、对他人的工作提供具有建设性的反馈、帮助他人学会如何成为一个有效的领导者、辅助他人发挥出自身的领导作用、提拔人才、与自己的下属直接合作以便及早分配以培养为目标的任务、以身作则鼓励重视学习的氛围。

个人风险的评价指标：真诚地支持IBM的战略及其目标、放开自己的关键人才以满足IBM其他部门的需要、所做的决定与选择要与IBM的使命和目标保持一致、辅助他人确定复杂情况中的主要问题、保持本职工作的职业和技术知识。

企业的成功不是只靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。

4种领导角色和5个领导力层次
IBM对领导力的培养给予了足够的重视，并认为公司获得成功发展的源动力在于各层领导力的强弱。

IBM大中华区董事长周伟焜曾经谈到4种领导角色和5个领导力层次。

IBM的4种领导角色分别是业务主管、国家/区域主管、职能主管、总部主管。

业务主管(Business Manager)：战略家，架构师，协调人。

跨国界地发现机会，规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。

国家/区域主管(Country Manager)：感应器，建筑师，参与者。

作为企业在该地区的代表与负责人, 横向整合资源, 贴近客户和市场灵活和快速反应。

职能主管(Functional Manager)：扫描仪，传播人，推动者。

用全球视角与专业职能知识, 在全球范围内发现并推动跨地区的经验与积累的分享。

总部主管(Corporate Manager)：领导人，伯乐，教练。

总体上领导企业; 发掘培养优秀业务, 国家/地区和职能主管; 并协调他们之间互动。

IBM的5个领导层次包括职位和权利、资源和个人关系、成绩和贡献、薪火相传、大家追随你。

第一层次就是职位和权利，员工跟随你是因为出于职业的要求，他们必须这样做，这也是最低的层次。

第二层次是资源和个人关系，你开始和部分员工有了进一步好的关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。

第三层次是成绩和贡献。

因为你为组织或公司做出的成绩是有贡献的，在单位和组织里面建立了威信。

员工开始信服公司领导。

这三点是一般的公司领导人必须达到的，如果给打一个分，也就是及格。

后面两个则是对领导人的更深一步的要求。

第四层次是薪火相传。

好的领导不仅在公司和单位里面培养了很多人，员工跟随你是因为你对他们的培养和提拔，领导能力已经超越了光是靠个人关系受到大家尊敬，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。

第四个层次是做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有能力带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务是非常重要的。

第五层次，也是最高的层次。

大家跟随你、尊重你是因为你的品德、为人、能力以及你所代表的目标和理想，这一点很难，有时候可能是天生的，或者说做到这一点是数十年的积累，不是一朝一夕能够做到的事情。